Путь к повышению эффективности лежит через работу коучи над собой, более глубокое понимание себя, своей рабочей среды и своего места в ней
В отличие от средней школы коучинг не предлагает универсальных рецептов, каждое решение индивидуально и подходит только конкретному человеку, действующему в конкретное время в конкретной обстановке. То, что блестяще служило руководителю несколько лет назад, скорее всего не подойдет его подчиненному сегодня, последнему нужно искать собственное решение. Эта простая мысль не всегда укладывается в голове опытных и успешных руководителей, однако без нее коучинговое партнерство невозможно. Еще до начала процесса работы с командой у Билла сложилось собственное представление о возможной бизнес-модели для компании. Однако, будучи опытным руководителем, он понимал, что для реализации такой бизнес-модели потребуются энергия и навыки всей управленческой команды, и поэтому предпочел потратить значительные временные, эмоциональные и материальные ресурсы на то, чтобы помочь своим подчиненным лучше понять себя и тот бизнес, которым они управляли, выработать собственное видение бизнес-модели и развить необходимые для его реализации навыки.
Коучинговые компетенции
В 1990-е годы, когда благодаря работам Дэвида Големана (David Goleman) большую популярность получила концепция эмоционального интеллекта (EQ) как главного фактора, отличающего эффективных бизнес-лидеров от их менее удачливых коллег, распространилось представление о том, что EQ (устойчивая способность аккуратно распознавать и понимать собственные и чужие эмоции и управлять ими) является фундаментальной компетенцией коуча. Люди, не обладавшие высоким уровнем развития этой компетенции, были провозглашены неспособными к коучинговой профессии. Однако проведенные в последующие годы количественные исследования продемонстрировали отсутствие какой-либо зависимости между эффективностью коучинга и степенью развития EQ у коуча. Более того, выяснилось, что коучи, получившие невысокие оценки по итогам MSCEIT (наиболее популярного теста эмоционального интеллекта, созданного психологами Майером, Соловей и Карузо), могут быть эффективны в развитии этой компетенции у своих подопечных. Оказалось, что эффективных коучей от менее эффективных отличает уровень развития менее замысловатых навыков: умения слышать собеседника, задавать вопросы, предоставлять обратную связь и устанавливать и поддерживать доверительные рабочие отношения. И это вполне логично, поскольку коучинг – это прежде всего разговор, отношения между двумя людьми. С этой точки зрения коучинговые навыки хорошо знакомы всем нам, ведь мы вступаем в отношения с сотнями людей и ведем тысячи и тысячи разговоров. Однако степень владения этими навыками далеко не одинакова, поэтому остановимся на описании каждого из них.
Умение слушать и слышать. Первый разговор Билла с представляющим российскую сторону своим первым заместителем – операционным директором – продолжался больше двух часов. 35-летний Александр Скворцов на хорошем английском языке объяснял президенту, какие у компании приоритеты (обеспечение дивидендов для акционеров), какие сложности (низкая управляемость региональных подразделений и своеволие их директоров, непрофессионализм большинства сотрудников центрального офиса, высокий уровень долга и платежей по процентам, отсутствие автоматизированной систему управления производством). Несколько раз он достаточно резко повторял, что российский акционер не намерен мириться со сложившейся ситуацией и ждет от менеджмента решительных действий. Билл внимательно слушал, делал записи, задавал простые вопросы и вставлял поддерживающие реплики.
Закончив свой монолог, Александр довольно резко спросил: «Что вы намерены делать? Время не ждет». При этом он сильно покраснел, а спина его стала неестественно прямой. Билл улыбнулся и быстро ответил: «Прежде всего с вашей помощью разобраться в ситуации». И… начал задавать свои вопросы: о характеристиках месторождений, используемом оборудовании, инвестиционном процессе. Почувствовав, что Скворцов не очень глубоко владеет материалом, Овен переключился на вопросы о самом Александре, его образовании, профессиональном опыте. Скворцов с восторгом рассказал о своей работе в одном из европейских банков, откуда его пригласил в компанию ставший одним из высших руководителей компании-акционера однокурсник. Его настроение несколько ухудшилось, когда он заговорил об особенностях работы в российских компаниях, интригах, внутренней политике, борьбе за внимание небожителей-акционеров и распоряжение ресурсами. Александр совсем скис, когда Билл задал вопрос о его семье, которая, как оказалось, осталась в Европе. Не желая добавлять негативных эмоций, Овен похвалил Александра за хорошее понимание проблем компании, попросил его помочь с узнаванием российских особенностей управления и предложил встречаться еженедельно.
Через полгода Александр рассказал, как та первая глубокая беседа в корне изменила его отношение к Овену, которого он изначально представлял себе псом-рыцарем, прибывшим в Россию насаждать свою культуру и технологию. Билл в свою очередь поделился, сколько важных для себя открытий он сделал в ходе того разговора – о том, что Александр испытывает сильный внутренний дискомфорт, оказавшись в незнакомой для него отрасли и организации, находясь под давлением своих работодателей, будучи оторванным от семьи, о том, что Скворцов слабо представляет, чем ему следует заниматься, а что оставить другим менеджерам, о том, что, копируя своих руководителей, он пытался с первой же встречи оказать жесткое давление на Овена, однако такой стиль ему совсем не по душе. Практически ни о чем из этого перечня не было сказано впрямую, однако Билл безошибочно декодировал эту информацию, используя прием, который в коучинге называют глобальным слушанием.
Многочисленные исследования подтверждают, что опытные коучи слушают своих собеседников лучше, чем обычные менеджеры, что дает им возможность услышать не только то, что было сказано вслух, но и уловить дополнительные нюансы и оттенки, подтекст, чтобы потом вернуть их в разговор с коучи и тем самым обогатить его. На следующей встрече с Александром Билл решил проверить одну из возникших в ходе разговора с ним гипотез – желание Скворцова познакомиться с отраслью и обрести уверенность в себе во взаимодействии с другими менеджерами. Не говоря ничего о своей догадке, Овен протянул молодому человеку брошюру с описанием программы для руководителей добывающих компаний в одной из ведущих американских бизнес-школ: «Лет десять назад я поучаствовал в подобной программе, не могу сказать, чтобы она кардинально изменила мою жизнь, но по окончании я понял, чем большой руководитель отличается от менеджера». После этого он перевел разговор на другую тему, а через месяц Александр отправился на первую сессию программы. Поучаствовав в двух сессиях, он обрел необходимую уверенность в себе и постепенно стал полноправным участником стратегических дискуссий.
Традиционно выделяют три или четыре уровня слушания. В обычной жизни мы ограничиваемся косметическими («делаем вид, что слушаем, а думаем о своем») и разговорными («слушаем-говорим-слушаем») формами слушания. Однако коучинг предполагает более глубокие уровни проникновения в то, что и как говорит собеседник.
Активное слушание (от англ. active listening). Определение «активное» является в данном случае ключевым – коуч берет на себя ответственность за то, что он услышит, а следовательно, полностью включается в процесс и помогает говорящему. Существует несколько простых для понимания, однако требующих определенных усилий для применения правил активного слушания.
• Единственной целью слушателя является понимание того, что и как говорит собеседник.
• Слушатель концентрирует все свое внимание на собеседнике.
• Слушатель затрачивает основные усилия на то, чтобы уловить и переработать получаемую от собеседника информацию, а не на то, чтобы говорить самому.
• Слушатель запоминает или записывает факты и эмоции собеседника для дальнейшего использования в коучинге.
• Слушатель периодически подтверждает свой интерес и внимание, посылая собеседнику обратную связь в виде одобрительных кивков, взглядов, коротких фраз.
• Слушатель повторяет услышанное, задает вопросы, суммирует и использует другие приемы для подтверждения своего понимания.
• Слушатель делится с собеседником своими наблюдениями и гипотезами.
Вот пример диалога, в ходе которого руководитель-коуч демонстрирует навыки активного слушания.
Сотрудник: Я так и не понял, зачем они меня приглашали, бардак у них там какой-то…
Активное слушание (от англ. active listening). Определение «активное» является в данном случае ключевым – коуч берет на себя ответственность за то, что он услышит, а следовательно, полностью включается в процесс и помогает говорящему. Существует несколько простых для понимания, однако требующих определенных усилий для применения правил активного слушания.
• Единственной целью слушателя является понимание того, что и как говорит собеседник.
• Слушатель концентрирует все свое внимание на собеседнике.
• Слушатель затрачивает основные усилия на то, чтобы уловить и переработать получаемую от собеседника информацию, а не на то, чтобы говорить самому.
• Слушатель запоминает или записывает факты и эмоции собеседника для дальнейшего использования в коучинге.
• Слушатель периодически подтверждает свой интерес и внимание, посылая собеседнику обратную связь в виде одобрительных кивков, взглядов, коротких фраз.
• Слушатель повторяет услышанное, задает вопросы, суммирует и использует другие приемы для подтверждения своего понимания.
• Слушатель делится с собеседником своими наблюдениями и гипотезами.
Вот пример диалога, в ходе которого руководитель-коуч демонстрирует навыки активного слушания.
Сотрудник: Я так и не понял, зачем они меня приглашали, бардак у них там какой-то…
Руководитель: Правда? Что же произошло?
Сотрудник: Сам не до конца понял. Сначала они меня продержали в приемной целый час, вместо 11 встреча началась только в 12.
Руководитель: На целый час позже?
Сотрудник: Да, но это не самое страшное. Вместо Смирнягина меня принял какой-то незнакомый дядька из отдела продаж, а вместе с ним чудик из отдела безопасности. Могли бы заранее предупредить! И потом, какое отношение безопасность имеет к нашему проекту?
Руководитель: И о чем вы говорили?
Сотрудник: Продажник начал задавать всякие дурацкие вопросы о ценах, нашей системе хранения и управления поставками, все то, что мы уже рассказывали Смирнягину, а потом про наши отношения со Смирнягиным – как давно я его знаю, откуда и т. д. Безопасник вообще молчал… Странный тип, похож на полковника СМЕРШа из «Ликвидации», только без формы…
Руководитель: Ну и что ты им сказал?
Сотрудник: Что? Что мы это все обсуждали и пора бы переходить к конкретным действиям по подготовке и подписанию контракта. А он опять начал задавать лишние вопросы о ценах и условиях хранения и поставки.
Руководитель: А ты не спросил про Смирнягина, почему его не было на встрече?
Сотрудник: Конечно, спросил. Сказали, что уехал в срочную командировку сегодня утром… Слушайте, а ведь они, наверное, подозревают, что он от нас «откат» хочет получить?
Как мы видим из этого абсолютно невыдуманного разговора, руководитель собирает информацию, заполняет пробелы, пытается воссоздать комплексную картину встречи своего сотрудника с внешними партнерами. Он не тратит время и энергию на то, чтобы высказывать собственные догадки или суждения, рассказывать подобные истории, происходившие с ним в прошлом, или предлагать программу действий. Сосредоточившись на собеседнике, мягко возвращая его к основной нити рассказа, он помогает сотруднику услышать собственную историю как бы со стороны и интерпретировать ее более глубоко, чем тот сделал первоначально.
Глобальное или глубинное слушание
В каждой профессии есть свои сокровенные тайны, доступные лишь избранным. В коучинге к их числу относится глубинное слушание, о котором говорят, понижая голос и чуть-чуть закатывая глаза: «N (известный коуч) слушает своего собеседника так, что читает его бессознательное как открытую книгу». Известный коуч и автор книг по коучингу Джули Старр (Julie Starr) описывает этот тип слушания как «уходящий далеко за пределы логически возможного». Мне также приходилось встречать людей, которые улавливают из беседы гораздо больше, чем можно было бы сделать, используя чисто рациональное мышление и приемы активного слушания, да и самому иногда испытывать подобное состояние – собеседник ни единым словом не обмолвился о какой-то своей проблеме, но ты знаешь, что она существует, спрашиваешь его об этом и получаешь подтверждение. Во время сессии группового коучинга в Литве один из ее участников, отвечая на мой вопрос, перешел на литовский, однако я абсолютно точно понял сказанную им фразу, хотя не знаю ни слова на этом языке.
Уже упоминавшийся Дэвид Големан говорил, что взаимодействие между людьми осуществляется, по меньшей мере, на двух уровнях – на уровне языка, так называемая «высокая дорога», и на уровне эмоций – «низкая дорога». Скорость передачи информации по второму каналу значительно быстрее, поэтому я называю его «быстрой дорогой», однако эта информация остается в зоне бессознательного. Похоже, что глубинное слушание как раз об этом – о включении «быстрой дороги» в процесс разговора.
Приемы глубинного слушания недостаточно хорошо описаны, тем не менее хотелось бы привести некоторые характеристики этого состояния.
• Сознание слушающего спокойно и открыто, полностью направлено во внешний мир, абстрагировано от собственного «я».
• Внимание полностью сосредоточено на говорящем, в равной степени уделено речи, тембру голоса, позе, движению рук, мимике.
• Все органы чувств слушающего мобилизованы на восприятие говорящего как единой системы слов и эмоций.
• Периодически слушающий получает новые кусочки информации о собеседнике.
Подобное состояние достаточно иллюзорно и неустойчиво, даже самые опытные и талантливые коучи не могут испытывать его постоянно. Да это и не нужно, во-первых, оно связано со значительной нагрузкой для организма, а во-вторых, коучинг – это нечто гораздо большее, чем просто слушание собеседника, каким бы глубинным оно ни было. Однако периодическое использование метода глубинного слушания (включение в процесс диалога не только разума, но и чувств, слежение не только за содержанием разговора, но и за эмоциональным состоянием говорящего, его невербальной лексикой) – неотъемлемая часть эффективного коучинга. И чем чаще мы пытаемся работать в этом формате, тем больших результатов добиваемся.
Билл Овен сказал: «С опытом я научился не принимать все сказанное собеседником за чистую монету, искать дополнительную информацию в его взгляде, позе, интонации. Я не смогу написать на эту тему учебник, но я довольно неплохо научился „читать“ людей. Когда при первой нашей встрече Скворцов попытался совершить на меня „наезд“ (этот русский термин я выучил одним из первых) я увидел, как он напрягся, и понял, что это не его слова и не его формат, что он выполняет чье-то прямое или косвенное указание, причем этим указанием тяготится. Когда он быстро свернул разговор о технической стороне бизнеса, я почувствовал, что у него есть потребность и желание разобраться в этой теме, однако статус не позволяет ему открыто попросить помощи. Впоследствии мои догадки нашли другие подтверждения и позволили выстроить продуктивные отношения с Александром. А будь я на 20 лет моложе, наверное, записал бы его в самоуверенные пустозвоны и попытался бы убрать из компании или, по крайней мере, с должности операционного директора».
Вопросы
Мы уже неоднократно говорили о том, что вопросы являются одним из важнейших инструментов коучинга. Один своевременный, безупречно сформулированный вопрос может разрушить казавшиеся непреодолимыми барьеры, проложить дорогу к массивам новой информации, заставить увидеть ситуацию в принципиально ином свете и привести к долгожданному решению. Мой коллега рассказывал, что после завершения полугодовой коучинговой программы клиент сказал ему буквально следующее: «Все было исключительно полезно, но заданный тобой на третьей сессии вопрос дал мне не меньше, чем вся остальная программа». Поэтому руководитель, решивший заняться коучингом с подчиненными, обязан овладеть мастерством задавать хорошие вопросы. К сожалению, это серьезная проблема для многих руководителей, поскольку они по привычке задают вопросы именно как руководители, а не как коучи. Традиционно руководитель ограничен во времени и ориентирован на поиск быстрого и правильного решения, более того, он часто имеет собственное мнение о том, каким должно быть это решение. Поэтому в его арсенале прежде всего закрытые вопросы, предполагающие однозначные ответы, например, «Когда будет выполнен план второго квартала?», и вопросы риторические «Не снизить ли комиссионные агентам, не выполняющим план?». И первый, и второй тип вопросов не слишком помогают в коучинге. Поэтому многим приходится осваивать технику задавания вопросов заново, впрочем, она не такая уж и сложная.