• Ирина прекрасный аналитик, предпочитающий коммуникации с людьми работу с данными. При этом она сильно расстраивается, когда ее идеи не находят поддержки в организации. После очередной неудачной презентации она вернулась на свое рабочее место, надела наушники и уставилась в компьютер. Заметив это, руководитель группы Андрей предложил обсудить ситуацию в конце рабочего дня. Когда они встретились, Андрей дал Ирине возможность выговориться, а потом взял нить разговора в свои руки. С помощью наводящих вопросов («Какие специфические критические замечания прозвучали в адрес твоей презентации?», «Насколько каждое из них справедливо?», «Кто высказывал эти замечания?» «Почему каждый из этих трех критиков сказал то, что он сказал?», «Что в твоей презентации было успешно?» «Что было не слишком удачно?», «Что бы ты могла сделать по-другому?», «Как бы я мог тебе помочь?») он заставил Ирину проанализировать произошедшее и продумать конкретные шаги, позволяющие не допустить повторения подобного в будущем. Итогом полуторачасовой дискуссии стал следующий план действий: перед следующей презентацией Ирина проведет индивидуальные встречи с каждым из ее критиков, в ходе которых ответит на их вопросы и постарается снять их опасения и недоверие, сократит количество показываемых слайдов до пяти, а остальные раздаст присутствующим, и, наконец, в ходе рассказа будет обращаться к аудитории с вопросами и вовлекать слушателей в разговор.
• Николай был вне себя от ярости: «Я больше не могу этого терпеть – Илью надо срочно уволить. В пятый раз система сбивается, а он только улыбается и говорит, что это не его вина и свою часть работы он давно сделал. Я четыре раза с ним разговаривал, стыдил, угрожал – ничего не помогает. А ведь талантливый парень, но нам нужны результаты. Прошу вашей помощи – поговорите с ним строго и пригрозите увольнением, вас он испугается». Виктор Федорович, начальник департамента, успокоил Николая, а потом вдруг рассказал ему анекдот о том, как человек ползал на коленях под фонарем и что-то сосредоточенно искал. Когда к нему подошел прохожий и спросил, что он там ищет, человек ответил, что потерял очки. Прохожий принялся ему помогать, но через пятнадцать минут безуспешного поиска спросил: «А где же вы их все-таки потеряли?» Он ответил, показав рукой на неосвещенную сторону улицы: «Где-то там?». Когда прохожий возмутился: «Так почему же мы их здесь ищем?», то услышал в ответ: «Здесь же светлее». Когда Николай отсмеялся, Виктор Федорович спросил, нет ли чего-то общего между поиском очков и попыткой Николая решить свои проблемы с Ильей, угрожая и взывая к ответственности? После получасовой дискуссии они решили, что следует рассказать Илье, как работа системы влияет на результативность компании в целом, как его часть вписывается в общую картину, насколько его вклад важен для Николая и Виктора Федоровича лично, и расширить его полномочия по принятию оперативных решений, т. е., как сказал Виктор Федорович, «сделать его из исполнителя хозяином».
Каждая из приведенных выше реальных ситуаций похожа на другую тем, что результативность ее героев может быть повышена в результате короткой коучинговой сессии. Для того чтобы провести ее, не нужно заниматься диагностикой, составлять план развития и договариваться об измерителях прогресса, нужно лишь применить философию коучинга – помочь сотруднику найти решение возникающих проблем, а не решать их за него, и использовать простые инструменты – вопросы, истории, метафоры, личный пример. Эффект будет немедленным. Опытные руководители легко отличают признаки таких ситуаций (наличие проблемы, которая может быть устранена достаточно быстро, достаточно высокий уровень мотивации сотрудника, хорошее знание его сильных и слабых сторон) и быстро реагируют на них. Как уже говорилось, при любом коучинге следует выбирать проблемы, которые оказывают наибольшее влияние на результативность и могут быть решены с высокой долей вероятности. В случае ситуационного коучинга это становится особенно важным.
Перед тем как перейти к описанию одного из наиболее популярных инструментов ситуационного коучинга, я хочу обратить внимание на несколько областей, в которых коучинг руководителя по принципу «здесь и сейчас» может быть высокоэффективным.
• Определение новым сотрудником своего места (миссии) в организации и подразделении.
• Повышение мотивации опытного сотрудника, который «закис» на своем месте.
• Повышение результативности успешного сотрудника, которому не хватает совсем чуть-чуть до совершенства.
• Обретение уверенности новым сотрудником или сотрудником, осваивающим новые навыки.
• Преодоление излишней концентрации на задачах одного подразделения, месяца, программы.
И, наоборот, ситуационный коучинг не поможет в решении таких распространенных у менеджеров проблем, как преодоление синдрома первого успеха (пересмотра парадигмы эффективного лидерства), принятия решений без предварительного сбора и анализа данных, авторитарного или подстраивающегося стиля руководства, каждая из которых требует специальной коучинговой программы.
Алгоритм To GROW. Предлагаемый ниже алгоритм (см. рисунок) является одним из наиболее популярных коучинговых инструментов и позволяет руководителю провести сессию со своим подчиненным продолжительностью от тридцати минут до нескольких часов и получить конкретный результат. Название алгоритма происходит от английского глагола grow – расти, развиваться, при этом каждая из составляющих букв является первой буквой слова, описывающего стадию коучингового процесса. Наиболее распространен четырехступенчатый алгоритм, я же предпочитаю использовать пять ступеней, поэтому добавляю к глаголу частицу to.
Алгоритм возник из коучинговой практики, не является строго научным, однако полюбился тысячам коучей из многих стран. Его главное преимущество заключается в соединении простоты – слово легко запоминается всеми мало-мальски знакомыми с английским языком людьми, и полноты – пять стадий охватывают весь процесс коучинга. После трех – пяти сессий с использованием алгоритма большинство коучей запоминает его и применяет автоматически, меньшинство же – предпочитает другие инструменты.
To (topic, в переводе с английского «тема»). Начало коучингового диалога. На этом этапе необходимо определить, о чем пойдет разговор, что и в какой степени волнует сотрудника, в чем заключаются его проблемы, о чем он готов и о чем не готов говорить.
Елена Федоровская, руководитель департамента аудиторской компании, заметила, что одна из ее сотрудниц, 26-летняя Наталья Михайлова, засиживается в офисе допоздна, думает о чем-то своем во время совещаний и практически не участвует в работе над главным проектом департамента. Елена посчитала, что это связано с презентацией одному из клиентов, которую Наталье предстояло сделать через неделю, и предложила свою помощь. Та с радостью согласилась, и они встретились в переговорной после окончания рабочего дня. Похвалив платье Натальи, Елена перешла к делу:
– Итак, мы хотели поговорить о предстоящей презентации. Или ты хотела обсудить что-то еще?
– Нет, если честно, я не знаю, как построить презентацию – у меня будет только полчаса, а нужно столько всего рассказать… Я буду очень признательна, если вы мне поможете.
– Структура презентации – это все, что тебя волнует? Тебе не нужна никакая другая помощь? Расскажи мне о своем состоянии, мне кажется, что ты нервничаешь.
– Да, на самом деле, я не так часто делаю презентации клиентам, а компания Н известна свой требовательностью. Я немного волнуюсь.
– Значит, ты бы хотела поговорить о том, как справиться с волнением и провести удачную презентацию?
– Да, я бы хотела что-то с собой сделать… Если честно, я очень волнуюсь.
G (goal, в переводе с английского «цель»). В силу скоротечности процесса применительно к ситуационному коучингу правильнее будет говорить не столько о целях, сколько о желаемом результате коучинговой сессии. Однако это не снижает значения данного этапа.
Елена и Наталья договорились, что по итогам их полуторачасовой сессии у Натальи должно появиться четкое представление о структуре презентации и количестве слайдов, которые ей будет необходимо подготовить, уверенность в том, что она сможет эффективно провести это мероприятие, и понимание того, как она будет это делать.
Для формирования целей коучинговой экспресс-сессии можно воспользоваться следующими вопросами.
• Что бы вы хотели обсудить?
• Чего вы хотите достигнуть?
• Что вы хотите получить от этой встречи?
Елена и Наталья договорились, что по итогам их полуторачасовой сессии у Натальи должно появиться четкое представление о структуре презентации и количестве слайдов, которые ей будет необходимо подготовить, уверенность в том, что она сможет эффективно провести это мероприятие, и понимание того, как она будет это делать.
Для формирования целей коучинговой экспресс-сессии можно воспользоваться следующими вопросами.
• Что бы вы хотели обсудить?
• Чего вы хотите достигнуть?
• Что вы хотите получить от этой встречи?
• Что необходимо, чтобы вы почувствовали, что с пользой провели время?
• Если бы у вас было одно желание на эту сессию, каким бы оно было?
• Что бы вы хотели изменить в себе после сессии?
• Что бы вы хотели осуществить из того, что сейчас не делается или, наоборот, от чего бы вы хотели избавиться?
• Какой результат вы хотите получить от этой сессии?
• Это реально?
• Мы можем это осуществить в отведенное время?
• Это будет действительно ценно для вас?
R (reality, в переводе с английского «действительность, реальность»). Цель этого этапа – сформировать разделяемое коучем и коучи видение ситуации, в которой находится сотрудник, – описать реальность. Основная задача руководителя на данном этапе – не решать проблемы, помогать, утешать, а стараться разобраться в ситуации и помочь это сделать сотруднику. Чем больше различных значимых аспектов проблемы будет выявлено в ходе диалога, тем легче будет выработать эффективные решения.
Елена попросила Наталью описать клиента, историю отношений с ним, долгосрочные цели. Оказалось, что клиент работает с компанией уже пять лет, с интересом относится к новым продуктам, отличается требовательностью и высоким уровнем знаний в области финансов и бухгалтерского учета. Наталья несколько раз принимала участие во встречах с представителями клиента, однако всегда выступала во вспомогательной роли. На всех встречах с ее участием присутствовал некий Федор Иванович, который, в отличие от других сотрудников клиента, всегда разговаривал уважительно, был подчеркнуто вежлив и любезен. Он будет одним из ключевых участников предстоящей презентации. Беседуя о будущей презентации, Елена и Наталья выяснили, что ее цель – сделать первое представление нового продукта клиенту и сформировать интерес к нему, чтобы затем провести переговоры о его продаже. Наталья рассказала, что она не чувствует себя уверенной в презентациях, что в минувшие шесть месяцев она сделала три внутренние презентации и одну презентацию клиенту. К каждой презентации Наталья готовилась очень тщательно, накануне выступления долго сидела в офисе, а наутро возвращалась и все переделывала. Она с трудом находила слова, смотрела на экран, а не на аудиторию, но больше всего страдала от вопросов слушателей. Отвечала на них Наталья резко, не всегда точно, что вызывало раздражение у клиента.
Для прояснения ситуации помогут следующие вопросы.
• Что происходит в данный момент? Откуда вы это знаете?
• Когда это происходит?
• Как часто это происходит?
• Как это влияет на вашу результативность?
• Какие чувства вы испытываете? Что вызывает у вас раздражение? Удовлетворение?
• Какие еще факторы имеют значение?
• Что еще важно?
• Каково их восприятие ситуации?
• Что вы уже предприняли в этой области? Каковы были результаты ваших действий?
На этом этапе пользуйтесь вопросами, которые начинаются со слов «Что? Где? Когда? Кто? Сколько?», по возможности избегайте вопросов «Почему?», поскольку они предполагают формирование определенных мнений, занятие позиций, в то время как вас интересуют факты. Также вопрос «Почему?» может вызвать защитную реакцию со стороны коучи, который будет стремиться выглядеть в ваших глазах достойно и начнет приукрашивать действительность в свою пользу.
Важно помнить, что эффективно проведенная дискуссия на этапе reality непосредственно приводит к интересным решениям, и коучу не следует торопиться переходить на следующий этап.
Дважды повторив, что она переделывала презентации рано утром перед выступлением, Наталья схватилась за голову и воскликнула: «Какая же я дура! Разве можно все менять за час до выступления?!». Руководитель удовлетворенно кивнула: «Одно решение уже найдено».
O (options, в переводе с английского «варианты»). На этом этапе происходит выработка потенциальных способов решения стоящих перед коучи проблем. Слово «потенциальных» имеет принципиальное значение – не следует ограничивать коучи и требовать предлагать только конкретные и исполнимые действия, самые нереалистические идеи могут послужить основой для будущих решений. Задача состоит не в выборе оптимального варианта, а в выработке максимального числа возможных решений и подходов. Коуч должен помочь сотруднику раскрепоститься, максимально использовать свой творческий потенциал, дать простор своей фантазии. Такое состояние достигается, когда руководитель помогает сотруднику открытыми вопросами, невербальной лексикой, воздерживается от любых негативных комментариев вроде «это невозможно» или «никто не поддержит такое предложение».
Елена предложила начать поиск решений с обсуждения проблемы вопросов после презентации: «А как бы ты себя чувствовала, если бы тебе не надо было на них отвечать?» Ответ не заставил себя ждать:
– Гораздо лучше…
– Подумай, пожалуйста, что можно сделать, чтобы вопросов не было? Возьми лист бумаги и напиши все возможные варианты. Не ограничивай себя ничем, представь себя волшебником.
Через семь минут Наталья показала листок с пятью строчками. Елена похвалила ее, а потом предложила несколько вопросов:
– А что бы ты сделала, если бы тебе не надо было продавать им контракт? А если бы ты могла выбирать, на какие вопросы отвечать, а на какие нет? А если бы ты могла отвечать не сразу, а когда хочешь и в какой угодно форме?
Елена дополнила список тремя строчками «отвечать только тем людям, которые мне симпатичны», «отвечать после того, как закончилась презентация в формате один на один» и «отвечать в письменном виде, посоветовавшись с коллегами в своем офисе».
Они повторили процедуру в отношении того, что включить в презентацию (Елена несколько изменила вопрос и попросила Наталью подумать о том, что не надо включать в презентацию), и как себя вести в ходе самой презентации. Размышляя над последним вопросом, она посоветовала Наталье вспомнить людей, чьи презентации ей нравятся, и позаимствовать некоторые приемы у них. Убедившись, что творческая энергия сотрудницы полностью исчерпана, Елена высказала несколько собственных идей. В результате у них получился список из 32 возможных действий.
В работе над генерированием возможных решений помогут следующие вопросы.
• Что вы можете сделать для изменения ситуации?
• Какие альтернативы есть у этого подхода?
• Какой подход/действия вы наблюдали или сами применяли в похожей ситуации?
• Вспомните ситуацию, в которой вы выполнили это удачно. Что конкретно вы тогда сделали/не сделали? Вы можете применить такие решения еще раз?
• Представьте людей, которым это удается. Что конкретно делает каждый из них? Вы можете повторить их действия?
• Какие факторы мешают вам достичь желаемых результатов? Как их преодолеть? Что бы вы делали, если бы этих преград не существовало?
• Что бы вы сделали, если бы у вас был неограниченный бюджет? Сколько угодно времени? Любые сотрудники?
• Кто может помочь? Как? Что конкретно сделают эти люди? Можете ли вы сделать это сами?
• Вы хотите услышать мои предложения?
W (will do, в переводе с английского «буду делать»). На заключительном этапе сотруднику следует выбрать наиболее адекватные действия и наметить конкретные шаги. Очень важно, чтобы он принял на себя ответственность за выбор и его реализацию, почувствовал себя хозяином своей судьбы. Для этого руководитель не должен выходить из коучинговой парадигмы и давать коучи указания, пусть даже замаскированные под советы. Однако руководителю нужно убедиться, что сотрудник четко представляет, что, когда и как он будет делать, и мотивирован на реализацию этого плана. Уместно попросить коучи подробно изложить свой план, задать уточняющие вопросы и подбодрить его.
Из «списка 32», как они с Еленой окрестили плоды своей работы, Наталья выбрала семь конкретных действий по подготовке и проведению презентации.
• Подготовить презентацию из десяти слайдов, завершить работу за два дня до встречи с клиентом и больше не возвращаться к ней.
• Провести тренировочную презентацию перед сотрудниками своей группы за день до встречи с клиентом, внимательно записать их вопросы и совместно с ними подготовить ответы на эти и другие потенциальные вопросы клиента.