Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон 10 стр.

Начиная трудиться над выходом из настоящего кризиса, вы совершаете множество искусных действий, но так заняты выживанием, что не замечаете их. Приступайте к ведению дневника кризиса – простых, кратких заметок о происходящих событиях. Пусть в него войдут описания ваших первых реакций, догадки о том, что происходило, последующие открытия, промежуточные решения, сведения о потраченном времени, результатах, издержках, неожиданностях. Записывайте то, что замечаете: ошибки, предательства, исправления, примирения, выходы из кризиса. Никому не показывайте этот дневник.

Что вознаградит ваши труды? На протяжении всей вашей карьеры (как в качестве менеджера, так и наставника) эти записи будут служить набором ценных уроков многоразового использования. Пересматривайте их. Пережитые и аккуратно записанные события учат нас более наглядно, чем лучшее исследование проблемы в рамках МБА.

Это звучит здраво, но, к сожалению, слишком многие сотрудники не анализируют, чему они научились в период недавних трудностей. Зачастую они чувствуют такое облегчение от того, что «все закончилось», что просто хотят позабыть это и идти дальше. Дневники облегчат кризисное управление и сделают возможным будущее предотвращение кризиса.

Выход из кризиса: непрерывное движение от прошлого к настоящему

Те, кто не знает истории, обречены на ее повтор. Если вы – руководитель высшего звена, восстанавливающийся после серии кризисов, включите в свои планы работу с публикациями компании, дневниками и сравнительными данными прошлого. В них есть всё. В следующий раз вы будете в состоянии обеспечить более быстрое восстановление, введя ранее успешную модель.

• Пересмотрите прошлые кризисы. Чему научились команды в прошлом? Что от них ускользнуло?

• Настойчиво интересуйтесь подробностями о прежних усилиях по выведению компании из кризиса. Не отгораживайтесь от мира – присоединяйтесь к собраниям профессионалов из других компаний. Участники больших конференций позволяют себе расслабиться в нерабочее время и рассказывают «военные истории». Извлекайте урок, но относитесь к этим байкам критически.

• Будучи топ-менеджером, вы можете выспросить исторические подробности у лучших помощников главы компании. Они долго и молчаливо хранят воспоминания, но с приходом новой формы управления помогут вам понять найденные записи: предупреждающие признаки, тенденции, выстроенные и измененные планы. Если прошло много времени с тех пор, как стараниями сотрудников-недотеп название компании оказалось в заголовках газет, то корпоративная память может пребывать в благодушии. Людям свойственно хоронить свои ошибки, пока раны еще не зажили. Но по прошествии времени прежние катастрофы и способы восстановления могут многому научить нас. Собирайте эти знания, если имеется такая возможность.

• Жадно читайте книги по бизнесу. Научитесь недорогим способам предотвращения кризисов, учась на ошибках других людей.

Чего нельзя делать во время кризиса: три предупреждения

Чтобы дать продуманный отпор новому кризису, задайте себе несколько вопросов.

• Перед тем как строить планы: действительно ли нам стоит участвовать в этом?

• Наше ли это дело, наша ли специализация?

• Могу ли я скромно делегировать изучение ситуации более квалифицированным специалистам моей команды?

• Смогу ли я защитить этих специалистов политически, пока они будут выполнять эту работу?

Как только мы решили, что это наше дело, возникают новые вопросы.

• Может, пришло время потратить деньги на помощь эксперта, а не делать все самому?

• Как долго нам предстоит совершенствовать планы? Может, настала пора действовать?

Паника заразна. Сильные менеджеры не проявляют ее признаков и не распространяют ее, даже если втайне охвачены ею!

Избегайте проверенной временем практики «убивать принесшего недобрую весть». При совершении этой роковой ошибки ваша команда будет сомневаться, предупреждать ли вас в следующий раз, когда что-то пойдет не так.

• Содействуйте установлению атмосферы, при которой ошибки воспринимаются как «эксперименты», о которых нужно оповещать, как только они были замечены.

• Делайте акцент на том, что раннее сообщение плохих новостей позволяет как можно скорее найти недорогие варианты исправления ситуации.

• Распознавайте и вознаграждайте честные поступки.

Не защищайте тех, кто приносит свои запросы в последнюю минуту, от последствий их действий. Сотрудники, постоянно создающие чрезвычайные ситуации, должны платить за услуги, оказанные в последний момент. Это применимо и к клиентам, и к внутренним группам, и даже к начальникам.

Если вы менеджер среднего звена и сталкиваетесь с повторяющимися кризисами, не позволяйте виновным выйти сухими из воды. Здесь применимо старое правило: «Нет последствий – нет изменений». Не смягчайте последствия для постоянных нарушителей.

ПРИМЕР: вы запрашиваете данные у сторонней группы, которой предписано справиться с рядом вопросов. Вы четко согласовываете поручения и определенный срок выполнения. Но их ответ опять приходит поздно и в неполном виде! В спешке вам хочется молча исправить их ошибки. Но если вы поступите так, не сказав ни слова, то возьмете на себя все риски и снизите их количество для них.

ВОПРОС: был ли в этом умысел высшего руководства? Излишне стараясь ради некоторых сотрудников, вы обманываете себя и, вероятно, других тоже. И, что хуже, оставляете высшее руководство в неведении относительно опасной тенденции.

РЕШЕНИЕ: наглядно покажите нарушителям характерную для них модель упущений, чтобы до них «дошло». Попросите предоставить новый ответ. Если они снова потерпят неудачу, вы предъявите это наглядное свидетельство вышестоящим руководителям. Чтобы сломить вашу иррациональную привычку спасать, могут понадобиться управленческие действия.

ПРИМЕЧАНИЕ: в некоторых компаниях поступают так: если один отдел неоднократно терпит неудачи, то страдающий от этого отдел может претендовать на бюджет, который был выделен подразделению, не справившемуся с заданием. Отстающие отделы начинают понимать, в чем дело, когда их бюджеты уходят на оплату других.

Используйте свой опыт при разработке стандартных оценок подготовительных этапов по заданиям, осуществляемым совместно с другими отделами. Применяйте эти оценки времени, обсуждая задания с теми, кто приносит запросы.

Диспетчер Андреа Сайфор наводит на размышления своим высказыванием о помощи бизнесу в преодолении кризиса:

Я понимаю, каковы мои обязанности на работе, и четко задаю границы, когда дело касается итоговых результатов. Я сообщаю, кому подчиняюсь, указываю очевидные для меня риски и не пытаюсь решить проблему, которая не входит в мою компетенцию. Таким образом я избегаю ситуаций, когда мне приходится платить высокую цену за плохо выполненную работу.

В управлении кризисом нужно прислушиваться к трем предупреждениям.

1. Не паникуйте.

2. Не наказывайте.

3. Не потворствуйте.

Андреа добавляет: «Не нагружайте себя чужой работой».

Каковы ваши успехи в избегании ловушки кризисного управления? Оцените себя по следующим вопросам, затем повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. Утверждая цели и промежуточные задачи, мы исследуем возможные варианты их осуществления, чтобы выбрать тот, что не приведет к кризису.

2. Наша команда предвидит возможные проблемы и принимает меры по их предотвращению или сокращению их последствий.

3. Мы встраиваем в наше расписание окно для непредвиденных обстоятельств, чтобы учесть время реакции на незапланированные события.

4. Мы составляем регулярные отчеты о прогрессе по всем важным задачам, чтобы можно было увидеть любое отставание по срокам и быстро его исправить.

5. Управляя кризисной ситуацией, мы избегаем принятия чрезмерных обязательств по ресурсам. Мы заранее планируем распределение людей и ресурсов для некоторого количества вероятных событий.

6. По прошествии кризиса мы обсуждаем извлеченные уроки и меры, предотвращающие его повторное возникновение. Мы планируем и выполняем эти шаги, вкладывая энергию в «то, что все еще возможно».

7. Мы не позволяем смежным отделам многократно терпеть неудачи в нашей совместной работе, не проводя переговоров с использованием наглядных материалов. При необходимости мы передаем это дело в вышестоящую инстанцию, чтобы начальник принял решение.

Итоги ________

Глава 7 Неверное планирование

Сколько часов в день вы проводите, стараясь совместить требования начальства, членов команды и клиентов? С постоянным увеличением рабочей нагрузки вы находите все меньше и меньше времени на планирование? Бывает ли так, что после многодневного труда вы истощены, но показать особо нечего?

Итоги ________

Глава 7 Неверное планирование

Сколько часов в день вы проводите, стараясь совместить требования начальства, членов команды и клиентов? С постоянным увеличением рабочей нагрузки вы находите все меньше и меньше времени на планирование? Бывает ли так, что после многодневного труда вы истощены, но показать особо нечего?

Как планирование защищает приоритеты

Задавая эти вопросы на наших семинарах по множественным приоритетам (на данный момент были собраны ответы 200 тысяч менеджеров), мы видим поразительное различие в том, как они планируют время в зависимости от достигнутого ими уровня иерархии.

Топ-менеджеры (уровень директоров и выше) описывают свой типичный день так:

Менеджеры среднего звена (администраторы и специалисты) описывают такое распределение:

Ниже наглядно показано, что различие очень велико: данные в пирамиде менеджеров среднего звена противоположны данным в пирамиде топ-менеджеров. Общение, раздача поручений и выполнение текущих дел поглощают львиную долю времени менеджеров невысокого ранга.

Вы, должно быть, заметили, что итоги у обеих групп превышают 100 процентов. Конечно, большинство топ-менеджеров и предпринимателей с упоением работают по 80–90 часов в неделю. Но большое количество сверхурочных часов – норма и для менеджеров среднего звена в любой сфере коммерческой деятельности. Сотрудники, оказывающие услуги, к концу дня радуются тому, что помогли стольким людям, но сбиты с толку суматохой общения. Несмотря на то что требования могут сильно отличаться по значимости, слишком многие из них помечены направляющими запрос сотрудниками как срочные.

Крайне часто специалисты и администраторы работают в сверхурочное время, потому что приступают к работе, запланированной на начало дня, только к его концу. Оценка и контроль – сферы деятельности руководства среднего звена. Административная поддержка настолько скудна, что менеджеры сами занимаются обменом информацией и текущими делами и просто откладывают планирование (то есть индивидуальный вид деятельности) «до тех пор, пока все не стихнет». Вот и получается, что время на планирование улетучивается, хотя это единственное вложение, которое может предотвратить трудности.

Недостаточное планирование ведет к перевесу пункта, занимающего последнее место, – «выполнение текущих дел», ведь он включает в себя все исправления, переделки, извинения и объяснения, которые сопровождают плохо спланированный день.

На семинарах менеджерам среднего звена бывает тяжело признать тот факт, что неспособность выделить время на планирование увеличивает время обмена информацией и выполнения рутинных дел. Для них стало большим открытием то, что верхние строки списка – это управление вашим днем, а нижние строки – попытки справиться с последствиями.

Следуя примеру тысяч менеджеров, подсчитайте, как вы обычно используете время. Вы довольны тем, как распределяете его? Если нет, то продолжайте чтение.

Насколько велика ваша нагрузка по обмену информацией? В наше время все менеджеры среднего звена сталкиваются с ее ростом. Сотни сообщений круглосуточно засоряют электронную и голосовую почты, а также смартфоны.

Насколько сильно урезано ваше время на «организацию»? Лишь десять лет назад, когда большинство из нас отчитывались перед одним начальником, мы знали, с кем советоваться в случае конфликта приоритетов. Теперь же, при матричном управлении, наличии множества начальников и прямой доступности для клиентов со всех континентов и культур вы сталкиваетесь с размытыми границами полномочий и как никогда прежде слабой поддержкой со стороны вышестоящих сотрудников. В наше время нам сообщают: «Приятель, ты сам по себе. Разбирайся самостоятельно!»

Это классическая история, но она так важна, что ее стоит вспомнить, чтобы старые и новые читатели могли извлечь из нее пользу. Вот как Алек рассказал ее в предыдущих изданиях книги.

Когда Чарльз Шваб был президентом компании Bethlehem Steel, он поставил перед Айви Ли, консультантом по вопросам управления, необычную задачу.

«Покажи мне способ, позволяющий справляться с большим количеством дел, – потребовал он. – Если он сработает, я заплачу тебе любую разумную сумму».

Ли вручил Швабу лист бумаги с такими словами: «Напишите то, что вам нужно сделать завтра». Когда Шваб составил список, Ли сказал ему: «А теперь пронумеруйте эти пункты в порядке их важности». Шваб выполнил это, и Ли продолжил:

«Завтра утром с самого начала начните работать над пунктом номер один и не отвлекайтесь до тех пор, пока не завершите его выполнение. Затем беритесь за второй пункт и не двигайтесь дальше, пока не закончите работу или не сделаете все возможное в этом направлении. Потом переходите к третьему пункту и так далее. Не волнуйтесь, если не сделаете все, что запланировали. По крайней мере, вы будете знать, что позаботились о самом главном, прежде чем отвлечься на менее важные вещи. Секрет в том, чтобы поступать так каждый день».

Ли подвел итоги:

• оцените относительную важность того, что вам нужно сделать;

• установите приоритеты;

• запишите свой план действий и придерживайтесь его.

В завершение Ли сказал: «Поступайте так каждый рабочий день. Убедившись в ценности этой системы, дайте сотрудникам опробовать ее. Тестируйте ее так долго, как хотите, а потом пришлите мне чек на сумму, которая, по вашему мнению, отражает стоимость этой идеи».

Через несколько недель Шваб прислал Ли чек на сумму 25 тысяч долларов. Позднее он говорил, что Ли дал ему самый плодотворный урок за всю его карьеру в бизнесе.

Ваш главный урок из идеи планирования

Если вы больше ничего не вынесете из данной главы, помните о следующем крайне важном принципе: определяйте самый главный приоритет и выделяйте ему лучшее время.

ОСТОРОЖНО: классический совет Айви Ли («начните работать над пунктом номер один и не отвлекайтесь до тех пор, пока не завершите его выполнение») может быть неприменим в современных условиях многозадачности. Вместо этого мы рекомендуем метод, изложенный в главах 4 и 5: отдайте вашей лучшей задаче лучшее (но не самое раннее) время дня.

ЛУЧШЕЕ ВРЕМЯ ДНЯ ЗАВИСИТ ОТ:

• ЭНЕРГИЧНОСТИ;

• ДОСТУПА;

• УЕДИНЕННОСТИ.

Мы уже рассказывали про определение важности ваших трех главных дел, оценку требующегося для них времени и помещение их в безопасные отрезки части дня («красная зона»), когда ничто не может прервать их выполнение. Пока все хорошо.

Но затем вам нужно спланировать другие группы заданий – более многочисленные дела средней важности, которые тоже нуждаются в своевременном выполнении. Уловка в том, что мы называем «группированием заданий». Проверьте ваш список дел или список задач.

Затем определите следующее.

• Какие задания требуют расчетов, то есть нескольких минут или часов проверки цифр? Сделайте это сразу для нескольких или всех заданий. Добейтесь непрерывности работы за счет того, что «разогреваетесь» только один раз.

• Какие задания требуют телефонных разговоров? Составьте список и обзвоните всех, выбрав время, когда сотрудники с большей вероятностью окажутся на месте и будут готовы помочь. Пометьте договоренности созвониться позже для принятия окончательного решения.

• Какие задания требуют совмещения чтения и письма? Найдите спокойное время, чтобы заняться несколькими из них. Помечайте ваши решения на полях входящей документации или используйте команду «Вставить комментарий», чтобы оставить заметки в ваших электронных документах. Позднее вы сможете оформлять отклики по множеству разных пунктов, не нуждаясь в повторном обдумывании или времени на «разогрев».

Если вам стало скучно или вы утомились, слишком долго занимаясь одним видом деятельности, то лучше сделайте перерыв – выпейте кофе, прогуляйтесь, отдохните и найдите себе развлечение. Вы вовсе не экономите время, занимаясь делами в случайном порядке, ради разнообразия переходя от расчетов и звонков к письменным заданиям. Ваша цель в группировании дел – непрерывность работы. Так вы воспользуетесь эффектом «кривой обучения».

Многочисленные требования подразумевают большую ясность