Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон 13 стр.

• «Знаете, Джим, в Новый год я пообещал своей семье, что больше не буду брать дополнительных заданий. И мне очень важно выполнить это обещание».

• «Спасибо за эту похвалу. В этом году мне придется отклонить ваше предложение. Надеюсь, вы не спишете меня со счетов. В другое время я бы сразу же согласился».

Только вы сами можете сберечь достаточное количество времени для вашей жизни. Вот в чем признался президент одной компании в благодарственном письме Алеку:

Спасибо, что научили меня говорить «нет», хотя я в бизнесе уже 20 лет. Недавно я написал заявления об увольнении из правлений четырех организаций. В каждой из них я держался слишком долго, не давая более молодым сотрудникам перенимать дело и участвовать в работе. Я заблуждался насчет того, что мои услуги нужны, поскольку меня продолжали переизбирать. Теперь знаю, что это делалось из страха задеть мои чувства. Я благодарю вас, и моя жена благодарит вас. Мы с нетерпением ждем возможности проводить больше времени с семьей.

Позвольте вашей команде отказывать вам

Если вы старший менеджер, то, как ни странно, должны научить свою команду отказывать вам. Заверьте коллег, что им нужно делать это заранее – пока есть время на поиск других вариантов. Если они берут задания, когда не должны были этого делать, то вся команда платит штраф в виде напряженной работы, которую нужно выполнить в последний момент.

Призывайте сотрудников совершенно спокойно показывать риски, выявлять чрезмерные нагрузки и предлагать варианты. Давайте посмотрим правде в глаза: как и большинство начальников, вы можете неосознанно перегружать своих лучших работников. Иногда вы добавляете задания к чьему-либо набору проектов прежде, чем были сделаны шаги по прежним поручениям. Сильно доверяя сотрудникам, вы считаете задание выполненным, как только делегировали им заботу о нем. Будете повторять эту ошибку слишком часто – загубите лучших. Пусть ваши первоклассные работники знают, что вы уважаете их навыки планирования и оценки и внимательно слушаете любые предупреждения, которые они до вас заботливо доносят. Вам нужно подкреплять эту идею, последовательно выражая благодарность каждый раз, когда они спасают вас от слепого риска.

При необходимости сказать «нет» непременно сосредоточивайте взгляд того, кто обращается с запросом, на документе или карте, а не на вашем лице. Вот дипломатичное средство снижения риска, которое мы ввели во многих организациях. Оно помогает менеджерам наглядно показать риски, содержащиеся в каком-либо запросе, без затруднений для того, кто обратился к ним, или для них самих. (Мы называем это «К-карточки» (карточки качества), потому что данные компании были приверженцами программ менеджмента на основе качества и нуждались в повышении уровня осуществимости каждого запроса.)

Исполнители указывают главный риск, будь то время, стоимость, техническая сложность или конфликт с другими приоритетными заданиями. Затем тому, кто обратился с запросом, предлагают несколько вариантов и призывают его к совместной работе над идеями достижения желаемого результата при сниженных рисках.

Поддержите ваших людей в команде

Если вы управляете командой, занимающейся проектами, особенно в матричной организации, то столкнетесь с тем, что задания станут приходить к вам из разных источников. Сообщите членам своей команды, что поддержите их на политическом фронте, когда они должны будут обсуждать соперничающие требования с вашими коллегами или вышестоящими руководителями. Членам команды нужно просто заранее предупреждать вас и предлагать варианты действий.

Не уподобляйтесь менеджерам, которые предпочтут скорее развитие ситуации по умолчанию, чем честное обсуждение. Вся ваша команда скажет вам спасибо… вот та благодарность, что зарождает дух товарищества.

Каковы ваши успехи в умении отказывать? Оцените себя по следующим вопросам, затем повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. Когда меня просят сделать что-то нецелесообразное или выполнить задание за другого человека, я способен вежливо отказаться.

2. Когда я указываю на риск, то отмечаю возможные варианты и использую схемы, чтобы тот, кто обращается с запросом, продолжал концентрироваться на вопросах, а не на мне.

3. Будучи менеджером, я призываю членов команды реагировать на мои неразумные запросы, обращая внимание на необходимость их участия в других заданиях.

4. Я призываю их предлагать варианты действий, когда «нет» – правильный ответ.

5. Я бдителен в отношении других менеджеров компании и поддерживаю членов команды, когда они обсуждают уступки.

6. Если согласие принять запрос было дано слишком поспешно, то я немедленно извиняюсь и отказываюсь от него, чтобы тот, кто обратился с запросом, мог найти другой путь.

7. В целом я говорю «нет», только чтобы избежать неисполнения своих обязательств по более важным вопросам.

Итоги ________

Глава 9 Плохой обмен информацией

Наш любимый вариант закона Парето звучит так: тратьте 80 процентов времени, отведенного для обмена информацией, на то, что все еще возможно. Помните, у нас есть только настоящее и будущее. Если вы не историк, то сосредоточивайтесь на прошлом не более чем на 20 процентов. Имеет смысл даже увеличить это соотношение до 90/10, концентрируя свою энергию на том, что есть сейчас и произойдет после!

Вот что Алек Маккензи заметил по поводу обмена информацией:

Если собрать группу бизнесменов и предложить им вспомнить самую большую неразбериху, которую они когда-либо видели, то обычно можно услышать историю о провале в обмене информацией. Кульминацией ситуации бывает приблизительно такая фраза: «Когда мы наконец-то выяснили, что происходит, один парень сказал: „Но я думал, вы имели в виду…“». Мы смеемся, но с пониманием и горечью.

Обмен информацией сопряжен с некоторыми трудностями. Несмотря на это, мы воспринимаем его как должное, как естественный вид деятельности, навык или дар, с которым мы родились. Все начинается с первыми криками в родильной палате, где родители и младенцы сменяют друг друга. Наша жизнь наполнена встречами, и в обычном общении мы переходим к все более сложным конфликтам в конференц-залах, классных комнатах или залах судебных заседаний.

Самый естественный вид деятельности

Вы общаетесь, даже когда читаете, учитесь, слушаете новости или смотрите мыльные оперы, просто находясь в «режиме приема».

Как говорят теологи, даже во время медитации или молитвы передача послания чередуется с его получением.

Согласны ли вы, что не общаетесь только во время сна? Некоторые супруги готовы поклясться, что храп на самом деле – некая форма сообщения, как и ласковое похлопывание, заставляющее того, кто храпит во сне, найти более удобное положение.

Когда ящик для входящих электронных сообщений завален сотнями посланий, не получится отложить или делегировать задания, не вызвав еще один раунд обмена информацией: вы либо напрямую отвечаете на запрос, либо объясняете задачу, поручая ее сотруднику. Несмотря на удобные электронные средства, каждый контакт влечет за собой еще несколько.

Безусловно, бывают дни, когда перегрузка непомерна:

• все увеличивающиеся объемы принимаемых и передаваемых электронных писем и голосовых сообщений, имеющих обоснование;

• обязательные собрания с плохо разработанной повесткой или ее отсутствием;

• незапланированные посетители (даже хорошие друзья) – их приятно видеть, но они приходят не вовремя.

Все это может вызвать у вас ощущение бессилия и перегруженности. Только допустив ляп в общении, вы осознаёте, насколько сложен этот процесс, с его вербальным, зрительным и предполагаемым воздействием. Удивительно, что мы вообще понимаем друг друга!

Живые голоса

Андреа Сайфор, диспетчер, с которой вы встречались ранее, отметила еще одно препятствие в обмене информацией:

На работе качество обмена информацией ухудшается, и разные поколения стараются найти точки соприкосновения. Используя интернет-жаргон, мы теряем мастерство общения. Это вынуждает сотрудников искать объяснение: что же могли означать слова отправителя. Простой практический совет:

• говорите то, что думаете;

• выбирайте надлежащее место;

• используйте соответствующий формат для своего сообщения.

Слова имеют разное значение для разных людей. Мы все это знаем, но иногда этот факт получает безжалостное подтверждение.

Слова имеют разное значение для разных людей. Мы все это знаем, но иногда этот факт получает безжалостное подтверждение.

Сценарий № 1. Чертежнику в проектной фирме поручили сделать одно дело «как можно скорее». Он счел, что уведомление означает «срочно». Но тот, кто присылал запрос, имел в виду «когда будет возможность».

ЧТО ДЕЛАТЬ ТОМУ, КТО ПОСЛАЛ ЗАПРОС: всегда указывайте срок сдачи – день и время. Это не только вносит ясность, но и позволяет исполнителю поместить запрос в календарь действий.

ЧТО ДЕЛАТЬ ИСПОЛНИТЕЛЮ: когда берете работу, всегда просите указать срок сдачи. Это позволит вам вести переговоры, когда это необходимо.

Сценарий № 2. Директор, находящаяся в заграничной поездке, послала короткое электронное письмо, указав команде, как справиться с определенной проблемой, перечислив конкретные шаги. В считаные минуты члены команды начали обмениваться мгновенными сообщениями. «Имеет ли она в виду вторник, когда пишет „завтра“? Ее время опережает наше на день. Означает ли шестой пункт, что мы получили бюджет?»

Вместе они решили, какие указанные в сообщении шаги им не ясны и даже кажутся противоречивыми. Но начальница сейчас находится в полете и будет недоступна несколько часов. Все замирает, пока она не приземлится.

ЧТО ДЕЛАТЬ КОМАНДЕ: приступите к обсуждению для распутывания противоречивых шагов этого сообщения. Затем составьте вопросы, чтобы можно было легко ответить в простом формате «да/нет». Начальница сделает это, как только приземлится, и все смогут избежать обмена множеством сообщений. Позднее этот вопросник послужит шаблоном для того, чтобы удостовериться в выполнении всех заданий.

ЧТО ДЕЛАТЬ МЕНЕДЖЕРАМ: до отъезда в командировку взращивайте привычку объяснять подоплеку задания или инструктировать команду, тогда, если вы принимаете быстрые решения в меняющихся условиях, команда станет понимать ваши намерения. Указания, при их наличии, будут ясно вписываться в контекст.

На одном семинаре Алек Маккензи вспомнил, чему он научился у восхитительной помощницы Ширли Уилсон на заре своей карьеры. Речь шла о слишком поспешном общении. Однажды, готовясь к отъезду в аэропорт, он встал возле ее стола и выпалил дюжину указаний, после чего схватил свой портфель и выбежал за дверь.

Садясь в машину, он понял, что помощница бежит за ним. С полным самообладанием она села на пассажирское место рядом с ним и сказала в своей обычной спокойной манере:

– Почему бы нам сейчас снова не пройтись по всем пунктам, и на этот раз я составлю полный конспект. Ведите машину, а я буду писать. Я заберу машину из аэропорта и встречу вас по возвращении в город. – С этими словами она достала записную книжку и начала задавать вопросы.

Он больше никогда не пытался давать Ширли распоряжения на ходу.

1. Используемые нами слова имеют разное значение в разных контекстах при изложении на бумаге. И еще более – при личном общении.

ПРИМЕР: человек просит о помощи, а односложный ответ «конечно» может указывать на искренность или быть наполненным сарказмом. Все зависит от интонации.

2. Каналы, которые мы используем, могут нести подсознательные смыслы: электронное письмо с поздравлениями – послание более холодное, чем написанная от руки открытка или записка.

3. Различия между культурами и странами обязывают нас быть внимательными к этим нюансам, которые мы могли бы легко уловить, находясь лицом к лицу. Молчание в трубке телефона может действовать нам на нервы, а молчание при личной встрече способно о многом поведать – ведь мы видим и читаем то, что сообщают нам выражение лица и язык тела.

4. При встрече выбор времени и контекст могут резко отличаться (это касается и нас самих, и другого человека). Если по причинам, не связанным с разговором, обе стороны отвлекаются, ощущают усталость, испытывают мнительность или чувствуют угрозу, то эти чувства будут вмешиваться в обмен между ними, искажая или блокируя послание.

5. Количество или объем данных также может сбивать нас с толку. Насколько подробным должно быть наше послание? Оскорбит ли читателей лишь формальное освещение хода событий? Предполагает ли расширенное освещение событий наличие сведений, которых нет у слишком многих получателей?

ВЫВОД: обмен информацией естественен, но не прост. Он встречается в мире людей (как посредством органов чувств, так и через выходящие за пределы чувств каналы), в мире животных и насекомых, в мире растений, даже на клеточном и атомном уровнях… общается каждая единица.

Однако на работе обмен информацией – это средство, которое мы должны использовать для осуществления нашей деятельности. Оно помогает нам узнавать и применять лучшие методы, информировать и побуждать к отличной производительности.

Восемь секретов искусства отсылать сообщения

Уделите время планированию важных сообщений. Небрежность, грубость или неучтивость повлекут за собой непонимание и потерю доверия, а также разрушат отношения. Последующие усилия для восстановления доверия окажутся трудоемкими и затратными по времени, а иногда неуспешными. Дабы гарантировать искусность ваших сообщений, предпримите следующее:

1) – проясняйте цель – что, по-вашему, должна узнать или сделать другая сторона?

2) – выбирайте правильный канал связи: личная встреча, телефонный разговор, голосовая или электронная почта, конференция, обучающий видеосюжет;

3) – при составлении сообщения тщательно подбирайте слова; если необходимо, запланируйте переписать его один или два раза;

4) – улучшайте качество письменного сообщения, осознанно выбирая тон;

5) – четко передавайте информацию; избегайте сленга и сокращений, которые могут озадачить получателей;

6) – не считайте, что сообщение будет обязательно получено, – просите присылать ответы;

7) – облегчайте передачу ответов с помощью встроенных автоответов или шаблонов, что сэкономит время другого человека;

8) – усовершенствуйте любое «живое» послание интонацией голоса и языком тела, которые подчеркивают то, что вы имеете в виду.

Разумно получать: одиннадцать способов слушать

Почти всегда достаточно просто слушать. Но если послание важно или поведение посланника на физическом уровне вызывает у нас настороженность, обратитесь к перечисленным ниже навыкам.

1. Отсеките возможность отвлечься: сейчас никаких звонков, посетителей или витания в облаках.

2. Умерьте свои предубеждения. Подойдите к этому с открытостью. Но слушайте только для того, чтобы понять, а не оценить.

3. Выиграйте время, особенно если дело кажется слишком важным для быстрого решения.

4. Уважительно обращайтесь с сильными эмоциями, не торопитесь прийти к быстрому решению.

ПРИМЕР: скажем, ваш главный инженер Али пришел взбешенный и расстроенный политикой компании. Вы можете сказать:

Ого! Али, я вижу, что это действительно имеет значение для тебя. Рад, что ты дал мне знать, о чем думаешь. Мне кажется, это важно, поэтому было бы хорошо подождать пару часов и вместе уделить этому вопросу должное внимание. Давай встретимся сегодня позднее.

А пока ты не мог бы кое-что сделать? Возьми лист бумаги и напиши такой заголовок: «Чего бы я хотел?». В трех пунктах ясно отрази свои цели (чего ты действительно хочешь). Хорошо? Твои потребности будут служить ориентиром на нашей встрече. Чем яснее опишешь их, тем быстрее мы сможем подобраться к положительному ответу, который устроит нас обоих. Во сколько ты освободишься после обеда?

Благодаря этому предложению вы направите внимание Али на потенциал, на то, что будет дальше, то есть на ближайшее будущее, и отвлечете от беспокоящей его текущей ситуации.

5. Во время запланированного разговора контролируйте свое стремление реагировать даже на слова-раздражители.

6. Избегайте искушения перебивать собеседника.

7. Слушая, выделяйте главные пункты; старайтесь игнорировать мелочи.

8. Делайте краткие записи, чтобы уловить главное – то, что согласуется с вашими взглядами, а также противоречит им, то есть сосредоточивайтесь на восприятии, а не на оценке.

9. Задавайте вопросы, только чтобы убедиться, что понимаете сказанное. Это еще не диалог – ваш собеседник все еще «в эфире».

10. Внимательно наблюдайте за языком жестов.

11. Читайте между строк, чтобы узнать невысказанное.

Умеешь слушать – тратишь меньше времени

Когда вам удастся выслушать кого-то, не имея при этом личного умысла (без необходимости выносить суждения или принимать решения), вы больше никогда не почувствуете напряжение, каким бы болезненным или шокирующим ни было сообщение, которое хотят до вас донести.