Для оценки любой коучинговой программы необходимо использовать как минимум три следующих формата: обратную связь коучи в ходе каждой сессии, оценку прогресса в середине программы и оценку результата по ее итогам. Для эффективного использования каждого из этих форматов необходимо четкое представление о целях коучинговой программы – еще одна причина, по которой следует серьезно подойти к определению целей.
Обратная связь от коучи к коучу-руководителю. Мы уже говорили о деликатности этого процесса. С моей точки зрения, основным фактором успеха здесь является желание и способность руководителя корректировать свое поведение. Когда коучи увидит, что вы стали избегать громоздких формулировок, после того как об этом говорилось в конце прошлой вашей встречи, он почувствует, что обратная связь – это серьезно и действенно. При этом неважно, кто на прошлой сессии упомянул этот недостаток – вы или ваш подопечный, важно, что высказанное вслух привело к конкретным изменениям.
И еще одна вещь – необходимость проактивной позиции руководителя в этом вопросе. Ему надо брать на себя роль первой скрипки в получении обратной связи от своего сотрудника и всячески помогать ему в этом эмоционально непростом деле, как это сделал Александр. Такая помощь складывается, прежде всего, из двух составляющих – ролевой модели и проактивного подхода к получению информации от коучи («расспросах»). Оценивая себя, руководитель демонстрирует подчиненному, что (влияние на коучи и коучинговый процесс и конкретные действия или их отсутствие, которые привели к этому влиянию) нужно оценивать, и как (конкретно, доброжелательно, конструктивно) делать. Приведу некоторые примеры такой оценки.
• «На этой сессии, задавая открытые вопросы и вспоминая свой опыт, я помог вам прояснить ваши цели в отношении нового филиала и определить потенциальные проблемы, с которыми вы столкнетесь».
• «Кажется, что на прошлой встрече я недостаточно четко выразил свою озабоченность вашим несколько авторитарным стилем руководства отделом, и мы ничего не сделали для его корректировки – в результате потеряли время и одного сотрудника. Давайте уделим сегодня этому моменту наше главное внимание».
• «Боюсь, что мы почти не говорили о том, как вы лучше воспринимаете информацию и как мне эффективнее давать вам обратную связь. Вы не против, если мы обсудим это прямо сейчас?»
Обратная связь от коучи позволяет внести быстрые коррективы в поведение руководителя и его взаимодействие с первым, однако чаще всего не дает возможности оценить, насколько достигнуты цели программы развития. Поэтому я настоятельно рекомендую проводить оценку прогресса где-то в середине программы. Формы такой оценки могут быть разными, важно, чтобы она включала множественные источники информации – руководителя, коучи, его коллег и подчиненных. Достаточно простой, но эффективный вариант проведения промежуточной оценки – наблюдение руководителя за коучи во время работы, проведение и руководителем, и самим коучи коротких интервью с 3–4 ключевыми контрагентами сотрудника, а затем обсуждение услышанного обоими в ходе коучинговой сессии. Во время интервью следует получить ответы на простые вопросы.
• Какие изменения произошли в поведении, мотивации, навыках коучи?
• Как эти изменения влияют на его эффективность?
• Что из запланированного не удалось достичь?
• Какие конкретные рекомендации коучи могли бы дать его коллеги и подчиненные?
При обсуждении результатов интервью надо вернуться к целям программы, оценить степень прогресса в достижении каждой из них, при необходимости скорректировать цели, обсудить эффективность используемых действий и самого коучингового процесса.
По завершении программы можно повторить тот же процесс или дополнить его оценкой 360° в зависимости от параметров программы. При оценке результатов коучинга обратите внимание на следующие аспекты.
• Фактические результаты в сравнении с поставленными целями. Вопросы: «Как вы оцениваете эффективность программы в целом? Как вы продвинулись по пути достижения каждой из поставленных целей? Как это сказалось на вашей результативности? На ваших отношениях с другими людьми? В каких направлениях, по вашему мнению, вы должны продолжить работу?»
• Фактические действия в сравнении с запланированными действиями. Вопросы: «Что вы осуществили из своего первоначального плана действий? Что не удалось сделать? Почему? Что было самым трудным? Что было самым приятным? Как вы изменили бы свой план действий, если бы начинали все сначала?»
• Процесс коучинга. Вопросы: «Удовлетворены ли вы процессом коучинга? Что вам в нем понравилось? Что не понравилось? Что бы вы хотели изменить?»
• Вклад коучи. Вопросы: «Как вы оцениваете свой вклад в процесс коучинга? Удовлетворены ли вы тем, что сделали? Что конкретно вы привнесли в программу? Насколько комфортно было бы для вас самого заниматься коучингом?»
• Вклад руководителя. Вопросы: «Как вы оцениваете мой вклад в процесс коучинга? Удовлетворены ли вы моими действиями? Что конкретно я привнес в партнерство? Что я должен был сделать по-другому?»
• Полученные уроки. Вопросы: «Что вы узнали о себе – мотивация, ценности, навыки, сильные стороны, слабости? Что вы узнали о своем окружении – ключевые люди, культура, стратегия, системы менеджмента? Что вы узнали обо мне? Что для вас стало самым важным открытием? Как вы собираетесь применять новые знания?»
Со временем каждый занимающийся коучингом человек адаптирует существующие модели «под себя» или вырабатывает свои собственные инструменты. Один мой знакомый руководитель разделяет всех сотрудников на «созидателей», «исполнителей» и «координаторов». Первых он подводит к самостоятельному выявлению проблем в собственном поведении и поиску решений, оставляя себе вспомогательную роль, вторым выдает готовый диагноз и решение и концентрируется на разъяснении программы развития и контроля за ее исполнением, с третьими ведет диалог, активно используя собранные у их коллег комментарии и предложения.
В завершение хочу привести несколько сценариев коучинговых сессий руководителя со своим сотрудником.
Сессия АЦели
• Анализ прогресса в реализации плана развития.
• Дополнительные рекомендации для коучи.
Продолжительность: 90 минут.
План сессии
• Начните с приветствия и новостей от коучи. Поинтересуйтесь, что произошло с вашей прошлой встречи, какие события в его подразделении, у клиентов или поставщиков, и т. п. Вы можете поделиться своими новостями, которые имеют отношение к коучи или могут быть ему просто интересны. Сделайте так, чтобы начало сессии было динамичным, непринужденным и коротким.
• Объясните цели сессии. Спросите коучи, хочет ли он поговорить о чем-то еще. Убедитесь в том, что вы зафиксировали его просьбу, и вернетесь к ней позднее.
• Попросите коучи рассказать о прогрессе в реализации плана развития. Рассмотрите каждую цель и обсудите соответствующие действия коучи. Убедитесь в том, что вы обсудили как достижения (прогресс), так и проблемы (пробелы). Помогите коучи открытыми и закрытыми вопросами, перефразируйте его главные утверждения и получите подтверждение.
• Когда он закончит свое сообщение, предложите свое видение прогресса. Говорите о конкретных действиях, которое вы наблюдали как в рабочем процессе, так и в ходе коучинговых сессий, или о том, что вы узнали от самого коучи или других людей. Не придумывайте и не фантазируйте. Сделайте так, чтобы в вашей обратной связи обязательно присутствовали позитивные моменты.
• Предложите одно-два конкретных действия, которые могли помочь коучи в реализации плана развития.
• Спросите коучи, согласен ли он с вашей оценкой и рекомендациями. Предоставьте дополнительные объяснения и приведите новые аргументы, если это необходимо. Не настаивайте на тех пунктах, которые коучи видит по-другому, оставьте их для будущих сессий.
• Перейдите к обсуждению вопросов, заданных коучи в начале сессии.
• Попросите коучи прокомментировать полезность сессии в целом и вашу эффективность как коуча; когда он закончит, поделитесь с ним своей оценкой.
• Подтвердите дату, время и место проведения вашей следующей встречи и завершите сессию.
Сессия ВЦели
• Анализ успехов коучи.
• Рассмотрение и обсуждение того, как удалить барьеры, с которыми сталкивается коучи.
Продолжительность: 90 минут.
План сессии
• Начните работу в непринужденной обстановке.
• Объясните цели сессии. Спросите коучи, хочет ли он поговорить о чем-то еще. Убедитесь в том, что вы запомнили его просьбу и вернетесь к ней позднее.
• Попросите коучи рассказать о прогрессе в реализации плана развития. Рассмотрите каждую цель и обсудите соответствующие действия коучи. Убедитесь в том, что вы обсудили как достижения (прогресс), так и проблемы (пробелы). Помогите коучи открытыми и закрытыми вопросами, перефразируйте его главные утверждения и получите подтверждение.
• Когда он закончит свое сообщение, предложите свое видение прогресса. Говорите о конкретных действиях, которое вы наблюдали как в рабочем процессе, так и в ходе коучинговых сессий, или о том, что вы узнали от самого коучи или других людей. Не придумывайте и не фантазируйте. Сделайте так, чтобы в вашей обратной связи обязательно присутствовали позитивные моменты.
• Предложите одно-два конкретных действия, которые могли помочь коучи в реализации плана развития.
• Спросите коучи, согласен ли он с вашей оценкой и рекомендациями. Предоставьте дополнительные объяснения и приведите новые аргументы, если это необходимо. Не настаивайте на тех пунктах, которые коучи видит по-другому, оставьте их для будущих сессий.
• Перейдите к обсуждению вопросов, заданных коучи в начале сессии.
• Попросите коучи прокомментировать полезность сессии в целом и вашу эффективность как коуча; когда он закончит, поделитесь с ним своей оценкой.
• Подтвердите дату, время и место проведения вашей следующей встречи и завершите сессию.
Сессия ВЦели
• Анализ успехов коучи.
• Рассмотрение и обсуждение того, как удалить барьеры, с которыми сталкивается коучи.
Продолжительность: 90 минут.
План сессии
• Начните работу в непринужденной обстановке.
• Объясните цели сессии. Спросите коучи, хочет ли он поговорить о чем-то еще. Убедитесь в том, что вы запомнили его просьбу и вернетесь к ней позднее.
• Попросите коучи рассказать о прогрессе, ответив на два вопроса: «Что ему удается?» и «Где он испытывает трудности?». Похвалите его за успех и предложите в ходе нынешней сессии сконцентрироваться на проблемных областях.
• Попросите коучи вернуться к плану развития и идентифицировать блоки (барьеры) – факторы, которые препятствуют достижению желаемых результатов в каждой области плана. Такими блоками могут быть люди с их стилем поведения, существующие организационные системы и процедуры – структура отчетности, системы вознаграждения или принятия решений, сам коучи – отсутствие навыков, мотивации, модели поведения и т. д. Предложите коучи рассмотреть некоторые дополнительные барьеры, если его список показался вам неполным.
• Попросите коучи выбрать два-три самых важных блока. Обсудите их; задайте дополнительные вопросы, перефразируя сказанное и поддерживая его невербальной коммуникацией.
• Попросите коучи провести «мозговой штурм» о том, как убрать или сократить влияние каждого из барьеров. Вы можете использовать следующую технику: возьмите первый блок, дайте коучи 3–5 минут для генерирования максимального числа потенциальных решений и попросите записать их на листе бумаги. Затем возьмите второй блок и повторите процесс на новом листке бумаги и т. д. Когда коучи пройдется по всем блокам, попросите его вернуться к первому листку и отобрать из списка одно-три решения, которые имеют самое сильное влияние на блок и являются самыми простыми для реализации. На данном этапе можно предложить некоторые свои решения, которых нет в его списках.
• Перейдите к обсуждению вопросов коучи, заданных в начале сессии.
• Попросите коучи прокомментировать полезность сессии в целом и вашу эффективность как коуча; когда он закончит, поделитесь с ним своей оценкой.
• Подтвердите дату, время и место проведения следующей встречи и завершите сессию.
Сессия СЦели
• Оценить прогресс коучи.
• Оценить эффективность программы коучинга.
• Завершить программу.
• Обсудить возможные следующие шаги.
Продолжительность: 120 минут.
План сессии
• Начинайте работу в непринужденной обстановке.
• Объясните цели сессии.
• Попросите коучи оценить его продвижение по каждой из целей плана развития. Добейтесь того, чтобы он вспомнил цели, говорил о своих конкретных действиях, достижениях и проблемах, остающихся в каждой области. На данном этапе вы можете предложить ему модель ДРП. При необходимости помогите коучи вопросами.
• Поделитесь результатами вашей оценки его прогресса. Напомните, на чем основывалась ваша оценка: ваши собственные наблюдения во время сессий коучинга, интервью с его ключевыми контрагентами, оценка 360° и др.
• Начните с того, что вы считаете достижениями; подтверждайте свою оценку конкретными примерами из ваших наблюдений и комментариями из ваших интервью. Не упоминайте имена людей, которые предоставили свои комментарии. Спросите коучи, согласен ли он с вашей оценкой. Предоставьте ему дополнительные аргументы, если это необходимо. Похвалите за серьезные достижения.
• Перейдите к областям, где, по вашему мнению, цели были достигнуты не полностью. Подкрепите оценку конкретными примерами. Особое внимание уделите областям, которые кажутся вам наиболее критичными для текущей и будущей результативности коучи. Вы также можете поговорить об одной или двух областях, которые не стали частью первоначального плана, но на которые вы обратили внимание в ходе реализации программы, и считаете важными для работы своего подчиненного.
• Спросите коучи, нужны ли ему дальнейшие разъяснения. Вновь похвалите его за усилия.
• Попросите коучи прокомментировать целесообразность и успех программы коучинга в целом. Убедитесь в том, что он говорит о программе в целом, о процессе коучинга, его вкладе и вашем вкладе, основных полученных им уроках. Спросите, как бы вы могли улучшить свою работу в качестве коуча, какие навыки следует совершенствовать. Помогите ему вопросами.
• После завершения обратной связи коучи поделитесь с ним своей оценкой. Обязательно скажите, что вам понравилось с ним работать, что вы узнали многие интересные вещи и лучше поняли его и его рабочую среду.
• Подведите итоги, изложив то, что, по вашему мнению, в дальнейшем должен сделать коучи для продолжения собственного профессионального развития. Будьте кратки и точны. Напомните, что вы продолжите помогать ему в развитии, даже если эта помощь не станет формализованной коучинговой программой.
Глава 6 Здесь и сейчас: ситуационный коучинг
Основные идеи
• Организационная реальность предоставляет руководителю множество возможностей для коучинга своих сотрудников.
• Ситуационный коучинг эффективен, когда возникающие проблемы могут быть решены быстро, сотрудники мотивированы, а руководитель исповедует философию коучинга и владеет его основными инструментами.
• Модель To GROW представляет собой эффективный алгоритм проведения ситуационной коучинговой сессии.
• В распоряжении руководителя есть и другие форматы проведения коучинговых сессий по принципу «здесь и сейчас», такие как личный пример, совместная деятельность, обратная связь в режиме реального времени.
• Диалог руководителя и подчиненного становится коучингом, когда в нем присутствуют активная роль сотрудника, рефлексия, выработка плана конкретных действий, его реализация и оценка.
Три предыдущие главы были посвящены описанию основных элементов формализованной коучинговой программы. Однако совсем не обязательно дожидаться момента, когда у вас будет достаточно времени и воли для того, чтобы пригласить подчиненного к началу такой программы, – организационная жизнь чуть ли не ежеминутно предоставляет руководителю возможности для коучинга сотрудников. Более того, чтобы начать коучинг, вам даже не обязательно читать предыдущие главы – достаточно ознакомиться с содержанием этой. Вот некоторые примеры коучинга по принципу «здесь и сейчас».
• Знакомясь с расписанием только что назначенного руководителя одного из региональных подразделений нашей консультационной компании, я заметил, что он запланировал распределить свое время примерно поровну между головным офисом компании (где он сохранял руководство одной из практик) и новым подразделением – две недели в месяц в центре и две с половиной – в регионе. Мне такое распределение времени показалось не оптимальным. Я позвонил своему молодому коллеге и задал ему несколько вопросов: что он видит в качестве своей основной цели на ближайшие три месяца? Что необходимо для достижения этой цели? Как подготовленное им расписание скажется на достижении этой цели? Оказалось, что главной его целью является создание эффективной команды, признающей его в качестве полноценного лидера. Достижение этой цели требует его постоянного присутствия в регионе, демонстрации своей лояльности сотрудникам, их городу и стране. Двухнедельные отлучки отрицательно скажутся на его репутации и осложнят создание дееспособной команды. Мы беседовали не больше получаса, но добились важных результатов. Через пару дней я увидел скорректированное расписание, которое было подготовлено молодым руководителем с пониманием своей роли и вытекающих из нее обязанностей.