Тот же способ расширить сферу поиска можно применить к выбору автомобиля, или колледжа, или работы, хотя, конечно, существуют пределы разумного. Вам, вероятно, не нужно влюбиться в два фена, прежде чем выбрать один, и да поможет вам Бог, если вы примените этот совет к браку.
До сих пор в этой главе мы подчеркивали преимущества мультитрекинга ваших вариантов. Мы подразумевали, что чем больше, тем лучше. Однако если вы когда-нибудь заходили в магазин мороженого и из-за огромного выбора ощущали себя загнанным в угол, вы знаете: существует предел, после которого «больше» в вас просто не влезет. Это наводит нас на серьезное опасение относительно мультитрекинга. Психолог Барри Шварц и другие писали об опасности «избыточного выбора» и нашей тенденции замирать перед лицом слишком большого количества вариантов. Возможно ли, чтобы в процессе мультитрекинга мы оказывались перед избыточным выбором?
Существуют исследования, в которых доказано, что избыточный мультитрекинг приносит вред. В классическом исследовании колумбийских ученых Шины Айенгар и Марка Леппера изучалось поведение потребителей в продуктовом магазине. Однажды в магазине установили стол с образцами шести различных видов джема. Покупателям это понравилось. На другой день было представлено 24 различных вида джема. К столу с образцами подходило еще больше людей. Но на кассе исследователей ожидал сюрприз: при наличии 6 видов покупка делалась в 10 раз чаще, чем когда приходилось выбирать из 24! Создавалось впечатление, что попробовать 24 вкуса интересно, но вот окончательный выбор вызывает затруднения, если не сказать «паралич»{35}.
К счастью, бóльшая часть решений не требует от нас выбора из 24 вариантов. Вспомните, что мы узнали из предыдущей главы: принимая решения, люди и организации чаще всего делают выбор, как бы это помягче сказать, между одним и одним видом джема (я решаю, покупать мне вот этот клубничный джем или нет).
Вот что мы хотим сказать: добавив даже одну банку джема (то есть еще один вариант к уже имеющимся), вы существенно улучшите способность решать, избежав количества, вызывающего парализацию (для интересующихся: в примечании приведено подробное объяснение, почему мы считаем, что мультитрекинг вряд ли вызовет паралич решений){36}.
В доказательство того, что добавление еще одной альтернативы может привести к лучшим решениям, давайте рассмотрим способ, которым принимают крупные решения в частной немецкой технологической компании{37}. Исследователи, профессора Университета имени Христиана Альбрехта в Германии, обнаружили, что в этой компании хранятся подробные записи заседаний, в том числе обсуждения решений (эти записи были отправлены самому крупному инвестору, чтобы держать того в курсе событий).
Архивы свидетельствуют: за 18-месячный период исполнительный совет обсудил и принял 83 важных решения. Решения никогда не включали более трех альтернатив, причем 95 % составляли решения «да или нет» (40 %) или выбор из двух вариантов (55 %). Получается, что люди, принимавшие решения, явно были более сведущими в том, как избежать узких рамок, чем сотрудники компаний из исследования Натта.
Университетские исследователи получили архив за многие годы, так что с помощью исполнительного совета имели возможность оценить качество решений в свете последующего успеха или неудачи. В ходе напряженного анализа, потребовавшего много часов дискуссий и обсуждений, совет разделил все 83 решения на подтвержденно хорошие, удовлетворительные и плохие.
Проанализировав данные, исследователи получили поразительные результаты. Когда исполнительный совет рассматривал более одной альтернативы, он принимал в шесть раз больше «очень хороших» решений (в частности, среди многовариантных решений оценку «очень хорошие» получили 40 %, в сравнении с 6 % из группы «да или нет»). Это значительное отличие. Так что мы считаем, что в большей части ситуаций паралич нам не грозит. Чтобы улучшить свои решения, вам не требуется огромное множество вариантов. Забудьте о 24 видах джема, вполне достаточно двух или трех.
2
Выбор выбору рознь. Если бы дизайнеры из исследования баннеров, работавшие параллельно с несколькими проектами, создавали объявления, различавшиеся только по размеру шрифта – вам нравится 11 или 12 кегль? – это не являлось бы настоящим мультитрекингом, скорее мелкими поправками. Чтобы получить преимущества от мультитрекинга, мы должны подготовить варианты, имеющие смысловые отличия.
Мы также должны проявить осторожность, чтобы избежать фиктивных вариантов, существующих только для того, чтобы «настоящие» выглядели лучше. Например, несколько агентов по недвижимости признались: сначала они показывают клиентам плохие объекты, чтобы сделать последующие более привлекательными.
Технология фиктивных вариантов часто используется в политике компании: начальство требует варианты, но не всегда внимательно оценивает их качество. Чтобы понять этот аспект, обратимся к потрясающему специалисту по искусству манипуляций – бывшему госсекретарю США Генри Киссинджеру.
В мемуарах «Годы в Белом доме»[33] он описывает классический бюрократический трюк, который был проделан с президентом Ричардом Никсоном, определявшим свою политическую позицию в отношении некоторого события в Европе. Государственный департамент представил ему докладную с тремя «вариантами», два из которых были очевидно проигрышными, оставив только одну приемлемую возможность.
Это стандартная бюрократическая уловка: оставить человеку, принимающему решение, только один реальный вариант, который, для простоты обнаружения, размещается в середине{38}. Я пошутил, что классический вариант – поставить политика перед выбором между ядерной войной, нынешней политикой и капитуляцией.
Возможно, Никсон думал, что у него есть варианты, но это была иллюзия. Он все время застревал в узких рамках.
Если на эту удочку может попасться президент, то можете и вы. Менеджеры должны предоставлять допустимые альтернативы, а не фиктивные варианты. Чтобы определить, реальные или фиктивные варианты создали ваши коллеги, попросите их высказать свои предпочтения. Если у людей возникают разногласия, значит, они работают с реальными вариантами. А вот быстро достигнутое согласие может служить сигналом тревоги.
Разумеется, иногда трудно создать действительно разные варианты. Отчасти в этом повинен эффект прожектора. Например, если мы думаем настелить деревянные полы в доме, естественно будет рассмотреть различные породы дерева. Но если мы ищем по-настоящему нестандартное решение, то можем рассмотреть другие проекты улучшения дома. Больше использовать ковры? Покрасить имеющийся пол и на сэкономленные деньги поехать на Гавайи? Забыть о полах и купить автомобиль? Впрочем, такие решения редки – слишком уж большого диапазона прожектора они требуют.
Создать непохожие варианты еще сложнее, когда наши мысли стоят на известных избитых рельсах. Пара рельсов – метафора общего состояния мыслей. Они участвуют практически во всех наших начинаниях и широко изучаются исследователями. Один рельс укладывается, когда мы думаем, как избежать плохого, другой – когда жаждем достичь хорошего. Причем когда мы размышляем об одном, то склонны игнорировать другое.
Чтобы получить представление, о чем идет речь, представьте себе такую картину. Утро. Ваш юный сын разговаривает с вами о своих обязанностях президента студенческого клуба помощи окружающим. Вы гордитесь им, но также надеетесь, что он правильно оценивает обязательства, которые на себя взял. На подъездной дорожке вы сталкиваетесь с соседом, который сообщает: дом дальше по улице, который шесть месяцев пустовал, недавно продали, но за гораздо меньшие деньги, чем планировалось. По дороге на работу вы слушаете программу радио о потенциальной опасности инновационной технологии.
Вы приехали в офис, и через час босс отводит вас в сторону и сообщает о новой вакансии. Это должность руководителя небольшой группы по созданию и запуску нового продукта. Концепция довольно рискованная, но босс считает, что у продукта большой потенциал. Он спрашивает, не хотите ли вы этим заняться. Это горизонтальное продвижение с меньшим количеством прямых отчетов, чем сейчас, и если все пойдет хорошо, то вам будет чем гордиться.
Что говорят ваши кишки по поводу этого предложения? Будьте осторожнее. Это действительно непохоже на продвижение по службе, и на вас ложится ответственность за команду и за проект. А если новый продукт провалится? Не рухнут ли ваши карьерные перспективы? Вы определенно захотите более тщательно рассмотреть предложение. Лучше перестраховаться, чем потом сожалеть.
А теперь представьте себе другое утро. Ваш сын рассказывает, чего ждет от школьного клуба, куда недавно вступил. Вы чувствуете родительскую гордость: он ставит перед собой большие цели. Сосед рассказывает вам о своих чудесных грядках с лекарственными травами, что наводит вас на некоторые идеи по озеленению собственного двора. По дороге на работу вы слушаете радиопрограмму о возможностях, которые открываются с возникновением новых технологий. Через час после приезда на работу босс говорит вам о новой вакансии…
Какова теперь ваша внутренняя реакция? Вы почувствуете себя более открытым и восторженным. Мне доверяют возглавить новый продукт с большим потенциалом! Кто не рискует, тот не пьет шампанского!
Короче говоря, отношение к предложению во многом зависит от вашего настроения. Психологи выделяют два противоположных настроения, которые влияют на нашу мотивацию и восприимчивость к новым возможностям: «стремление к предупреждению», побуждающее нас избегать отрицательных последствий, и «стремление к продвижению», ориентирующее на положительные результаты.
В первом сценарии, приехав на работу, вы склонны к профилактике и бдительности. Вы хотите, чтобы ваш сын выполнял свои обязанности. Вас обеспокоило снижение цены собственного дома. Вы действительно надеетесь, что политики сумеют предотвратить техногенную катастрофу. Поэтому, когда вы думаете о новой должности, ваш прожектор стремится выделить то, что может пойти не так и что вы можете потерять. Во втором случае вы находитесь в состоянии склонности к продвижению, а значит, стремитесь развиваться и менее осторожны, зато открыты новым идеям и впечатлениям.
Оба состояния полезны, и, рассматривая различные решения, мы постоянно между ними перемещаемся. Но они плохо уживаются между собой: трудно пребывать в обоих сразу{39}.
Тем не менее мудрые решения должны объединять осторожность предупреждения с энтузиазмом продвижения. Давайте рассмотрим исследование способов, с помощью которых 4700 открытых компаний переживали три глобальных спада в экономике (1980–1982, 1990–1991 и 2000–2002 годы){40}. Три гарвардских исследователя – Ренджей Гулати, Нитин Нория и Франц Волджезоджен – корпели над финансовой отчетностью компаний, анализируя способ, которым они отреагировали на условия рискованного рынка. Наиболее частые варианты отрезвляли: 17 % компаний не пережили спада, еще 40 % закрылись в течение трех лет, так и не вернувшись к прежнему уровню продаж и прибылей.
Затем исследователи разделили компании на две группы по преобладающему настрою в момент спада экономики: в одну были включены компании, настроенные на продвижение, а в другую – на профилактику. Настроенные на профилактику в первую очередь прибегали к оборонительным действиям, затягивали пояса и пытались снизить риски. А те, кто был настроен на продвижение, продолжали наступление, делая стратегические ставки и инвестиции.
Как правило, компании из обеих категорий страдали из-за чрезмерной приверженности одному набору инструментов. Исследователи сообщили: компании, ориентированные на профилактику, делая акцент на сокращении расходов, как правило, прибегали к тактике «осажденной крепости». Внутри «…царила атмосфера пессимизма; централизация, строгий контроль и постоянная угроза больших сокращений вызывали ощущение бессилия. Центром внимания становилось выживание, как личное, так и организации в целом».
С другой стороны, компании, ориентированные на продвижение, проявляли склонность к наивным и медленным реакциям. Исследователи писали, что эти компании разработали «культуру оптимизма, что приводило их к отрицанию серьезности кризиса в течение длительного времени».
Самые успешные компании действовали скорее как мультитрекеры, сочетая лучшие элементы продвижения и профилактики. Например, во время спада 2000 года Staples закрыла несколько убыточных магазинов и сократила операционные расходы, но одновременно на 10 % увеличила количество сотрудников и использовала их для внедрения некоторых новых высокотехнологичных услуг. Между тем главный конкурент Staples, Office Depot, заняла позицию, ориентированную на профилактику, уменьшила количество персонала на 6 % и не стала делать необходимые инвестиции в новые направления бизнеса.
Разница в подходах проявилась в итоговых отчетах компаний: в течение трех лет после спада показатели прибыльности Staples были на 30 % выше, чем у Office Depot.
Лучшие мультитрекеры, такие как Staples, сократили расходы за счет повышения эффективности, а не увольнения рабочих, и продолжали вкладываться в исследования, разработки и новые возможности для бизнеса. Они были осторожны, но не утратили своих стремлений, и способность сочетать две тенденции увеличила их шансы на процветание. Исследователи измеряли успех путем поиска компаний, которые хорошо восстановились после спада, опередив соперников на 10 или более процентов как по росту продаж, так и по росту доходов. Вероятность эффективного восстановления мультитрекеров была на 42 % выше, чем у компаний, настроенных на продвижение, и на 76 % выше, чем у компаний, преимущественно настроенных на профилактику. Оказывается, мышление «И, а не ИЛИ» – хорошая корпоративная стратегия.
В ОБЩЕМ, ОДНОВРЕМЕННОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДВУХ СТРАТЕГИЙ – верный путь к более мудрым решениям. Именно поэтому в ситуации, когда тот или иной настрой в нас преобладает, должен включаться сигнал тревоги. В условиях сокращения бюджета будет доминировать настрой на профилактику: как мы можем допустить даже минимальный риск, учитывая, что нам придется провести сокращения? Как иначе мы можем защитить себя от несчастья? В качестве консультанта по решению в подобной ситуации вы можете помочь коллегам, подталкивая их в направлении продвижения: «Мы все знаем, что необходимо сократить бюджет на 5 %. Но что если вместо этого мы сократим бюджет на 8 % и высвободим немного денег, чтобы инвестировать их в наши самые захватывающие возможности? Каков наш лучший шанс сделать большой скачок вперед?»
И наоборот, в случае начинающего сценариста, который только что переехал в Лос-Анджелес и представляет себе бесконечные возможности – захватывающие новые сюжеты, новых интересных друзей, новые прибыльные сделки, а также участие в отраслевом рынке, – сострадательный друг мог бы постараться склонить его к более профилактическому настрою: что вы можете сделать, чтобы гарантировать, что не испытаете экономических потерь в ожидании осуществления этих замечательных возможностей?
Такой смешанный тип настроя не менее важен для наших личных решений, чем для решений на уровне организаций. Но нам не всегда удается добиться его самостоятельно. Рассмотрим случай Дорин{41} и Фрэнка, который приводится в книге Сьюзен Нолен-Хоэксема, специалиста в области клинической психологии и психологии здоровья Мичиганского университета.
Дорин, сотрудник Департамента социального обеспечения, была очень предана своей работе. Но эмоционально это было для нее чрезвычайно тяжело. Она злилась на апатичных клиентов, которые, казалось, не имели никакой мотивации, чтобы самостоятельно что-то для себя сделать. У нее сердце обливалось кровью, когда малообеспеченных клиентов исключали из списков на получение пособия по безработице.
Эмоциональные американские горки приводили Дорин в состояние все большего напряжения, и стресс начал вмешиваться в ее семейную жизнь. Нолен-Хоэксема писала: «Нередко по вечерам Дорин либо срывалась на одном из своих детей по какому-нибудь незначительному поводу вроде невыключенного телевизора, либо на весь вечер уединялась в своей комнате, стараясь не взорваться по миллиону поводов, которые раздражали ее дома».
В конце концов Дорин обратилась к духовному наставнику в церкви, который предложил ей профилактические меры по управлению стрессом. После этого Дорин составила список возможных решений:
1. Бросить работу.
2. Работать полдня.
3. Научить детей меньше меня раздражать.
4. Попросить Фрэнка больше контролировать детей.
5. Найти менее напряженную работу.
6. Найти способ высвобождать стресс перед тем, как вернуться домой.
Обратите внимание, что Дорин как следует потрудилась – она придумала несколько вариантов. В подобных ситуациях всегда заманчиво соскользнуть в узкие рамки, сократив выбор до одного варианта, например бросать или не бросать работу (надавать или не надавать детям по задницам).
Но, к сожалению, многие из вариантов оказались невыполнимыми. Поскольку семья нуждалась в деньгах, которые она зарабатывала, первые два варианта не подходили. Варианты 3 и 4 не подходили тоже: дети вряд ли могли внезапно превратиться в немых, совершенно послушных существ, а большее перемещение родительского бремени на Фрэнка (который и так уже тянул немалый воз) казалось неправильным. Она поняла, что основная проблема не в муже или детях, а в ее чрезмерной реакции на нормальные жизненные раздражители.