Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон 9 стр.

Десять важных для вас вопросов:

1. Приступили ли вы к первоочередной цели в намеченное время:

а) отвлекало ли вас что-то от того, чтобы начать?

б) как можно было избежать этих отвлечений?

в) сколько времени вам потребовалось на возвращение к работе?

2. Сколько длился самый долгий промежуток времени, когда вы занимались приоритетными задачами, не прерываясь?

3. Каким был самый продуктивный промежуток времени? Почему?

4. Наименее продуктивный? Почему?

5. Насколько полно вам удалось осуществить ваши главные цели? Правильно ли вы оценили время? Нужно ли будет корректировать оценки?

Заполнение нижеследующей таблицы поможет вам увидеть общую картину.

6. Оставили ли вы за собой задание, которое можно было поручить кому-либо?

7. Относительно перерывов:

а) были ли какие-либо перерывы более важными, чем запланированная задача? (Если да (и при условии их повторения), то добавьте их в свой список приоритетов.);

б) какие категории прерывания работы были самыми тяжелыми: звонки, незапланированные посетители, кризисные ситуации, отвлечения по своей вине?

в) прерывали ли вы других сотрудников без нужды?

8. Общение:

а) было ли ваше запланированное общение нацелено на продвижение приоритетов?

б) отняло ли оно больше времени, чем было запланировано, и были ли готовы данные?

в) выбрали ли вы правильного человека и был ли он готов?

9. Обработка документации и электронной почты:

а) тратили ли вы время на проверку почты в те промежутки времени, которые были отведены под приоритеты?

б) потеряли ли вы время на документы из-за суматохи, неправильной регистрации бумаг, недостающих данных?

10. Наблюдение:

а) было ли у вас надлежащее средство отслеживания результатов, особенно ваших приоритетных заданий?

б) использовали ли вы сами или предоставляли товарищам по команде, выполняющим задачу, простой шаблон для составления отчета о ходе работ?

Несмотря на пунктуальное соблюдение дисциплины, всегда найдутся люди или события, которые помешают исполнению вашего изначального плана. Поэтому вам нужна готовая стратегия возвращения к работе.

Вот как идеально сказал об этом Ричард Ширли из Сан-Диего, ИТ-менеджер, работающий в оборонной промышленности:

Как насчет неизбежного «фактора неожиданности» – людей и событий, которые не вписываются в наши планы, но могут повлиять на нас? Мы должны определить потенциал этого влияния, а затем встроить в наш день некоторую степень гибкости и готовности. У всех нас есть начальник, перед которым мы отчитываемся, и он может потребовать незамедлительной реакции на непредвиденное событие.

Мой отдел способен работать с максимальной производительностью, решая вопросы быстро и эффективно, но в случае перебоев электроснабжения мы должны умело смягчить этот «фактор неожиданности», чтобы ничья эффективность не была сведена к нулю. Независимо от того, как хорошо мы управляем своим временем, наша постоянная задача – проявлять гибкость и быстро исправлять ситуацию.

Мы согласны с Ричардом. Чтобы понять, куда вам, возможно, придется идти, вы должны увидеть отправную точку, особенно чтобы обнаружить модели поведения, угрожающие вашим лучшим часам в течение дня. В этом вам поможет избирательный учет времени.

Двигаемся дальше

Храните вашу таблицу с помеченными «красными зонами» в течение трех дней, проанализируйте, что она сообщает о ваших текущих привычках и как их понимание поможет вам в работе. Затем выберите несколько привычек, чтобы устранить или переделать их. Похвалите себя за хорошие привычки (такие, как привычка Ричарда планировать на случай чрезвычайных обстоятельств), которые помогают вам гарантировать быструю реакцию и восстановление. Усильте их и радуйтесь!

Этот фундамент вам понадобится, чтобы преуспеть в том, о чем написано в части II этой книги, – избежать сегодняшних ловушек времени!

Часть II Новые ловушки времени и способы их избежать

Глава 6 Кризисное управление

Ни одна из упомянутых в первоначальных опросах тревог, связанных с распределением времени, не воздействует на моральное состояние сотрудника столь разрушительно, как страх, что компания применит кризисное управление. Вот уже десять лет участники наших опросов ставят эту угрозу на первое место. Почему мы до сих пор не замечаем кризис заблаговременно, чтобы можно было его остановить? Как только кризис признан, он становится главной новостью, но он редко образуется в один момент. Кризисам свойственно нарастать украдкой, пока мы слишком заняты, чтобы их заметить. Незначительные ошибки и упущения, систематически допускаемые на всем предприятии, текут тонкой струйкой и истощают его ресурсы точно так же, как утечка через точечный дефект может ослабить подземный трубопровод настолько, что обрушится пол. Где те критерии и измерительные приборы, которые должны предупреждать нас?

Это кризис или сыр-бор на работе?

Вы следите за «утечками», допускаемыми вашей командой? Как не избежать смерти и налогов, так не прожить без хаотичных дней на работе. Нас всех занимают пожирающие время неприятности, которые препятствуют достижению целей. Каждая из них по отдельности не считается кризисом, но в совокупности они могут им стать. Если ваша команда продолжает перескакивать из одной переделки в другую, то вы что-то делаете не так. Кто же должен заметить повод для беспокойства?

К несчастью, некоторым сотрудникам (включая директоров) нравится вращаться по кругу – от мирного прогресса к панике и обратно. Успешно справившись с парой-тройкой кризисов, они получают повод для самоуважения, основанного на свежих проявлениях героизма. Такие люди не обращают внимания на незначительные риски, затягивают сроки выполнения и соглашаются на неосуществимые требования – они чувствуют себя живыми, пока гасят огонь, который мог бы вообще никогда не разгораться. В других случаях даже самые преданные работе сотрудники «ставят последнюю заплату» на систему или машину, хотя знают, что необходим капитальный ремонт. Подобное поведение готовит почву для вереницы псевдокризисов, которые сольются воедино и перерастут в бедствие, в котором будете виноваты вы сами.

Многие руководители высшего звена смущенно рассказывали нам, как жалели, что задавали простые вопросы главам отделов, которые потом толкали своих подчиненных в водоворот деятельности, чтобы подготовить ответ. Вице-президент спрашивает о приблизительной оценке, примерной цифре, обоснованном предположении, а чрезмерно усердный менеджер отдела предоставляет 15-страничный подробный анализ, из-за которого бухгалтер не спал всю ночь. Да еще и в кожаном переплете.

ВЫВОД: отвечая на запрос сверху (особенно если он необычный), выясните, что требуется и насколько подробно. Если видите, что варианты выполнения этого требования могут очень сильно различаться, то скажите об этом и выясните, что на самом деле нужно обратившемуся с запросом.

Давайте охарактеризуем настоящий кризис как непредвиденное событие, зачастую неконтролируемое, масштабы которого требуют немедленных действий. По крайней мере, в этом случае вы сможете оправдать время, усилия и деньги, потраченные на преодоление угрозы, а также отсрочку многих других интересов и пренебрежение ими на время борьбы с ней.

Общеизвестен пример, как это осуществил производитель болеутоляющего препарата, когда их президент снял с полок аптек всей страны товар стоимостью в миллионы долларов. Он сделал это при первом признаке самой большой в истории США паники по поводу фальсификации. Такое решительное действие стоило компании целого состояния, но позволило заработать общественное доверие, приведшее к финансовому оздоровлению быстрее, чем кто-либо мог предсказать.

Давайте взглянем на несколько типичных кризисов и то, как различные организации справлялись с ними. В этих случаях директора сумели действовать спокойно, рационально и этично, спланировав меры против широкого спектра непредвиденных обстоятельств.

Кризис A: организаторы конференции скрывают пропажу. Прямо перед началом престижной международной конференции ее организаторы обнаруживают, что служба доставки потеряла партию готовых справочников, напечатанных на дорогой бумаге.

Но: организаторы не дают этому инциденту испортить мероприятие. Известные ораторы хорошо подготовили свои презентации, поэтому большая аудитория сможет все понять и примет полноценное участие в конференции. К тому же их заверили, что, направив запрос, они смогут получить печатные материалы. При необходимости страховка транспортной компании оплатит новую печать. Последующая за событием рассылка сработает как мощное средство продвижения.

Но: организаторы не дают этому инциденту испортить мероприятие. Известные ораторы хорошо подготовили свои презентации, поэтому большая аудитория сможет все понять и примет полноценное участие в конференции. К тому же их заверили, что, направив запрос, они смогут получить печатные материалы. При необходимости страховка транспортной компании оплатит новую печать. Последующая за событием рассылка сработает как мощное средство продвижения.

Кризис Б: клиент резко переходит к другому заказчику. В момент продления контракта главный клиент рекламного агентства неожиданно переходит к другому заказчику.

Но: поскольку в рекламном бизнесе всегда есть риск такого перехода, компания сразу переходит к плану Б. Разрабатывается взвешенная программа продаж большего количества услуг как старым, так и новым клиентам. Владельцы легко определили, что предложило конкурирующее агентство, чтобы увести у них клиента. Соревнование вряд ли продолжится, потому что такую динамику поддерживать сложно.

Кризис В: болезнь выводит ведущую фигуру из игры. В разгар осуществления большого проекта заболевает ведущий менеджер.

Но: вице-президент показывает, как разделить нагрузку между коллегами-менеджерами. Проект вовремя завершается, команда сообща празднует победу.

Кризис Г: забастовка останавливает деятельность. Несанкционированная забастовка транспортников, пришедшаяся на середину дня, вынуждает живущих в пригородах работников добираться домой с большими трудностями. Они не вернутся на работу до окончания кризиса.

Но: дальновидная компания обучила команды составлению гибкого расписания и приучила большинство сотрудников к «виртуальной работе» один или два дня в неделю. Это позволило им быстро приспособиться, продолжив работу из дому. (На самом деле многие компании готовы к подобным ситуациям, и забастовщики, не видя результата своих действий, скоро возвращаются к работе.)

Кризис Д: пожар опустошает здание, но не предприятие. Ночной пожар, охвативший весь квартал, распространяется на завод, что влечет большие убытки и утрату всей незавершенной продукции.

Но: поскольку у завода имеется соответствующее страховое обеспечение и выстроены хорошие отношения с клиентами, поставщиками и даже конкурентами, восстановление будет трудным и дорогостоящим, но успешным. Чтобы удовлетворить клиентов, завод соединил партии товара с внеплощадочных складов и обратился за поддержкой к клиентам и контрагентам. Как ни странно, какие-то из них даже поделились своими запасами с другими. А некоторые конкуренты пришли на помощь во время драматических событий, что вызвало благоприятные отзывы в прессе.

Если в хорошие времена вы управляете бизнесом эффективно, то при новости о неизбежном кризисе сотрудники, считавшие ваши предыдущие действия обычной практикой, будут симпатизировать вам. На самом деле кризис может помочь извлечь прежде неведомое вам сокровище – вашу хорошую репутацию. Рассмотрим случай в тему.

Несколько лет назад на Бостонском общественном телеканале WGBH-TV, где Пэт Никерсон работала продюсером, после окончания рабочего дня случился опустошительный электропожар.

Сотрудники уже отдыхали дома, когда в вечерних новостях показали бушующее пламя. Многие из них впопыхах оделись, прыгнули в автомобили и поспешили к месту событий.

Пока пожарные боролись с огнем, сотрудники и местные жители образовали цепочку, чтобы спасти сотни коробок с архивными аудио– и видеопленками, которые Боб Москоне, бесстрашный заведующий постановочной частью этого телеканала, выбрасывал из окна второго этажа. Бесценный и невосполнимый архив телеканала содержал вошедшие в историю бостонские симфонические концерты, первые телепрограммы кулинарного шоу Джулии Чайлд French Chef («Французский шеф-повар»), редкие оперы, балеты, научные шоу и детские программы. Эти сокровища могли быть утрачены, если бы не хорошая репутация компании, которая незаметно создавалась годами. Десятки покрытых сажей и потом граждан ликовали, когда из обгоревшей сокровищницы была вынесена последняя драгоценная коробка с пленкой. Многие месяцы, пока не были возведены новые офисы, живое вещание непрерывно продолжалось из старого сарая с жестяной крышей, предоставленного в аренду кафедрой спорта Массачусетского технологического института. Старожилы телеканала помнят те времена, отличавшиеся предельным аскетизмом условий и высоким моральным духом.

Но нужно тщательно беречься от выброса адреналина, сопровождающего борьбу с кризисом, чтобы сохранить силы на случай непредсказуемых, непредотвратимых событий. Не стоит растрачивать их на незначительные неприятности, чье появление предсказуемо и предотвратимо. Для тайм-менеджмента вам нужны командный и индивидуальный планы, чтобы не допустить жертв, характерных для кризисного управления.

Планирование в целях предотвращения: семь разумных вариантов

Хотя нельзя сказать, когда разразится кризис, вы обнаружите, что небольшая протечка, скорее всего, навредит вашему проекту, если о ней не позаботиться. Попробуйте применить некоторые из этих действий.

Когда вы, лидер команды, произносите свою пламенную речь о преимуществах нового великого проекта, вам кажется, что сотрудники вовлечены в процесс. Но что будет сказано вечером на парковке? Если хотите убедить своих коллег, то по завершении презентации предложите им составить список всех опасностей, которые они видят. Вы ошибаетесь, считая, что ни к чему нагнетать обстановку, что проект достаточно важен, поэтому никто в нем не сомневается.

Составьте список проблем, распределив их по двум факторам.

Остановитесь, как только команда придет к согласию насчет опасностей и степени их вероятности/воздействия. Сделайте перерыв. Дайте команде день или два на раздумья. После этого пусть ваши сотрудники предложат шаги или процессы, которые воспрепятствуют худшим видам воздействия или вовсе предотвратят некоторые опасности. Каждый чему-то научится… особенно вы.

Помните третий закон Мерфи: на все требуется больше времени, чем ожидается. Встройте скромный запас в ваши оценки проекта. Запрашивая услуги у сторонних групп, установите окончательную дату для своей команды и сократите срок выполнения на 20 процентов для сторонней группы. Если она опоздает, вы все равно сможете все исправить. Если сделает вовремя, сохраняйте скорость движения и не теряйте это преимущество – оно может понадобиться вам позднее.

Записывая, какое время тратится на новые или незнакомые части проекта, вы помогаете себе создавать стандартное меню сроков подготовки. Оценка отдельных элементов проекта может использоваться повторно в отношении целых групп взаимосвязанных проектов. Это приведет к реалистичным оценкам сроков, что позволит вам обсуждать объемы и сроки предстоящих проектов.

Структурируйте ваши проекты, включая в них обычные шаблоны отчетности или графики этапов. Так вы сможете предвидеть задержки. (Конечно, при использовании программ для управления проектами вы будете устанавливать автоматизированные индикаторы, которые покажут многоуровневое влияние любой задержки.)

Если вы склонны к промедлениям, поместите перед собой заметное и наглядное напоминание, которое станет вас направлять. Будет ли это фиолетовая наклейка на панели инструментов или компьютерное оповещение, пусть оно вам скажет: «Напоминаю тебе!» (Другим не нужно знать, что это означает.) Вся ваша команда может создать для себя графики, помогающие ей двигаться вперед. Обновляйте их чаще.

В случае одного из прежних кризисов потеря заболевшего ключевого игрока стала большой проблемой. Но иногда такой сотрудник может покинуть проект по собственному желанию. Будьте внимательны, если замечаете, что ключевой игрок демонстрирует признаки беспокойства. Какова вероятность, что он ищет новую работу? Как руководителю, вам необходимо вести своевременные беседы с незаинтересованными игроками, чтобы определять и решать любые проблемы, которые могут поставить задание под угрозу. (В то же время вам следует тщательно подготовиться: обучить других членов команды важнейшим навыкам, чтобы все были готовы к возможному ослаблению заинтересованности ключевого игрока.) Обучение для достижения взаимозаменяемости сотрудников приносит плоды, делая ваш отдел сильным и обеспечивая уставшим специалистам разнообразие.