В одном университете его визит совпал с вечеринкой, где пьяные студенты поливали друг друга из шлангов. «Одна часть меня думала, что это весело, а другая – что это безобразие», – сказал Шнаг. Вид колледжа Animal House его не прельстил. «Я хотел понять, что во мне неправильно и годен ли я на что-нибудь. Я ощущал себя умным. Я понимал, что у меня есть интересы, но какие? Мне не хотелось выпивать на вечеринках упаковку пива. Это не было моим призванием».
Прайс предложила Шнагу несколько колледжей, но самым лучшим ей показался Хендрикс – небольшая школа искусств в городе Конвей, известная своей претенциозной, но либеральной культурой. Шнаг никогда не слышал о Хендриксе, но согласился туда съездить. На него произвела впечатление сама атмосфера. Он захотел оставить большой хипповый город Остин и переехать в добропорядочный сельский городок в Арканзасе. Он вспоминает, как подумал: «Я могу вести здесь “монашеский” образ жизни. Я чувствовал, что смогу сосредоточиться на учебе».
В Хендриксе Шнаг расцвел. Для него это оказалось правильной средой. «В свой первый год в Хендриксе я прочитывал по три или четыре книги каждую неделю. Каждый день смотрел один, два или три иностранных фильма. Я взял курс по философии. Я превратился в настоящего ученого», – сказал он.
Шнаг хорошо учился, специализировался по двум направлениям – киноведению и английскому, и два семестра учился за границей, включая осенний семестр в Оксфордском университете. Во время путешествия в Барселону он снял документальный фильм об архитектуре Гауди.
Это очень отличалось от бочонков со старым добрым Milwaukee[24] и поливания из шланга.
В конце концов он решил, что хочет получить докторскую степень в области киноведения (стремление, которого до поступления в Хендрикс его семья никогда от него не ожидала). После ряда успехов ему было предложено поступать на несколько разных программ. Он выбрал Гарвард и оказался одним из трех студентов, принятых на программу школы кино и визуальных исследований в 2012 году.
ХАЙДИ ПРАЙС ПОМОГАЕТ СТУДЕНТАМ И РОДИТЕЛЯМ снять шоры и увидеть, что их выбор состоит не из 20 школ, которые имеют самые высокие рейтинги, а из 2719 школ США, которые предлагают четырехгодичное обучение и чаще всего принимают бóльшую часть абитуриентов. Учебные заведения, имеющие самые высокие рейтинги, бесспорно, прекрасны, но рейтинг может значить меньше, чем кажется на первый взгляд. Родители часто удивляются, узнав, что хваленые рейтинги U. S. News & World Report[25] полагаются на такие статистические факторы, как компенсация факультету и процент выпускников, которые сделали пожертвования, что мало связано с впечатлениями самих студентов (ничто в рейтинге не указывает напрямую, действительно ли студентам нравится колледж и чему они там научились).
Когда родители это слышат, они часто испытывают шок. Не меньшее удивление они испытывают, когда слышат, что важнее учитывать склонности и что заработок человека мало зависит от колледжа, который он окончил. Иными словами, если вы достаточно умны, чтобы поступить в Йельский университет, то с точки зрения дохода не играет большой роли, окончите вы именно Йельский или гораздо более дешевый государственный университет{28}.
По мнению Прайс, решая, какой колледж выбрать, следует спросить себя не «в какой самый престижный колледж я смогу поступить?», а «чего я хочу от жизни и каковы лучшие варианты, позволяющие это получить?». Второй вопрос коренным образом отличается от первого, и как только семьи начинают думать о втором, то часто обнаруживают: имеется намного больше хороших вариантов, чем им казалось.
Духовные деятели часто тоже призывают делать такой «рефрейминг». Отец Брайан Брэнсфилд, заместитель генерального секретаря Конференции католических епископов Соединенных Штатов, сказал: прихожане, спрашивающие его совета (как и клиенты Прайс), склонны чрезмерно сужать свой выбор. Люди нередко обращаются к нему с дилеммой: нужно ли мне выходить замуж за этого человека? Стоит ли мне браться за работу, которую мне предложили в другом городе? Нужно ли мне становиться священником?
Люди часто приходят к священнику с вопросом: «Я просто не знаю, чего хочет от меня Господь» и выжидательно смотрят, надеясь, что Брэнсфилд сможет выступить в качестве Его пресс-секретаря.
«То, что вы предназначены Богом исключительно для одного вида деятельности, есть миф, – говорит он. – Мы тратим очень много времени, пытаясь вычислить свое призвание, и очень боимся совершить ошибку». Брэнсфилд призывает расширить свой кругозор:
На самом деле существует 18 видов деятельности, которыми вы, по мнению Бога, могли бы успешно заняться. Вам не нужно загонять себя в угол и становиться или не становиться священником. Вас не загоняют в угол, вынуждая жениться или не жениться на этой женщине. В мире 6 миллиардов людей. Вы говорите мне, что Бог посмотрел на вас и сказал: «Существует только одна вещь, которую ты можешь делать в жизни, Я знаю ее, а ты должен угадать, та или не та». А может быть, вы сваливаете на Господа собственную ограниченность?{29}
Этот совет часто вызывает удивление у прихожан Брэнсфилда: «Что, правда?» Они с облегчением слышат, что никто не загонял их в угол. Просто до сих пор они носили шоры.
Почему нам всем так трудно увидеть более широкую картину? Чтобы понять, что удерживает нас в узких рамках, попробуем разобраться, казалось бы, в простом вопросе – выбор и покупка стереосистемы. Разберем трудности, с которыми столкнемся.
4
В начале 1990-х Шейн Фредерик, в то время аспирант, пришел в магазин в Ванкувере, чтобы купить стереосистему, и «застыл в нерешительности» между Pioneer за 1000 долларов и Sony за 700 долларов. Он мучился почти час, пока подошедший продавец не задал простой вопрос: «Подумайте, что вы предпочитаете: Pioneer – или Sony плюс 300 долларов на альбомы?» Этот вопрос сдвинул Фредерика с мертвой точки, и он решился на Sony. Pioneer имел крутые дополнительные функции, но они не могли сравниться с кучей новой музыки.
В тот день в магазине электроники Фредерик не только приобрел новую стереосистему, но и нашел направление будущих исследований. В то время, когда он покупал стереосистему, он получал степень магистра в области экологических исследований, но позже перешел в докторантуру по науке о решениях. В память об опыте со стереосистемой первый эксперимент, проведенный в докторантуре, он посвятил изучению того, как потребители относятся к вопросу об альтернативной стоимости.
«Альтернативная стоимость» – экономический термин, обозначающий то, от чего мы отказались, приняв решение, то есть нереализованные варианты. Например, если вы и ваш супруг потратили 40 долларов на мексиканский ужин в пятницу вечером, а затем пошли в кино (20 долларов), то альтернативная стоимость, составляющая 60 долларов, может включать обед с суши плюс просмотр телевизора дома. Комбинация «суши + ТВ» – следующий лучший вариант, который вы могли бы предпочесть, истратив такое же количество времени и денег. Или если вы в равной степени любите походы в магазин и пешие прогулки, то альтернативная стоимость второй половины дня субботы в торговом центре является упущенной возможностью совершить длительную прогулку в ближайшем парке. Иногда приходится делать выбор с очень высокой альтернативной стоимостью. Например, если мы пригласим вас на районный праздник «Споем вместе» на тот же вечер, что и Super Bowl[26]. Если вы в здравом уме, то откажетесь от нашего приглашения, потому что его альтернативная стоимость слишком высока.
Вопрос продавца стереосистем явился классическим призывом подумать об альтернативной стоимости: для Фредерика купить Pioneer за 1000 долларов означало, что он жертвует шансом купить 700-долларовую стереосистему Sony плюс музыку. Фредерика заинтересовало, что ему просто не приходило в голову рассмотреть выбор таким образом. Некоторые экономисты считают само собой разумеющимся, что потребители рассчитывают альтернативную стоимость. В одной журнальной статье мы нашли типичное обобщение: «Люди, принимающие решения, глядя на витрину с белужьей икрой, учитывают, сколько гамбургеров могли бы купить за те же деньги. Они интуитивно принимают в расчет альтернативную стоимость».
Но Фредерик знал: до того как вмешался продавец, он не делал никакого анализа. Подозревая, что и другие потребители попадают в ту же самую ловушку, он и его коллеги разработали исследование, чтобы проверить, действительно ли потребители автоматически подсчитывают альтернативную стоимость.
Одним из вопросов в исследовании был такой:
Представьте, что вы сумели заработать дополнительные деньги и решили потратить их на определенные вещи. Но во время поездки в магазин вы наталкиваетесь на распродажу нового кино. В нем снялся один из ваших любимых актеров, и это ваш любимый жанр кино (например, комедия, драма, триллер и т. д.). Вы уже давно думаете о покупке именно этого фильма. Он продается по специальной цене 14,99 доллара.
Одним из вопросов в исследовании был такой:
Представьте, что вы сумели заработать дополнительные деньги и решили потратить их на определенные вещи. Но во время поездки в магазин вы наталкиваетесь на распродажу нового кино. В нем снялся один из ваших любимых актеров, и это ваш любимый жанр кино (например, комедия, драма, триллер и т. д.). Вы уже давно думаете о покупке именно этого фильма. Он продается по специальной цене 14,99 доллара.
Что бы вы сделали в такой ситуации? Обведите один из нижеприведенных вариантов.
1. Кýпите развлекательный фильм.
2. Не кýпите развлекательный фильм.
При такой альтернативе 75 % купили видео и только 25 % прошли мимо. Вероятно, вы некоторое время рассматривали бы возможность его покупки и приняли бы положительное решение: в конце концов, это ваш любимый актер (Леонардо ди Каприо!) и ваш любимый сюжет (тонущий корабль!).
Позже исследователи задавали тот же вопрос другой группе людей, но с незначительным изменением (здесь оно выделено жирным шрифтом):
1. Кýпите развлекательный фильм.
2. Не кýпите развлекательный фильм. Сохраните 14,99 доллара на другие покупки.
Конечно, выделенное жирным шрифтом можно было и не печатать. Это очевидно, и напоминание даже немного обидно. Действительно ли нам нужно напоминать людям, что они могут использовать свои деньги, чтобы купить другие вещи, а не фильм?
Тем не менее, когда людям показывали эту простую и очевидную альтернативу, 45 % людей решили не покупать. Альтернатива почти в два раза повысило вероятность, что человек пройдет мимо кино! Что заставляет нас гадать, а не пошла бы на пользу Quaker незначительная поправка в формулировке:
1. Купить Snapple.
2. Не покупать Snapple. Сохранить 1,8 миллиарда долларов на другие покупки.
Это исследование несет в себе очень хорошую новость. Оно показывает, что даже слабого намека на альтернативу – если бы вы захотели, то могли бы купить на эти деньги что-нибудь другое, – бывает достаточно, чтобы мы сделали правильное решение о покупке[27].
Мы можем понять, если вы с некоторым подозрением отнесетесь к тому, что наши решения так легко улучшить. Редко получается так просто «отремонтировать» то или иное когнитивное предубеждение. Это все равно что узнать, что можно вылечить птичий грипп, похлопав в ладоши.
Но загвоздка-то в том, что вы не будете хлопать в ладоши, если не осознáете, что у вас птичий грипп. Или, видоизменяя эту метафору, не подумаете о других альтернативах, пока не поймете, что пренебрегаете ими. Часто вы просто не осознаёте, что застряли в узких рамках.
Подумайте о затруднении Фредерика. Что высветил его прожектор? Две стереосистемы. Он смотрит на них, мысленно сравнивая внешний вид, характеристики и цены. Это тяжелое сравнение: насколько важно иметь широкий диапазон частот? Или крутой дизайн колонок? Поскольку он зациклен на том, что находится внутри светового пятна, его мозг услужливо игнорирует то, что находится снаружи, например музыку, которую он мог бы купить, если бы выбрал более дешевую стереосистему. В некотором смысле он стал жертвой собственной способности сосредоточиться.
Сосредоточенность отлично подходит для анализа альтернатив, но ужасно сказывается на их поиске. Визуальная аналогия: когда мы концентрируем взгляд, то жертвуем периферическим зрением. И для этого нет никакой естественной коррекции – жизнь не вмешается, чтобы обратить наше внимание на остальные варианты.
Продавец стереосистем, с которым столкнулся Фредерик, был удивительно добр: он сместил фокус и побудил подумать об альтернативной стоимости. Более меркантильный продавец, который хотел бы максимально увеличить свою комиссию, никогда бы этого не сказал. Он привлек бы внимание Фредерика к более дорогой системе: «Вы знаете, Шейн, в конечном счете это вопрос качества. Как вы считаете, стоит ли заплатить немного больше, чтобы любимые группы звучали лучше?» (Вы никогда не столкнетесь с продавцом автомобилей, который скажет: «Эй, почему бы вам не купить модель более низкого уровня и использовать сэкономленные средства на то, чтобы поехать с семьей в отпуск?»)
Фактически невнимание к альтернативным издержкам настолько распространено, что, когда кто-то их учитывает, мы бываем шокированы. В этом смысле показательна речь Дуайта Эйзенхауэра, бывшего кандидатом в президенты от Республиканской партии и ставшего президентом. В 1953 году, через несколько месяцев после вступления в должность на первый срок, он заявил: «Цена одного современного тяжелого бомбардировщика равна следующему: всем современным кирпичным школам более чем в 30 городах; двум электростанциям, каждая из которых может обслужить город с населением в 60 000 человек. Двум отличным, полностью оборудованным больницам. Около 80 километров бетонного шоссе. За один истребитель мы платим полмиллиона бушелей пшеницы. За один разрушитель мы платим новыми домами, в которых могли бы жить более 8000 человек»{30}.
Насколько лучше стали бы наши решения, если бы больше людей разделило готовность Эйзенхауэра рассматривать альтернативную стоимость? Что, если бы мы начинали каждое решение, задавая несколько простых вопросов: от чего мы отказываемся, сделав этот выбор? Что еще можно сделать за те же время и деньги?
5
Другой способ, который можно использовать, чтобы вырваться из узких рамок, – тест исчезновения вариантов. Представьте, что джинн Аладдина имеет эксцентричного старшего брата, который вместо того, чтобы предоставлять человеку три желания, произвольно отбирает варианты. Ниже мы даем вам общую форму теста исчезновения вариантов, которую вы сможете адаптировать к своей ситуации:
Вы не можете выбрать ни один из текущих вариантов, которые рассматриваете. Что еще вы можете сделать?
Чтобы увидеть, как тест исчезновения вариантов может помочь избежать узких рамок, давайте рассмотрим наш разговор с Маргарет Сандерс, менеджером по персоналу Высшей школы правительства (во избежание неловких ситуаций имена в этом примере изменены). Перед Сандерс стоял трудный выбор: следует ли ей терпеть малоэффективного сотрудника или, как она выразилась, «начать неимоверно длинный и утомительный процесс документального подтверждения плохой работы, что в конечном итоге привело бы к увольнению»?{31}
Обсуждавшимся сотрудником была ее помощница по административным вопросам Анна, имевшая две основные обязанности. Во-первых, она решала административные задачи, такие как учет расходов и управление базой данных группы, а во-вторых, должна была принимать посетителей, то есть быть лицом офиса, первым контактом для ищущих работу студентов и их нанимателей. Хотя Анна хорошо справлялась с первым набором задач, она сопротивлялась социальному аспекту своей работы. Она оказалась намного бóльшим интровертом, чем показалось Сандерс во время собеседования. «Я думаю, ей трудно разговаривать с людьми», – уточнила Сандерс. К сожалению, социальная сторона имела решающее значение, а застенчивость Анны делала работу центра менее эффективной. Однако увольнение не было лучшим выходом. Университет имеет строгие протоколы для обоснования увольнений. Сандерс знала, что, прежде чем Анна будет уволена (если это в конце концов произойдет), пройдет много месяцев и в течение этого времени с ней будет невероятно неудобно работать в тесном коллективе из пяти сотрудников.
Случилось так, что в тот момент, когда Сандерс мучительно думала о том, уволить ей Анну или нет, она встретилась с Дэном Хизом. И – прервем рассказ на секунду – мы надеемся, что, прочитав фразу «увольнять Анну или нет», вы услышали внутренний сигнал тревоги по поводу «узкой рамки». Классический сигнал предупреждения, что вы изучили не все возможности.
Итак, в соответствии с этой идеей Дэн попытался подтолкнуть Сандерс к тесту исчезновения вариантов:
Дэн: Представьте, что я сказал вам, что вы не можете уволить Анну и не можете полагаться на нее в вопросе приема посетителей. Она больше не может быть лицом офиса. Что бы вы сделали?
Сандерс: Хм… Мы могли бы избавить ее от приема посетителей и организовать эту работу как-нибудь по-другому. Может быть, это могли бы по часу в день делать профессиональные сотрудники, а на остальное время мы могли бы нанять студентов, которые работают и учатся.
Дэн: Это приемлемое решение? Вы сможете нанять работающих студентов?
Сандерс: Да, это очень дешево. Мы платим им только около 25 % от почасовой ставки, что составляет примерно 2,5 доллара в час.
Обратите внимание, как небольшой толчок помог Сандерс выйти за границы узких рамок. Она потратила менее минуты, чтобы придумать другой разумный вариант – нанять для приема посетителей студентов, которые работают и учатся, и перевести Анну на выполнение административных обязанностей в течение всего рабочего дня. Это был вариант, который решал проблемы и стоил всего 20 долларов в день (не говоря о дополнительных преимуществах: Анна могла бы тратить больше времени на базу данных или бухгалтерию)!