Итак, Мишель, Нил и растущая с каждым днем команда People Operations создали систему подкрепляющих сигналов, целью которой было улучшение качества руководства в Google. В самом открытом из опросов — полугодовой «Обратной связи снизу вверх» (Upward Feedback Survey) — команды должны дать анонимную обратную связь о своих менеджерах.
Пример отчета по менеджерам в рамках опроса «Обратная связь снизу вверх» © Google, Inc.
Мой менеджер дает мне практические рекомендации, помогающие мне повысить производительность.
Мой менеджер не занимается микроменеджментом (то есть не зацикливается на мелких вопросах, которые должны решаться на других уровнях).
Мой менеджер проявляет внимание ко мне как к человеку.
Мой менеджер помогает команде сосредоточиться на главных результатах.
Мой менеджер регулярно предоставляет релевантную информацию от своего менеджера и высшего руководства.
Мой менеджер провел со мной серьезную дискуссию о моем карьерном развитии за последние полгода.
Мой менеджер ставит перед нашей командой четкие цели.
У моего менеджера есть технические знания (кодирование — для технического отдела, бухгалтерия — для финансового), необходимые для эффективного управления мной.
Я порекомендую своего менеджера другим гуглерам.
Сам опрос представляет собой чек-лист. Если вы демонстрируете все аспекты поведения, указанные в списке, то вы — замечательный менеджер.
Результаты доводятся до менеджеров в следующем виде.
Пример отчета по менеджерам в рамках опроса «Обратная связь снизу вверх». Показательные данные © Google, Inc.
Обратите внимание, что результаты предоставляются менеджерам для их развития, но не влияют напрямую на рейтинги эффективности или размер вознаграждения. Я сам лишился этого аргумента воздействия на свою команду. Когда мы запускали «Обратную связь снизу вверх», я думал, что этот опрос даст возможность очистить Google от худших менеджеров — тех, кто причинял больше всего неприятностей подчиненным и тянул вниз нас всех. Стейси Салливан возражала: если мы так и поступим, менеджеры начнут мухлевать в опросах: либо станут прессовать команды, требуя высоких рейтингов, либо будут в превентивном порядке увольнять тех, кто проявляет недовольство и ставит низкие оценки. Стейси и кое-кто еще утверждали, что если мы желаем, чтобы люди мыслили незашоренно и меняли свое поведение, нужно превратить опрос в инструмент помощи, цель которого — способствовать развитию, а не быть кнутом и пряником.
Стейси была права. Очень важно развести по разным углам ринга обратную связь, имеющую целью развитие, и ту, цель которой — дать оценку. Позже мы проверили интуитивные выводы Стейси, и я с облегчением наблюдал, как люди используют опрос по назначению. Даже когда сами менеджеры присуждали подчиненным низкие рейтинги эффективности, подчиненные не мстили, голосуя против менеджеров в следующем цикле опроса.
Если менеджерам нужна помощь, чтобы добиться улучшений в какой-то области, а чек-лист тут бессилен, то они могут записаться на курсы, которые мы со временем разработали для каждого из атрибутов. Курс «Менеджер как коуч» помогает повысить баллы за коучинг в среднем на 13%. Курс «Беседы о карьере» повышает рейтинги карьерного развития на 10% отчасти потому, что менеджеры учатся вести собеседования о карьере с сотрудниками иначе. Дело не в том, что гуглер чего-то просит, а менеджер обещает это дать. Вместо сделки «ты мне, я тебе» процесс превращается в упражнение по решению проблем, результатом которого становится разделение ответственности. Это работа, которую менеджер и гуглер должны выполнять совместно.
Сегодня большинство менеджеров сообщают членам своих команд о собственных результатах. Мы этого не требуем, но время от времени включаем в анкету для подчиненных вопрос, делается это или нет. Побуждаемые нашими требованиями открытости и этими небольшими намеками, большинство менеджеров предпочитают обнародовать результаты. Они рассылают отчеты и потом устраивают обсуждения о том, как улучшить свои результаты с помощью советов от подчиненных. Это замечательный пример инверсии типичных взаимоотношений «начальник — подчиненный». Лучший способ добиться улучшений — поговорить с теми, кто дал обратную связь, и попросить их конкретно указать, на какие именно изменения они надеются.
Когда я в первый раз раскрыл свои результаты (которые были ниже среднего по моей команде), то был в ужасе. Я же отвечаю именно за эти проблемы в масштабах всей компании! Считается, что я эксперт! А мои баллы показывают, что мое поведение не отвечает моим же амбициям. Ответы моих подчиненных на 15 вопросов, которые мы задавали в тот год, были на 77% положительные. Звучит вроде неплохо, пока вы не в курсе, что менеджеры из высшего квадранта получили 92% положительных отзывов, а из низшего — 72%. Так, особо низкие отзывы я получил по позиции «Мой менеджер помог мне понять, почему я получил именно такую оценку результативности»: 50% положительных. Только 80% моих непосредственных подчиненных порекомендовали меня другим гуглерам как руководителя.
Я твердо пообещал своей команде поработать над предоставлением более четкой обратной связи, больше времени уделять общению с ней и в целом приложить усилия, чтобы стать для нее лучшим лидером. Люди это оценили. Кое-кто постарался меня ободрить: «Спасибо, что делитесь информацией о себе и верно ставите планку ожиданий для других. Я был одним из тех, кто написал замечания. Рад буду обсудить их во время следующей личной встречи!» Со временем моя команда стала чувствовать себя довольнее и работать лучше, а мои баллы повысились. Я по-прежнему далек от идеала (90% в среднем — пока мой потолок), но мне удалось до 100% повысить свой рейтинг по предоставлению качественной обратной связи и 100% моих подчиненных теперь порекомендовали бы меня как руководителя.
Для Google такой результат — устойчивое повышение качества руководителя. С 2010 по 2012 г. средний положительный балл менеджеров Google повысился с 83 до 88%. Даже отстающие добились улучшений, получая 77% положительных отзывов вместо 70%. Иными словами, наши менеджеры из низшего квадранта подтянулись практически к средним показателям позапрошлого года. Быть плохим менеджером теперь труднее. И теперь, когда мы знаем, что качество менеджеров влияет на результативность, удовлетворенность и желание остаться в компании, Google будет с каждым днем становиться все лучше.
Возможно, вы все это прочли, откинулись на спинку кресла и сказали себе: «Эти парни сами себя обманывают. Никто никогда не поставит руководителю справедливую оценку. Даже анонимно. Даже если это не повлияет на зарплату и повышение. Несмотря на все программы обучения и попытки нанимать лучшие кадры. Люди просто устроены иначе, и кто-нибудь когда-нибудь все равно пытается обдурить систему. Представим, что менеджер снизил подчиненному рейтинг. Неужели этот подчиненный не попытается ему отплатить негативным отзывом, когда объявят следующий опрос?»
Что ж, приходится признать, что здесь есть доля истины. Мэри Стиммлер, сотрудница нашей PiLab, в свое время избрала темой докторской диссертации вопрос о том, почему люди делают выбор, который повышает риск неудачи. (А еще Мэри Кейт — победительница трех конкурсов штата Калифорния по выпечке крекеров.) Так вот, она проанализировала показатели и нашла, что этот аспект на самом деле дает определенное воздействие. Изменение рейтингов результативности сотрудников в плюс-минус 0,1 по нашей старой рейтинговой шкале в 41 балл коррелировало с изменением ими рейтингов их менеджеров в рамках обратной связи снизу вверх на 0,03 по шкале в 100 баллов. Иными словами, эффект наблюдается, но такой незначительный, что можно его не принимать во внимание. На деле большинство людей поступают правильно.
Управляйте «двумя хвостами»
Я так подробно рассказал о проекте «Кислород» и «нижних» 5% по трем причинам.
Во-первых, это наглядно иллюстрирует, чему можно научиться и чего достичь, сосредоточившись на двух краях шкалы результативности. Курс на средних менеджеров и бесполезен, и непоказателен. А вот сравнение экстремумов позволило нам выявить значимые различия в поведении и результатах, а затем положить их в основу процесса устойчивых улучшений в том, как люди воспринимают Google.
Во-вторых, это хорошая иллюстрация утверждения о сострадательном прагматизме. Если раскрыть карты перед теми, кто находится в нижней части статистической кривой эффективности, не привязывая результаты к вопросам оплаты или карьеры, это мотивирует их и подтолкнет в правильном направлении. Сотни менеджеров были поставлены перед фактом, что они — не очень хорошие руководители. Обратная связь снизу вверх заменила интуитивное чутье («Я знаю, что не являюсь хорошим менеджером») реальными фактами («Моя команда говорит мне, что я мог бы стать лучше»). Большинство менеджеров в ответ спрашивали, как им стать лучше, потому что результаты были представлены им в такой форме, а еще потому, что сильная команда HR-спецов (которые не только оказывают профессиональную поддержку сотням гуглеров, но и функционируют как коучи и адвокаты сотрудников «в одном флаконе») спокойно реагировала, когда отстающие менеджеры обнародовали свои результаты.
В-третьих и последних, то же может воспроизвести у себя любая команда. Я предпочел вложить ценные ресурсы в создание PiLab, вместо того чтобы финансировать более традиционные направления HR, такие как профессиональное обучение. Но есть путь покороче.
1.-Позаботьтесь об обновлениях в своей организации. Все утверждают, что так и делают, но мало кто принимает реальные меры. Как лидер команды, менеджер или руководитель высшего звена вы должны иметь искреннее желание действовать в зависимости от полученных результатов, если нужно, изменить свое поведение, а еще — всегда сохранять эти вопросы в фокусе личного внимания.
2.-Собирайте данные. Рассортируйте своих менеджеров по эффективности и результатам опросов сотрудников и посмотрите, отличаются ли показатели. Потом побеседуйте с ними и с их подчиненными, чтобы выяснить причины. Если у вас небольшая команда или организация, спросите людей, какие качества они считают ценными для лучших менеджеров. А можете все это опустить и сразу начать с чек-листа проекта «Кислород».
3.-Дважды в год проводите опросы среди сотрудников и смотрите, как себя показывают менеджеры. Многие компании имеют специальные формы опросов. Мы, разумеется, опираемся на продукты Google, особенно Google Sheets, при помощи которого рассылаем опросные листы («Формы») — их легко использовать и экспортировать, а еще они дешевы.
4.-Пусть люди, продемонстрировавшие лучшие показатели по каждому атрибуту, поучат остальных. Мы просим обладателей «Награды лучшему менеджеру» обучать других, и это неотъемлемое условие ее присуждения.
Фокус на «двух хвостах» более, чем что-либо еще, определяется ограничениями. Если организация усиленно вкладывается в рекрутинг (а я надеюсь, что убедил вас в необходимости этого), то меньше средств остается на формальные программы обучения, премии руководящему составу и другие традиционные формы стимулирования персонала. Более того, внимание нужно уделять тем представителям «двух хвостов», от которых можно ожидать наибольших улучшений результативности. Мало проку вкладываться в исполнителя с 40%-ной результативностью, чтобы перевести его в категорию 50%, а вот вариант от 5% к 50% многого стоит.
Если вы начнете дотошно изучать свои лучшие кадры, а затем разработаете программы для измерения и усиления их самых важных атрибутов в масштабах компании, это приведет к коренным переменам в организации. А если вы еще и сумеете добиться существенных улучшений у отстающих, то считайте, что вам удалось создать циклический процесс неуклонного усовершенствования.
Вице-президент Европейского направления продаж Себастьен Маротт перешел в Google из Oracle и почти сразу столкнулся с особо сложной проблемой.
Мои первые баллы в рамках «Оценки руководства» (UFS) были полным провалом. Я спросил себя: «Я вообще подхожу для этой компании? Может, стоит вернуться в Oracle?» Наблюдалось какое-то непонятное несоответствие: мой руководитель поставил мне хорошие баллы в первой моей оценке эффективности, а вот баллы оценки руководства были просто ужасные. В Oracle все, что имело значение, сразу же отражалось на показателях. Моей первой реакцией была мысль, что мне попалась не та команда. Я подумал: они просто не поняли, что нам нужно сделать, чтобы победить. Но потом я решил не гнать лошадей и попросил о встрече с одним из своих коллег по отделу персонала. Мы прошлись по всем комментариям и выработали план. Я сосредоточился на общении со своей командой и постарался придать больше открытости нашей долгосрочной стратегии. За два цикла опросов мои рейтинги выросли с 46% до 86%. Это было нелегко, но дело того стоило, мягко говоря. Я пришел в компанию, думая стать одним из старших специалистов по продажам, а теперь я ощущаю себя как и должно генеральному управляющему137.
Теперь Себастьен — один из наших лучших и самых популярных лидеров.
Правила работы… по управлению «двумя хвостами»
Помогите нуждающимся.
Рассматривайте своих звезд под микроскопом.
Используйте опросы и чек-листы, чтобы установить истину и вызвать у людей стремление стать лучше.
Подайте пример, обнародовав результаты своей обратной связи и действуя на ее основе.
Глава 9
Как создать самообучаемую систему
Ваши лучшие наставники уже работают у вас… Так пусть учат!
В 2011 г. американские компании потратили 156,2 млрд долларов на программы обучения138. Умопомрачительная сумма! 135 стран имеют ВВП ниже этой цифры. Примерно половина денег пошла на программы, которые проводили сами компании, а вторая — на сторонние мероприятия. Среднестатистический сотрудник в течение года 31 час провел на обучении (более получаса в неделю). При этом большая часть денег и времени тратится впустую.
И не потому, что учебные программы плохи. Нет адекватной системы, позволяющей измерить, чему люди действительно научились и как в результате изменилось их поведение. Подумайте об этом вот под каким углом. Если вы тратите 30 минут в неделю на занятия по карате, вряд ли через год вы получите черный пояс, но все же усвоите какие-то базовые блоки и удары. Если вы 30 минут в неделю экспериментируете с рецептами выпечки, вряд ли через год вас возьмут шеф-поваром в элитный ресторан, однако вы научитесь печь аппетитные блины и по утрам на выходные станете любимцем своего семейства и друзей[70].
Но если вы работаете в США, то ваша компания в среднем тратит больше 30 минут, чтобы научить вас… чему-то. Оглядываясь на годы, проведенные и в маленьких, и в больших профессиональных организациях, могу сказать, что мне трудно точно указать, в чем именно мне помогло формальное обучение. (Единственным исключением был тренинг McKinsey & Company, следовавший принципам обучения, о которых рассказывается в данной главе.)
За 2009/2010 учебный год США потратили 638 млрд долларов на дошкольное обучение139, то есть примерно в четыре раза больше, чем компании вложили в обучение сотрудников. Государственные школы уделяют в расчете на каждого ученика в год в 10 раз больше учебного времени, а также учреждают дополнительные программы развития, например спортивные секции и научные клубы. И держу пари, что каждый, кто читает эту книгу, согласится, что за 10 школьных лет научился большему, чем за 10 лет корпоративных программ обучения.
Но зачем тогда так много средств вкладывается в корпоративную подготовку, если результат настолько незначителен? Да потому, что большая часть корпоративного обучения имеет неправильные цели, проводится не теми людьми, а его результативность измеряется некорректно.
Человек учится лучше не из-под палки
В середине 1990-х, до того как стать профессиональным футболистом и основать девелоперскую компанию, Деймон Данн учился в Стэнфордском университете. Он вспоминал, как однажды в студенческие годы шел на вечеринку своей общины140. Было 11 вечера, темно, кампус накрыл проливной дождь. Деймон заметил на тренировочном поле одинокую фигуру, методично ударяющую по мячикам для гольфа. Тук. Тук. Тук.
Четыре часа спустя, в три утра, Деймон возвращался с вечеринки в общежитие. Тук. Тук. Человек был еще там и все еще стучал по мячикам. Деймон подошел.
— Тайгер, что ты делаешь? Сейчас ведь три утра!
— В Северной Калифорнии нечасто идут дожди, — ответил мальчик, которому суждено было стать одним из самых известных гольфистов в истории[71]. — Это единственная возможность потренироваться играть, когда дождливо.
Конечно, от великого спортсмена вполне возможно ожидать такой дотошности. Но поразительно другое: узкоспецифический участок профессиональной техники, которому он уделил внимание. Он ведь не тренировался ударам из бункера или песочной ямы. Он провел четыре часа под дождем, практикуя один и тот же удар из одного и того же положения, добиваясь совершенства в очень особом навыке.
Похоже, что это — именно это — лучший способ чему-то научиться. Каноническая мудрость гласит, что нужно потратить 10 тыс. часов, чтобы стать экспертом. Но Андерс Эриксон, напротив, пришел к заключению, что дело не в количестве потраченного времени, а в том, как именно вы его тратите. Он приводит доказательства того, что люди, достигающие мастерства в своей области, будь то игра на скрипке, хирургия, спорт141 или даже конкурс на знание орфографии142, подходят к учебе иначе, чем прочие. Они разбивают учебный процесс на мелкие действия: например, часами тренируют один и тот же удар по мячу под дождем, снова, снова, неустанно. И каждый раз они смотрят, что получается, вносят мелкие — порой незаметные — поправки и совершенствуются. Эриксон называет это «осознанной практикой»: намеренное повторение одних и тех же небольших заданий, немедленная обратная связь, корректировка и эксперименты.