Тот прорыв, который совершила Маргарет Сандерс, не является чем-то необычным. Когда люди воображают, что у них нет выбора, они вынуждены переместить свой мысленный прожектор в другое место, действительно переместить, и часто впервые за долгое время (и наоборот, когда людей просят «придумать другой вариант», они часто без энтузиазма смещают прожектор на пару дюймов и предлагают минимальное отклонение от существующей альтернативы).
Как тут не вспомнить старую поговорку «голь на выдумки хитра». До тех пор пока у нас нет необходимости в новом варианте, мы, скорее всего, будем держаться за те, которые имеем. Таким образом, наш эксцентричный джинн, который на первый взгляд кажется жестоким – он забрал наши варианты! – на самом деле добряк и умница. Удаление вариантов может принести людям пользу, потому что заставляет их обратить внимание: они застряли на одном маленьком участке широкого ландшафта (конечно, мы должны понимать, что люди реагируют гораздо более жизнерадостно, когда вы удаляете их варианты метафорически, а не буквально).
В РАЗГОВОРЕ С МАРГАРЕТ САНДЕРС Дэн действовал в качестве советника по решениям, как Хайди Прайс выступала в качестве консультанта для выпускников средней школы, а отец Брэнсфилд – для своих прихожан. И это роль, которую мы призываем вас играть со своими коллегами и любимыми.
Когда вы слышите явные признаки, указывающие на узкие рамки – люди сомневаются, выбирают между «да или нет» или бесконечно повторяют один и тот же ограниченный набор аргументов, – подтолкните их к расширению поля выбора.
Подбросьте им мысль об альтернативной стоимости: что еще они могли бы сделать за те же время и деньги? Или попробуйте тест исчезновения вариантов: спросите, что они станут делать, если текущие альтернативы исчезнут.
Бывает трудно осознать, что рамки узки, а вы застряли, но только когда вы внутри. Со стороны, в качестве консультанта, бывает легче увидеть, что ваши коллеги или дети неоправданно ограничивают свой выбор. В некоторых случаях более широкий взгляд может привести к бóльшим изменениям.
Краткое содержание главы 2
Избегайте узких рамок
1. Подростки попадают в ловушку узких рамок. Они слепы в своем выборе.
«Идти мне на вечеринку или нет?»
2. К сожалению, большинство организаций склонно принимать решения, как подростки.
За три года после приобретения Snapple Quaker потеряла 1,5 миллиарда долларов.
Исследование Натта: только 29 % организаций рассматривали более одной альтернативы (по сравнению с 30 % среди подростков).
3. Часто мы имеем значительно больше возможностей, чем кажется.
Консультант Прайс по подбору колледжа помогает студентам изучить весь набор возможностей.
4. Почему мы застреваем в узких рамках? Сосредоточенность на текущих вариантах оставляет множество других за пределами нашего внимания.
Фредерик застрял в выборе между двумя стереосистемами – ему не пришло в голову рассмотреть другие варианты.
5. Как избежать узких рамок? Подумайте об альтернативной стоимости.
Сохраните 14,99 доллара на другие покупки.
Эйзенхауэр: один бомбардировщик = современные кирпичные школы более чем в 30 городах.
6. Или попробуйте тест исчезновения возможностей: что вы будете делать, если текущие варианты исчезнут?
Маргарет Сандерс поняла, что у нее есть лучший выбор, чем уволить Анну, интровертного секретаря в приемной.
Когда наши варианты «исчезают», мы вынуждены перемещать прожекторы.
7. Узкие рамки легче обнаружить извне – смотрите на них как консультант по решениям. Решения типа «да или нет» должны заставлять звонить в вашей голове тревожный колокольчик.
3. Мультитрекинг
1
В Саусалито есть небольшая компания Lexicon{32}, которая придумала названия для пятнадцатимиллиардных долларовых брендов, в том числе BlackBerry, Dasani, Febreze, OnStar, Pentium, Scion и Swiffer. Причем эти названия не результат мозговых штурмов, которые приводят к внезапным озарениям: молнии не ударяют 15 раз в одно и то же место. Скорее, волшебная сила Lexicon – в творческом процессе, который помогает команде не застревать в узких рамках.
Рассмотрим работу компании в 2006 году для Colgate, которая готовилась запустить одноразовые зубные мини-щетки. В Центре зубных щеток велось обсуждение специальной зубной пасты, которая не требовала бы полоскания. То есть вы могли бы взять зубную щетку с собой, использовать ее в такси или в туалете самолета, а затем выбросить.
Когда основатель и CEO Lexicon Дэвид Плейсек впервые увидел новую зубную щетку, он сказал, что она отличается небольшим размером. Итак, если бы вы были членом команды Lexicon, ваш внутренний прожектор высветил бы крошечную зубную щетку и появился бы соблазн начать выбор с названий, подчеркивающих небольшой размер: щетка-малышка, мини-щетка, щеточка и т. д. Обратите внимание, что если бы вы проводили мозговой штурм, то уже заперли бы себя в тесные рамки с помощью двух предположений: 1) название имеет смысловую ассоциацию с маленьким размером и 2) частью названия должно быть слово «щетка».
Команда Lexicon научилась бороться с этим на ранних стадиях. Клиенты часто приходят к ним с узким пониманием того, что является хорошим названием. Например, в Intel были люди, которые хотели назвать Pentium – ProChip. Некоторые сотрудники P&G хотели называть щетку Swiffer[28] – EZMop[29]. Команда Lexicon знает, что лучшие названия появляются с помощью способа, который мы будем называть «мультитрекингом», – одновременного рассмотрения нескольких вариантов. Для ознакомления с новыми зубными щетками команда Плейсека в Lexicon начала использовать их в повседневной жизни. Самым странным было то, что можно не выплевывать зубную пасту (мы всегда выплевываем). В отличие от обычных щеток, новые не создают большого объема мятной пены. Ощущение во рту более легкое и приятное, будто от пластинок для свежего дыхания.
Именно отсутствие пены стало самой яркой чертой новой щетки, и команду осенило: название щетки должно быть связано не с маленьким размером – оно должно сообщать о легкости, чистоте и мягкости.
Вооружившись этим знанием, Плейсек перешел к мультитрекингу. Он попросил свою сеть лингвистов – 70 человек в 50 странах – устроить мозговой штурм по выявлению метафор, звуков и частей слова, которые ассоциируются с легкостью. Работая независимо, они значительно расширили спектр возможных названий.
Одновременно он попросил помочь двух других коллег из Lexicon. Но эти двое не знали ни клиента, ни продукта. Вместо этого он дал этой команде, которая называется «экскурсионной», фиктивное задание. Он сказал им, что косметический бренд Olay хочет представить новую линейку продуктов гигиены для полости рта и их задача – помочь Olay провести мозговой штурм по поводу идеи продукта.
Плейсек выбрал Olay, потому что считал, что красота – неявный коммерческий аргумент для новой щетки. «Хороший уход за полостью рта означает белые зубы, а белые зубы хорошо выглядят», – сказал Плейсек. После изучения вопроса экскурсионная команда разработала несколько интересных идей, в том числе «Искрящийся ополаскиватель Olay» (жидкость для полоскания рта, которая придаст блеск вашим зубам).
Но окончательная идея была связана скорее с легкостью, чем с красотой. Группа лингвистов подготовила длинный список возможных слов и фраз, и одно слово из списка бросилось в глаза команде Плейсека: Wisp[30]. Прекрасная ассоциация с новым чистящим эффектом! Это не что-то тяжелое и пенистое, а нечто легкое и хрупкое. Так родился Wisp Colgate.
Обратите внимание: в процессе Lexicon кое-что отсутствует – та часть, когда все сидят вокруг стола, глядя на зубную щетку, и проводят мозговой штурм по поводу названия.
Lexicon отказалась от одноканального процесса. На самом деле в большинстве проектов по наименованию в Lexicon составляются три команды по два человека, и все команды рассматривают процесс под разными углами. Обычно есть экскурсионная команда, работающая вслепую, которая ищет аналогии в других областях. Когда сочинялось название джинсов Levi’s Curve ID, которые имеют различную конструкцию для разных типов тела, экскурсионная команда копалась в ссылках по архитектуре.
Метод мультитрекинга, принятый в Lexicon, часто приводит к работе «впустую». В случае Wisp экскурсионная команда оказалась в тупике с назначением для Olay. Но именно эта готовность работать параллельно и терпеть неэффективность часто приводит к прорыву. Так случилось с одним из самых известных проектов Lexicon – BlackBerry, продуктом компании Research In Motion (RIM).
Метод мультитрекинга, принятый в Lexicon, часто приводит к работе «впустую». В случае Wisp экскурсионная команда оказалась в тупике с назначением для Olay. Но именно эта готовность работать параллельно и терпеть неэффективность часто приводит к прорыву. Так случилось с одним из самых известных проектов Lexicon – BlackBerry, продуктом компании Research In Motion (RIM).
Когда RIM наняла Lexicon, Плейсек и его команда знали, что борются с негативными ассоциациями с PDA[31]: они жужжат, вибрируют, раздражают и нервируют. Он заставил экскурсионную команду, снова незнакомую с фактическим клиентом, составить каталог вещей, которые приносят нам удовольствие, замедляют и расслабляют. Целью было найти название, которое могло бы отвести отрицательные ассоциации с PDA.
Список быстро рос: поход, езда на велосипеде, мартини в пятницу вечером, пенная ванна, рыбалка, приготовление пищи, мартини в четверг вечером и т. д. Позже кто-то добавил в список «собирать клубнику», кто-то другой включил просто слово «клубника». Но один из лингвистов Lexicon сказал: «Нет, “клубника”[32] звучит медленно. Подумайте о похожих гласных в drawl (“протяжное”), dawdle (“бездельничать”) и stall (“стойло”)». Поэтому вскоре название было отвергнуто и заменено словом BlackBerry («ежевика»). Кто-то другой заметил, что кнопки на КПК похожи на плоды ежевики. Озарение!
Вообще-то нет. Клиенты (RIM) сначала были недовольны – они-то уже начали разрабатывать другие планы. Они склонялись к более описательным названиям, таким как EasyMail. Плейсек говорит: «Большинство клиентов считают, что сразу узнают идеальное название, как только услышат, но так происходит не всегда».
В конце концов название BlackBerry возобладало, а остальное уже история.
Однако первоначальное сопротивление клиента поучительно. Иногда мы узнаем правильный вариант сразу, как только с ним сталкиваемся, а иногда нет. Но в этой главе мы узнаем, что сам поиск еще одного варианта, даже если мы в конечном счете от него откажемся, помогает нам сделать лучший выбор.
Мы уже сталкивались с опасностью узких рамок и со значением расширенного количества вариантов, но сейчас увидим нечто новое: неожиданную силу одновременного рассмотрения вариантов, или мультитрекинга.
ЦЕННОСТЬ МУЛЬТИТРЕКИНГА ДЕМОНСТРИРУЕТ исследование работы графических дизайнеров. Дизайнеры, в задачу которых входило сделать рекламный баннер для веб-журнала, были случайным образом распределены на использование одного из двух творческих процессов. Половине было поручено разрабатывать рекламные объявления одно за другим. Каждый дизайнер начинал с баннера и переделывал его пять раз, опираясь на полученные отзывы, то есть в общей сложности делал шесть объявлений. Другой половине дизайнеров было поручено использовать «одновременный» процесс, поэтому каждый из них начинал с трех баннеров и получал отзывы сразу на три. В следующем раунде количество баннеров сокращалось до двух, дизайнер получал отзыв, а затем делал окончательный вариант.
В итоге все дизайнеры создали одинаковое количество баннеров (шесть) и получили одинаковое количество отзывов (критических замечаний по пяти вариантам). Единственным отличием был процесс: параллельный против последовательного.
Как оказалось, процесс играет важную роль: дизайнеры, делавшие баннеры одновременно, получили более высокие оценки редакторов журнала и независимых менеджеров по рекламе и заработали больше кликов, когда их реклама была использована на сайте. Почему?
Пытаясь объяснить более высокий уровень при одновременном выполнении нескольких проектов, авторы исследования пишут: «Так как участники одновременно получали обратную связь на несколько идей, они читали и анализировали критические замечания параллельно. Возможно, прямое сравнение помогло им лучше понять основные задачи и привело к более правильному выбору в последующих вариантах».
Другими словами, дизайнеры, работавшие методом мультитрекинга, получали более точное представление о задаче. Они имели возможность использовать особенности всех трех первоначальных вариантов, объединяя удачные элементы и опуская плохие.
Как вы помните, ту же логику «думать И, а не ИЛИ» использовал Стив Коул из первой главы для объяснения, почему полезно нанять нескольких исполнителей одного и того же проекта. Напомним, что он сказал: «Когда вы получаете похожие ответы на вопросы, то понимаете, что они правильные, а кроме того, учитесь ценить то, что делает компании разными и непохожими. Вы никогда не получите подобного результата, если поговорите с одним человеком».
Но у мультитрекинга есть и еще одно, совершенно неожиданное преимущество. Он лучше по ощущению. После окончания исследования ученые опросили обе группы дизайнеров. Они предложили оценить пользу отзывов, полученных в процессе работы. Более 80 % дизайнеров, делавших несколько вариантов одновременно, сказали, что обратная связь была полезной. Среди дизайнеров, работавших последовательно, о пользе обратной связи заявили только 35 %, и больше половины считали, что обратная связь содержала только неконструктивную критику (ни один человек из первой группы не почувствовал, будто его критикуют). Дизайнеры из первой группы сообщили, что благодаря полученному опыту почувствовали бóльшую уверенность в своих профессиональных способностях. У дизайнеров из второй группы такого ощущения не возникло.
Почему эксперимент так расстроил вторую группу дизайнеров? Авторы исследования предположили, что люди, которые работают «на одном треке», принимают свою работу слишком близко к сердцу и воспринимают критику как «порицание единственного варианта» или, как сказал один из авторов, Скотт Клеммер, «если у меня только один проект, мое эго совершенно сливается с этим проектом. Но если у меня их несколько, я могу его отделить»{33}.
Вот ключевой момент: мультитрекинг держит эго в узде. Если у вашего босса одновременно идет три любимых проекта, скорее всего, он открыт для непредвзятых отзывов. Но если у него только один любимый проект, ему труднее услышать правду. Его эго полностью слито с этим проектом.
Учитывая явные преимущества мультитрекинга, непонятно, почему он не используется большей частью организаций. Многие руководители беспокоятся, что изучение нескольких вариантов займет слишком много времени. Разумное предположение, однако исследователь Кэтлин Эйзенхардт обнаружила, что происходит прямо противоположное. В исследовании с участием ведущих топ-команд Кремниевой долины, то есть в среде, которая на первый план ставит скорость, она обнаружила: руководители, которые сравнивают больше вариантов, быстрее принимают решения{34}.
Это открытие кажется нелогичным, но Эйзенхардт предлагает три объяснения. Во-первых, сравнение альтернатив помогает исполнителям понять общую картину: что возможно, а что нет, какие переменные играют определяющую роль. Это понимание обеспечивает уверенность, необходимую, чтобы решать быстро.
Во-вторых, рассмотрение нескольких альтернатив подрывает политические убеждения. При большем количестве вариантов люди меньше вкладываются в каждый, что позволяет им легче менять свою позицию по мере того, как они получают новую информацию. И как в исследовании баннеров, создается впечатление, что мультитрекинг помогает держать под контролем эго.
В-третьих, если лидеры сравнивают несколько вариантов, то у них заведомо имеется запасной план. Например, одна компания, которую изучала Эйзенхардт, проводила переговоры с несколькими партнерами одновременно. Когда переговоры с первым партнером зашли в тупик, президент просто заключил сделку со вторым. Но если бы на начальном этапе у компании был только один вариант, переговоры могли бы сильно затянуться, так как президенту пришлось бы бороться, спасая сделку (и возник бы соблазн уступить нецелесообразно много).
ПРИНИМАЯ НЕКОТОРЫЕ РЕШЕНИЯ, найти дополнительные варианты бывает довольно просто – вы можете просто расширить область поиска. Пригласите на собеседование трех кандидатов на работу, а не одного. Если вы покупаете дом, посмотрите десять, а не пять. В конце концов, вы не можете переехать в дом своей мечты, которого никогда не видели.
Одно из эмпирических правил заключается в том, чтобы продолжать искать варианты, пока вы не влюбитесь по крайней мере дважды. Если вы нашли только одного хорошего кандидата на работу, у вас будет сильное желание уговорить себя его нанять, что подтверждает предрасположенность. Вы начнете оправдывать недостатки, которые видите: она попросила нас не звонить ее бывшему боссу, чтобы получить отзыв, но, наверное, действительно не стоит, потому что, по ее словам, босс – настоящий негодяй…
Тот же способ расширить сферу поиска можно применить к выбору автомобиля, или колледжа, или работы, хотя, конечно, существуют пределы разумного. Вам, вероятно, не нужно влюбиться в два фена, прежде чем выбрать один, и да поможет вам Бог, если вы примените этот совет к браку.