Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон 15 стр.

Каковы ваши успехи в отношении эффективности обмена информацией? Оцените себя по следующим вопросам, затем повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. Как отправитель сообщения, я сначала сосредоточиваюсь, а потом проясняю свою цель.

2. Я составляю сообщение, выбираю средство его передачи и время, чтобы создать как можно меньше неудобств для другой стороны. Так я могу быть услышанным.

3. Я предлагаю средства предоставления обратной связи, чтобы люди могли свободно отвечать или даже сопротивляться.

4. Как слушатель, я сосредоточиваюсь на понимании, а не на ответе.

5. Предоставляя отзыв, я использую утвердительные выражения: «Мне нужно…», избегаю агрессивных фраз, начинающихся с «ты/вы», и стараюсь избегать неутвердительных или пассивно-агрессивных высказываний.

6. Сталкиваясь с сопротивлением в поведении, я стараюсь не давить и «предоставляю эфир» собеседнику.

7. Я всегда сосредоточиваюсь на «том, что все еще возможно», и предлагаю другим людям поступать так же.

Итоги ________

Глава 10 Плохо проведенные собрания

Алек Маккензи неоднократно отмечал, что среднестатистический менеджер проводит на собраниях по десять часов в неделю. (Это больше одного рабочего дня. Умножим на 40–50 недель в году и получим 450–500 часов, ежегодно проведенных на собраниях.) Большинство сотрудников жалуются, что почти половина этого времени была потеряна из-за плохой организации и проведения встреч.

Теперь, десятилетие спустя, вы проводите больше рабочих дней наедине с экраном своего компьютера, зачарованные потоком электронных писем, проектов и побуждающих к действиям пометок в календаре. Но ваш компьютер – робот, который должен подчиняться и которого вы контролируете.

С собраниями по-другому! Очные или виртуальные, они остаются последней настоящей лабораторией по наблюдению за буйным человеческим поведением.

Какой тип собраний вы посещаете?

Мы выделяем четыре основных типа собраний, распространенных на большинстве рабочих мест.

1. В ходе быстрых командных собраний вроде «репортажей с места событий» рассматриваются срочные уведомления, хорошие новости, поручения или перепоручения в виду неожиданного изменения условий. Они обычно непродолжительны, практичны и эффективны, при этом задействуют совместные усилия, хотя иногда вызывают споры.

2. Обязательные «еженедельные собрания персонала», наоборот, прерывают обычную жизнь на целый час, как только становятся плановыми, повторяющимися, предсказуемыми и скучными. Все украдкой заглядывают в свои смартфоны (конечно, под столом) в надежде действительно сделать что-то полезное или отогнать дремоту.

3. Собрания специалистов или собрания, посвященные решению проблемы, предназначены для того, чтобы объединить группы вокруг общей цели и побудить к совместным действиям. Движущей силой этих собраний обычно служит некое событие – возможность или угроза. Нечто новое и устрашающее всегда активизирует поведение человека (лучшее и худшее), поэтому здесь можно ожидать непосредственных реакций – неструктурированных, неопределенных, неуправляемых и даже бурных. Такие собрания бывают незабываемыми, но это зависит от того, насколько хорошо ими управляют.

4. Серьезные собрания всего коллектива компании, на которых служащие высшего звена обращаются с речами к тысячам сотрудников. Они предназначены для упрочения мотивации, стимулирования сотрудников, развития в них гордости и укрепления связей с общественностью. Это развлекательные события, которые, к счастью, выходят за рамки этой главы.

В этой главе мы поработаем над усовершенствованием собраний первого, второго и третьего типов.

Давайте признаем, что собрания утоляют голод общения

Мы должны совершенствовать собрания, а не отменять их. Людям присуща потребность встречаться, особенно в трудные или торжественные времена. Посмотрите правде в глаза: собрания никуда не денутся. Будь то очные или виртуальные собрания, созываемые в трудные времена или при появлении новых возможностей, они могут стать краткими, конструктивными, умиротворяющими и убедительными.

Во время «живой» или виртуальной встречи с коллегами, начальниками или клиентами мы наблюдаем и узнаём:

• кому можно доверять;

• как другие и мы сами реагируем на разные условия;

• как быстро и здорово мы реагируем на необходимость новых и продолжающихся усилий, совершаем их и принимаем связанные с ними обязательства;

• кто может выступать лидером и вдохновителем, как в связи с официальным назначением, так и в силу личного влияния.

На собраниях мы узнаём о наших собственных лидерских способностях. Мы учимся предлагать идеи, брать на себя ответственность в принятии командного решения, реагировать с непринужденностью, когда нас ставят в трудное положение. Да, благодаря нашему присутствию собрания сохраняют свою важность, когда группам или командам нужно работать сообща.

ВЫВОД: давайте не будем отменять собрания, а усовершенствуем их!

Независимо от того, виртуальное это собрание или очное, вам нужно быть там в реальном времени, чтобы:

1) – координировать действия;

2) – обмениваться информацией в случае проявления реакций, отличающихся друг от друга;

3) – обсуждать и решать проблемы, требующие вовлечения различных областей знания;

4) – принимать совместные решения, которые устраивают большинство.

Общий элемент для всех четырех пунктов – взаимность. Все четыре стимула требуют обмена многочисленными идеями, точками зрения и договоренностями, прежде чем будет достигнуто согласие.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: четвертый пункт (совместное принятие решений) может содержать ловушку. Мы с легкостью убеждаем себя, что решения хорошо принимать сообща. Но помните: если принятие решений – это ваша работа, то есть ваша ответственность, вы должны контролировать свое стремление распределять обязанности между другими сотрудниками.

Вот типичный пример неверного использования собраний.

Менеджер или эксперт в предметной области сталкивается с необходимостью принять неприятное решение. Он слишком устал или напуган, чтобы обдумать его, поэтому видит для себя возможность – грядущее очередное еженедельное собрание персонала. Эта тема попадает в повестку совещания. Использование идей всех сотрудников повышает цену решения и уменьшает бремя того, кто должен его принимать. В конце концов, все равно решает менеджер. Но теперь, если он будет действовать наперекор согласованному мнению, команда получит полное право на недовольство и в следующий раз, несомненно, будет менее заинтересована в оказании помощи.

Андреа Сайфор подозревает, что на некоторых собраниях, которые она посетила в своей бизнес-карьере, принятие решений было «свалено» на других сотрудников. Вот ее взгляд:

В большой группе слишком усердное стремление к согласованности мнений может быть огромной потерей времени. Есть ли необходимость в том, чтобы решение казалось «белым и пушистым» каждому сотруднику? Я думаю, пришло время, когда менеджеры должны выступить на первый план и снова стать движущей силой в бизнесе. Так же как и демократия, иерархия тоже имеет право на существование в бизнесе. Она предоставляет полномочия тем, кто принимает решения.

Став свидетелем случаев, подобных вышеописанным, вы, возможно, захотите создать для себя некоторые правила проведения собраний. Вот пять способов сделать такие встречи терпимыми:

1) – созывайте собрания только по темам, которые требуют двустороннего общения;

2) – созывайте собрание, только когда служебная записка не сможет охватить тему;

3) – проводите собрания команды согласно надежному расписанию, но без заданной продолжительности – это даст каждому сотруднику шанс внести волнующие его пункты в предварительную повестку; участники работают лучше, если знают, что озвучат заботящие их вопросы в присутствии нескольких коллег;

4) – делайте собрания краткими – если вам нужно только 20 минут, то ограничьтесь этим временем;

5) – хорошо готовьтесь – в наши дни людям быстро становится скучно.

Некоторые задачи (планирование и координацию работы, выработку новой стратегии, разрешение разногласий, затрагивающих вопросы справедливости: распределение задач, объем работ, чередование служебных обязанностей) лучше выполняют команды, а не работники-одиночки. Сотрудники хотят, чтобы такого рода решения обсуждались, а не были свалены на них. Собрания также хороши для творческого подхода к решению проблем, выражения признания или празднования побед.

Ошибки в организации наверняка вызовут жалобы со стороны «заложников собраний».

Клэр Чен, доктор наук, врач-исследователь:

Собрания, проведенные без предварительного объявления, вытесняют другие насущные задачи и ломают мое рабочее расписание. Эти собрания съедают мое время. Кроме того, они затягиваются, поскольку многие участники не хотят озаботиться тем, чтобы подготовить и представить надлежащие данные.

Клэр охотно отмечает, что непредвиденные события или возможности могут требовать созыва собрания, но настаивает на том, что привычка созывать внеочередные собрания должна быть разоблачена, а затем либо обоснована, либо исправлена. Для проведения чрезвычайного заседания сначала нужно определить повестку, чтобы люди сразу же видели, достаточно ли у них данных для обсуждения или принятия решений.

Если вы действительно хотите обосновать проведение вашего собрания (срочного или текущего), предложите сотрудникам простой и анонимный способ оставить свой комментарий. Не усложняйте. Карточки или шаблона на экране будет достаточно. Предложите только три варианта, из которых присутствовавшие могут выбрать один.

• Рад, что побывал на собрании. Мои идеи были востребованы; предложенных данных было достаточно.

• Собрание проведено преждевременно. Не хватало данных для принятия решения или голосования.

• Не знаю, зачем меня пригласили. Материал не связан с моим кругом ответственности.

Некоторые служащие захотят подписаться под карточкой. В этом случае предложите им сказать больше и слушайте внимательно.

Поразмышляйте о некоторых собраниях, которые вам приходится посещать. Принесет ли пользу их оценка со стороны участников?

Как пересмотреть свои представления о собраниях

Вот идеи, которые могут помочь вам.

• Для топ-менеджеров: пробуйте назначить заместителей в определенных предметных областях. Опубликуйте список сотрудников, уполномоченных голосовать за вас по определенным темам. Многие высокотехнологичные компании с иерархической структурой делают это регулярно.

• Готовьте спланированную по времени повестку для регулярных собраний. Обозначьте ограничения по времени для каждой темы. Заранее раздайте повестку. Это принесет пользу обеим группам участников. Во-первых, докладчики смогут подготовиться и рассчитать время своих выступлений, и таким образом не выйдут за рамки регламента. Во-вторых, каждый член с правом голоса сможет посетить только те секции собрания, которые имеют к нему отношение. Этот подход, называемый «плавающей явкой», распространен во многих организациях, в которых такое затратное двух– или трехдневное событие на год вперед задает направление работы многим командам. На этих собраниях помощник наблюдает за временем и подсчитывает участников, обеспечивая принятие решения кворумом правомочных избирателей.

• Предлагайте участникам собрания обосновать частоту проведения и продолжительность встреч. Собрание персонала должно проходить в один и тот же день и час на неделе (для надежности), но ему не обязательно всегда иметь одинаковую продолжительность. Уважение ко времени сотрудников увеличивает их желание посещать собрания. Если они справились с работой за 20 минут, завершите мероприятие. Поступайте так в отношении и виртуальных, и очных встреч.

Следуя нескольким простым правилам (и публикуя их), вы победите большинство пороков, которые заставляют членов команд ненавидеть собрания. Представьте такой плакат, размещенный на стене.

В ЭТОЙ КОМНАТЕ ДЛЯ СОБРАНИЙ МЫ:

• НАЧИНАЕМ ВОВРЕМЯ;

• ОТПУСКАЕМ ТЕХ, КТО СДЕЛАЛ СВОЙ ВКЛАД;

• ПРИДЕРЖИВАЕМСЯ ПОВЕСТКИ;

• ЗАКАНЧИВАЕМ ВОВРЕМЯ;

• БЛАГОДАРИМ ЗА ВАШИ ИДЕИ.

Давайте подробнее рассмотрим эти пункты.

Начинаем вовремя. Не задерживайте собрание ради опоздавших, даже высокопоставленных опоздавших – вы наказываете тех, кто пришел вовремя. Вскоре все больше и больше служащих станут приходить с опозданием. Более того, сопротивляйтесь искушению повторять информацию для нарушителей.

Отпускаем тех, кто сделал свой вклад и больше не нужен. Организовывайте повестку вокруг групп и команд, погруженных в какую-либо тему. Предлагайте им готовиться и представлять свои взгляды. (Вы не должны быть главным, а тем более единственным докладчиком.) После этого отпускайте тех, кто сделал свой вклад, как только их тема была рассмотрена. «Плавающая явка» помогает компаниям справляться с завалами на работе в течение одного дня – было ли собрание проведено «вживую» или в сети. Освободившись, сотрудники с радостью возвращаются к своей работе.

Придерживаемся повестки. Переходите к следующему пункту, как только закончилось время, отведенное на предыдущий. Когда сотрудники увидят, что вы относитесь к этому серьезно, они станут готовить более ясные презентации, идеально спланированные по времени.

Заканчиваем вовремя. Назначьте человека, который будет следить за временем. Подчиняйтесь, когда он сообщит о том, что время вышло. Если участники будут знать, что ваши собрания заканчиваются вовремя, позволяя им выполнять другие обязательства, они охотно станут их посещать, а у вас появится еще одна возможность укрепить доверие и уважение.

Благодарим членов собрания за внесенный вклад или идеи. Это не только развивает искренность, но также дает сотрудникам понять, какие виды хорошего поведения стоит повторять.

Управление поведением людей на собраниях

Не исключено, что собрания доисторических обитателей пещер были проще. (Наверное, все свое внимание они уделяли бегству от пещерных медведей – им было некогда заниматься политикой.)

Но есть много доказательств того, что еще до свода законов Хаммурапи[3], появившегося 38 веков назад, люди устраивали собрания, голосовали и, скорее всего, демонстрировали такое же поведение, как и те, кто заседает в современных комнатах для деловых встреч. Народы древности высекали свои решения на камне, а мы показываем их в виде голограмм. Несмотря на это, каждый смог бы узнать указанные ниже проблемы и применить некоторые из предложенных решений.

Если кто-то поднимает вопрос, который не стоит в повестке, убедитесь, что у вас есть дополнительная доска или экран – там можно собирать возникающие разрозненные пункты. Скажите примерно следующее: «Интересный вопрос, Джерри. Но так мы можем отклониться от повестки, к тому же большинство из нас не имеет хорошо подготовленных данных. Я прошу вас поместить его на доску для будущих вопросов, где он будет соревноваться за место в следующей повестке».

Если Джерри уверяет, что это займет лишь пять минут, тогда можно выставить его предложение на голосование. «Хорошо, Джерри. Если мы хотим действовать согласно демократическим принципам, то давайте проголосуем. Кто из нас согласен, что нужно обсудить данный вопрос прямо сейчас, несмотря на то что это задержит нас?»

Теперь вы с Джерри подчиняетесь мнению группы.

Кстати, некоторые сотрудники называют эту дополнительную доску «парковкой», но мы рекомендуем найти более подходящий термин. Парковки обычно расположены за пределами зданий под безжалостным солнцем или на холоде под дождем. Есть что-то неприветливое в предложении оставлять идеи в подобном месте.

Вы заходите в тупик, когда одна группа заставляет принять ее позицию, а другая остается непреклонной. Если обе стороны обладают одинаковым весом, а собрание было посвящено одной теме, можно прервать его и созвать заново на следующий день. Зачастую вопрос решается быстро, как только сотрудники пересматривают свои позиции.

Если они придумают хорошее решение, уделите время тому, чтобы записать все подробности: кто, как, что, когда и почему.

Берите пример с адмирала Хаймана Риковера[4], который был известен умением проводить собрания в сжатые сроки. Он разработал замечательную лаконичную форму, служившую как повесткой, так и протоколом встречи.

Темы перечисляются с указанием времени начала работы с ними. Принятые на собрании решения по каждому пункту записываются с помощью букв Д, Н или О – «да», «нет» или «отложили». Инициалы, указанные на доске, обозначают ответственного за последующие действия. В завершение утверждается срок выполнения.

Приняв эту систему, некоторые компании добавили справа колонку, предназначенную для исключения последующих обсуждений со стороны недовольных участников собрания, желающих опровергнуть мнение большинства.