Я не буду ничего обещать (кроме того, что я уже заранее точно знаю, как делать, и уверен, что смогу это сделать).
Все равно ничего изменить нельзя.
Это от меня не зависит (вот если бы у меня были полномочия…).
Я и так делаю все, что возможно.
Здесь нельзя проявлять инициативу.
Это не моя работа, меня не касается.
Я бы сделал это, если бы сперва они…
Может, именно поэтому люди с таким подходом и не занимают высоких позиций?
Каждый наверняка слышал подобное, где бы он ни работал. Люди не часто стремятся к великим целям, особенно если нет абсолютной ясности, как их достичь. Чаще не ставят целей вообще, говоря: я просто буду хорошо жить, работать, и что-нибудь произойдет. Говорят: «Я исхожу из реальности», имея в виду, что опыт подскажет, что возможно, а что нет. Прошлое, среда, окружение задают нашу реальность, диктуют цели – так обычно и происходит.
Но мы хотим поговорить не о том, как бывает обычно. Эта глава – о лидерстве, вот на этом мы и остановимся подробно.
Помните историю про Линкольна?
Он использовал один из самых мощных лидерских подходов: ставить цели исходя из Будущего, а не из Прошлого.
Другими словами, лидеры сами определяют свой путь, в то время как большинство идет с потоком, позволяя обстоятельствам формировать Будущее.
Лидерский подход – поставив цель, искать решения, снова и снова двигаться вперед исходя из цели, а не из обстоятельств. Это то, что мы назвали ответственной позицией.
Еще одна важная вещь – лидеры готовы признавать ошибки, менять подходы и обучаться.
Лидеры готовы честно смотреть на вещи, не избегая боли и разочарований…
Лидеры говорят людям правду, а не то, что те хотят от них услышать. Они привлекают внимание к острым, даже болезненным вопросам, а не закрывают на них глаза.
Обычно мы предпочитаем «не обострять», миримся с посредственностью и фальшью, даже если это ставит под угрозу наши цели и наше Будущее.
Лидеры играют в жизни на выигрыш.
Есть четыре варианта жизненной стратегии:
1) играть, чтобы выиграть;
2) играть, чтобы не проиграть;
3) играть как получится;
4) не играть.
Чтобы избежать ошибок, боли, разочарований, мы часто нацеливаемся на посредственные, но вполне достижимые результаты. Ведь если поставить планку высоко, то можно упасть, будет больно… Можно разочароваться в себе, и тогда упадет самооценка. Лучше действовать наверняка… Правда, звезд с неба при этом хватать не придется. Посредственность весьма распространена. Играть, чтобы не проиграть, играть как получится – безопасно. И скучно. И тяжело. Но это самая распространенная стратегия. Она порождает посредственность. Грустно признавать это.
Это та причина, по которой вокруг не часто приходится видеть много вдохновленных и радостных сотрудников. Для многих работа как тяжелая ноша.
Лидерский подход – играть, чтобы выиграть. И тогда в жизни появятся радость, азарт, наполненность… Да, если ставить высокие цели, можно упасть. Придется извлекать уроки, разбегаться и брать высоту снова. Но если не поднимать планку, то не будет и шанса на победу.
Лидеры создают лидеров вокруг себя. Обычно мы не очень любим лидеров рядом с собой. Ведь так приятно осознавать свою исключительность, чтобы все видели, что без тебя здесь «ничего бы не стояло». И вообще с лидерами трудно. Они задают неудобные вопросы, требуют много полномочий, им до всего есть дело. Они не отстанут, пока не добьются нужных ответов, не примут оправданий, не станут мириться с посредственностью, скажут неприятные вещи. Они высоко себя ценят и претендуют на высокий уровень жизни. Они готовы много отдавать и хотят много получать.
Лидеры меняют жизнь вокруг себя. Они стоят не только за свой собственный успех, но и за успех людей вокруг.
Лидерство как жизненная позиция требует усилий. Оно не приходит в нашу жизнь автоматически – автоматически приходит только дрейф, поток.
Можно представить себе жизнь как реку. Легче всего двигаться с потоком. Ни о чем не надо думать – просто плыви по течению. Если по счастливой случайности река несет тебя как раз туда, куда ты хочешь попасть, – тебе повезло, можно отдаться потоку. Если все равно, куда плыть, то же самое. Куда-нибудь река вынесет. А если у тебя другое назначение, другая цель? Тогда одно из двух – либо меняй свое назначение, откажись от цели, дрейфуй по течению, либо меняй течение реки!
Конечно, первое куда проще. Поэтому мы и говорим, что дрейф приходит в нашу жизнь автоматически, его даже выбирать не надо. Но чтобы изменить течение реки, надо найти в себе силы и встать в потоке. Кстати, ты когда-нибудь пробовал встать в реке с быстрым течением спиной к потоку?
Это нелегко. Но если пробовал, то знаешь: перед тобой образуется маленький спокойный участок воды. Это происходит потому, что ты противостоишь течению, река вынуждена обходить тебя. И на этом крохотном спокойном участке, благодаря тому, что ты своей спиной сдерживаешь течение, может встать следующий человек, там легче удержаться. За вами спокойный очажок будет больше! Там можно еще кому-нибудь встать. И если встанет много людей, река вынуждена будет изменить русло.
Это, конечно, всего лишь метафора, и она не претендует на точность. Но легко себе представить аналогию. Чтобы изменить ход жизни, требуются лидерство и мужество встать в потоке, дать возможность другим встать рядом с тобой.
Классический пример такого лидерства в мировом масштабе – библейский пророк Моисей. Он навсегда изменил ход истории для своего народа – всего один человек дал возможность встать рядом с собой тысячам.
Мы вовсе не предлагаем тебе изменить жизнь целого народа, хотя, если это является важным для тебя и целью твоей жизни, тогда конечно.
Но мы предлагаем обратить внимание на возможность менять жизнь вокруг себя так, чтобы и ты, и люди вокруг могли выигрывать, достигая важных для себя целей, создавая свое Будущее.
Жизнь вокруг тебя – что это такое? Это зависит от масштаба твоей деятельности, твоих целей. Для кого-то это собственная семья, друзья, близкие. Для кого-то – организация, большая или маленькая. А для кого-то страна или планета.
Лидеры оказывают влияние. Ты можешь выбирать масштаб своего влияния. Можешь ли ты выбирать, что будет с твоей жизнью? Идти с потоком или быть лидером? Мы уже так много говорили об этом, и ответ вроде бы очевиден – конечно, да.
ТЫ МОЖЕШЬ ЗАХОТЕТЬ БЫТЬ ЛИДЕРОМ. Кем бы ты ни родился. Но раз за разом, когда на наших тренингах мы предлагаем участникам начать менять себя, для того чтобы соответствовать своим новым целям, мы слышим что-то вроде: «Ну, знаете! Я уже двадцать лет такой! Вы что ж хотите, чтобы я прямо вот сейчас, здесь взял и изменился? Так не бывает. Это длительный процесс».
А мы как раз этого и хотим – чтобы ты прямо сейчас, здесь взял и изменился. Потому что думать, что ты останешься старым, а результаты у тебя будут новыми, – это уж как-то совсем странно.
В экстремальных ситуациях люди способны меняться за считаные секунды, и тому есть много примеров. Испытав сильное потрясение, переживание, человек может столько о себе передумать, перерешить, что станет абсолютно другим. На Пьера Безухова, например, так подействовало зрелище казни, что он из вялого, мечущегося, анемичного превратился в решительного и активного.
Если можно меняться в экстремальных ситуациях, значит, человеку вообще дано меняться. По крайней мере это не является чем-то совершенно невероятным.
Исследователи полагают, что в обычной, привычной жизни мы используем не весь наш потенциал и даже не половину, а всего-навсего пять-десять процентов. Действительно, зачем нам больше? Чтобы ходить по знакомой территории, вполне хватает.
Но ведь это значит, что 90–95 процентов своего потенциала мы не используем! Это как раз тот резерв, который помогает людям выживать в чрезвычайных ситуациях, в кризисах. Но вовсе не обязательно ждать, когда настанет какая-нибудь катастрофа. Если ресурс есть, его можно использовать.
На самом деле, будешь ты меняться или нет, тоже зависит от того, во что ты веришь. Если ты считаешь, что люди не меняются, а если и меняются, то это занимает годы и протекает нудно и трудно, так и будет. Если веришь, что тебе многое дано, что ты можешь быть любым, таким, каким захочешь, и что меняться можно быстро, – ты сможешь.
Никакой аксиомы на этот счет нет. В книгах, статьях, на форумах в Интернете ты найдешь огромное количество разноречивых мнений на этот счет. Во что же верить?
Мы давно нашли для себя простой ответ. Поскольку все равно никакой точной истины на этот счет не существует – верь в то, что тебя лучше поддерживает. Если тебе очень важно чего-то достичь и ты полагаешь, что для этого потребуется меняться, лучше тебе верить, что это возможно и даже совсем не так уж трудно.
А если меняться тебе не хочется и покидать свою комфортную территорию незачем, ну тогда верь, что люди не меняются.
Мы, конечно, понимаем: то, какой ты сейчас, то, что в тебе все-таки природой заложено, имеет значение. Может, ты от природы спокойный, рассудительный, неторопливый, замкнутый. А твоя цель требует фонтанирующей энергии, общения с огромным количеством людей, тебе нужно зажигать и вдохновлять их. Ну да, тебе придется напрягаться больше, чем человеку с темпераментом электровеника. Все имеет свою цену. Подумай и взвесь – может быть, ты скажешь: «Ну нет. Это требует от меня такого напряжения, такого дискомфорта, что ну ее, эту цель» – и будешь жить дальше, как жил. А может, ты скажешь: «В конце концов, это моя жизнь, и другой у меня не будет. И если мне чего-то позарез хочется, я этого добьюсь и стану таким, каким надо для этого стать, чего бы это ни стоило». Выбор за тобой.
На тренингах бывает так: встает один из участников, рассказывает другим о своей цели, и они ему говорят (помнишь про обратную связь?): «Послушай, ну ты хочешь завоевать долю рынка на двадцать процентов больше. Это же просто революция! От тебя потребуется тут все перевернуть. Тебе же надо быть энергичным! А ты прямо на ходу засыпаешь». А он отвечает неторопливо: «Ну да, я такой. Вы что ж хотите, чтобы я вам тут за секунду энергичным стал?»
У него есть твердая установка, что люди за секунду не могут прекратить быть вялыми и стать энергичными.
Однако если вдруг в комнате начнется пожар, вряд ли он скажет: «Ну, вы, коллеги, бегите, а я что-то устал. Я вообще медлительный. Это вам легко, а я так сразу не могу быть энергичным и куда-то бежать, так что я потихоньку, как привык». Малоправдоподобная картинка, правда? Наверняка он в одну секунду оказался бы у дверей вместе со всеми, и энергия била бы через край, и от вялости не осталось бы и следа. Ну так то ж пожар! А тут – всего-навсего Будущее на карте.
Глава 10 Кто на кого влияет, или Обратная связь не врет
Что же означает стопроцентная ответственность за свой выбор, про которую мы тут столько говорили? Можешь ли ты прямо сейчас принять важное для тебя решение, понимая, что на это влияет еще куча народу? Решить и пообещать, что так оно и будет? А как же все-таки они, те, кто на это тоже влияет? Решил, к примеру, увеличить свой доход за два года в три раза. А у акционеров другая идея на этот счет! Или у рынка другие тенденции.
Что тогда делать? Обещать условно? Большинство так и поступает. И мы слышим: «Я буду получать в полтора раза больше в следующем году, если…» Но это «если» уже означает, что никакой стопроцентной ответственности у тебя нет. Тебя это не устраивает? Тогда убирай «если». Что же тогда получится?
Придется решить, что ты отвечаешь не только за свой выбор, но и за выбор других людей. Хочешь повышения зарплаты – ну тогда так влияй на своего руководителя, чтобы он бегал за тобой и кричал: «Постой, ты так потрясающе работаешь, я заработал столько денег благодаря тебе! Дай я тебе зарплату повышу!» И чтобы еще куча хедхантеров тоже бегали и кричали: «Переходи к нам! Мы тебе не то что в полтора – в три раза больше платить будем!» Фантастичная картинка? А что тут такого невероятного? Представь, что у тебя есть подчиненный, который приносит тебе больше дохода, чем любой другой на его месте, – может, и ты бегал бы за ним с твердым намерением удержать его любой ценой?
А наоборот можешь влиять? Чтобы особого дохода от твоих действий компания не получала? Или получала, но при этом так доставать своего начальника, чтобы он сказал: «Никакие деньги мне не нужны, только уберите его от меня подальше!» С этим нам тоже приходилось сталкиваться.
Однажды нам довелось работать с весьма успешной организацией, занимающейся розничной торговлей. Принадлежала эта компания супружеской паре – они были не только учредителями, но и управляли своим бизнесом. И вот один из подчиненных, директор регионального отделения, в процессе нашей с ним работы заявил, что поднимет в своем регионе выручку на тридцать процентов за год. Это была очень существенная добавка к общей выручке компании и при их системе бонусов давала ему возможность осуществить свою мечту – приобрести особняк в престижном районе города. Мы очень обрадовались и решили поделиться радостью с нашими заказчиками – супружеской четой. Те посмотрели на нас мрачно и сказали:
– Мы как раз приняли решение его уволить.
– Но почему? – удивились мы. – Вы не верите, что он это сделает?
– Верим, – ответили они. – Он сделает. Но это будет стоить нам столько нервов! Каждый день нам поступают на него жалобы. Каждый день у нас какие-то разборки, даже наши отношения друг с другом стали из-за этого портиться. В конце концов, мы этот бизнес делали себе на радость, так что лучше обойдемся без его дополнительных двадцати миллионов, чем будем портить себе настроение каждый день.
Можно, конечно, решить, что они сумасброды и сами не знают, чего хотят. Кстати, тот их сотрудник так и решил, и, возможно, он был прав. Только никто от этого не выиграл. Он не построил свой особняк, его работодатели недополучили свои миллионы. А ведь он мог бы решить: если мне важно достичь своей цели и часть пути я уже прошел – знаю, как заработать прибыль, – то теперь мне еще надо сделать так, чтобы акционеры были довольны.
Мы влияем друг на друга. На решение начальника – выдвигать и продвигать нас. На то, выбирают клиенты нас или наших конкурентов. На то, что делают (принимают решение делать) наши дети, жены, мужья, родители… Точно так же множество людей влияют на нас и решения, которые мы принимаем. А если мы в силах повлиять на чужой выбор, то можем и отвечать за это влияние.
Стопроцентная ответственность означает, в частности, что мы, учитывая вклад всех людей, причастных к ситуации, тем не менее ведем себя так, словно все зависит исключительно от нас, в том числе действия окружающих.
Мы уже говорили раньше об обратной связи, о том, что думают о тебе другие люди. Но ведь всегда есть соблазн сказать: «То, что они обо мне думают, – это их личная проблема. Я тут ни при чем».
Однако, когда ты принимаешь на себя ответственность за все, что так или иначе касается тебя и твоей жизни, то начинаешь рассматривать мир и окружающих людей как обратную связь лично себе. И тогда ты встаешь в позицию автора и создателя всего, что происходит. И то, что думают о тебе другие люди, – это тоже твой результат.
Вообще говоря, стопроцентная ответственность подразумевает, что все вокруг тебя является твоим результатом.
Если довести ситуацию до гротеска, можно смело утверждать, что это ты развязал войну на Ближнем Востоке и по твоей милости в некоторых африканских странах свирепствует голод, а также существует газовый кризис. Что уж говорить о нашей стране, нашем правительстве, налогах и так далее. С позиции стопроцентной ответственности так и есть, потому что, если бы тебе было жизненно важно, что там происходит в Секторе Газа, ты бы что-нибудь с этим делал. Может, жизнь бы этому посвятил. Ну а раз не посвятил, то этим и создал проблему.
Мы все это говорим совсем не к тому, чтобы ты бросил все и кинулся решать мировые проблемы. Мы хотим, чтобы ты решил, что если где-то что-то происходит не так, как тебе хочется, то, возможно, потому, что это не так уж важно для тебя.
И в самом деле, есть масса вещей, которые для тебя не столь значимы, чтобы воспринимать их как обратную связь и задумываться, каким образом ты создал ситуацию, в которой это произошло. Допустим, ты идешь по улице, и навстречу бежит плачущий ребенок. Каким образом ты к этому причастен? Ну да, если задуматься и покопаться, можно определить, что ты мог сделать, чтобы этот ребенок не плакал, а может быть, чтобы все дети в этом городе не плакали. Но по большому счету незнакомый человек, даже ребенок, вряд ли по-настоящему важен для тебя. Тем более маловероятно, что тебя трогают проблемы других стран. По крайней мере пока ты ими не занимаешься.
А что делать с теми, кто тебе на самом деле дорог? Жена несчастлива? Сотрудники нерадивы? Ребенок учится плохо? Или, наоборот, хорошо? Что, если все это воспринимать как обратную связь себе, как результат собственных действий, собственного влияния, что, если посмотреть на это с точки зрения стопроцентной ответственности?
Директор одной из компаний, с которыми нам довелось работать, вдохновившись японским опытом, ввел систему пожизненного найма. Он считал, что для того чтобы сотрудники работали хорошо, необходимо создать им безопасную среду, сделать так, чтобы они не боялись увольнения или грозных санкций. Однако, к его удивлению (и неудовольствию акционеров), после введения этой системы эффективность работы и производительность труда сотрудников снизилась.