Каковы характеристики эффективного коучингового вопроса? Джули Старр считает:
• что он должен быть простым;
• у него должна быть цель;
• он должен оказывать влияние;
• он не должен направлять или ограничивать сознание коучи.
От себя добавлю, что хороший вопрос должен быть уместным с точки зрения времени и эмоционального состояния того, кому он адресован.
Простые вопросы позволяют коучи сосредоточиться на поисках ответа, а не на понимании, чего от него хотят, они экономят время и энергию обоих участников процесса, делают разговор конструктивным и эффективным. При этом коучу не следует упускать из виду эмоциональное состояние собеседника и ставить знак равенства между простыми и прямыми вопросами. Наиболее эффективны вопросы, являющиеся одновременно простыми и безопасными для отвечающего.
Во время третьей встречи с Александром Билл задал ему следующий вопрос: «Кстати, Вы посмотрели ту программу, что я дал Вам в прошлый раз? Как Вы думаете, могла бы подобная программа быть интересна такому опытному человеку, как Вы?» Александр ответил, что в целом программа показалась ему интересной, и задал несколько уточняющих вопросов по ее содержанию и составу участников. На следующий день он прислал Биллу письмо с просьбой одобрить его участие в программе, которая оказалась исключительно полезной для его развития.
Как видим, вопрос Билла был прост, элегантен и неопасен для Александра, поскольку оставлял возможность для негативного ответа. Если бы Овен спросил своего подчиненного: «Когда вы собираетесь записаться на ту программу, что я вам рекомендовал в прошлый раз?», он бы загнал разговор в угол, поскольку этот вопрос предполагал только два ответа – положительный или отрицательный и не давал Александру возможности получить дополнительную информацию, подумать и продемонстрировать самостоятельность в принятии такого решения. А если бы Билл попытался замаскировать свое послание и спросил Александра: «Что вы думаете о вашем дальнейшем профессиональном развитии?», то мог бы получить самые разнообразные ответы, от «Ничего не думаю» до «Через пару лет хочу занять ваше место», которые бы увели разговор совсем в другое русло.
Задавая вопросы, коуч всегда преследует определенную цель – получение дополнительной информации, тестирование гипотез, оказание влияния на коучи. Ниже приводятся некоторые наиболее важные цели и вопросы из арсенала Билла Овена (цели частично позаимствованы из книги Джулии Старр «Учебник коучинга» (Julie Starr, The Coaching Manual)).
Как вы заметили, Билл предпочитает открытые вопросы и избегает вопросов «Почему?» поскольку считает (как и многие профессиональные коучи), что этот вопрос создает ненужное напряжение у собеседника, заставляя его высказывать определенное суждение, и тем самым снижает уровень открытости и непроизвольности.
Задавая вопрос, коуч в той или иной степени влияет на то, каким будет ответ, в каком направлении начнет думать коучи. Вопрос «Что вызвало твою резко негативную реакцию на выступление директора по маркетингу?» дает достаточно категоричную оценку реакции коучи – «резко негативную» и оставляет ему значительно меньше пространства для размышлений и ответа, чем вопрос «Я заметил, что выступление директора по маркетингу не оставило тебя равнодушным. Так ли это? Что ты чувствовал?». Опытный коуч хорошо понимает различие между направляющими (задающими направление ответа) и нейтральными вопросами и использует их в соответствии с ситуацией.
В целом руководители имеют тенденцию к чрезмерному использованию направляющих вопросов, которые ограничивают число рассматриваемых вариантов, сужают поле творческой деятельности коучи и создают определенные ожидания в отношении того, каким должен быть ответ. Поэтому общая рекомендация состоит в использовании преимущественно нейтральных вопросов. Сравните следующие пары.
При этом направляющие вопросы эффективны в особых случаях, например, когда требуется подвести черту под затянувшемся обсуждением, принять окончательное решение, завершить коучинговую сессию или ее этап.
Помимо содержания вопроса очень важно, как он произносится и какой невербальной лексикой сопровождается. Опытный коуч умело пользуется такими эмоциональными тонами, как теплота, жесткость, холодность, официальность, дружелюбие, ассертивность, поддержка в зависимости от цели вопроса и эмоционального состояния коучи. Они сознательно выбирают позу, тембр голоса, скорость речи, мимику, чтобы усилить эффект.
Мы начинали разговор об умении задавать вопросы с истории о вопросе, который оказался ключевым элементом целой коучинговой программы. В заключение я хотел бы привести несколько таких супервопросов, собранных мною у коллег по коучинговому ремеслу.
– А это лучшее решение (стратегия, инвестиция и т. п.)?
– Зачем это тебе?
– Что нужно изменить – в тебе, в твоем окружении, в том, что ты делаешь, в том, как ты это делаешь, чтобы совет директоров признал в тебе полноправного генерального директора?
– Каким образом сделать так, чтобы ваш руководитель разобрался в том, что вы делаете, и начал оказывать вам реальную помощь?
Супервопросы формулируются таким образом, что в сжатой форме содержат описание проблемы и подталкивают к содержательному ответу, который проникает в суть проблемы. Умение формулировать и задавать их – признак высшего коучингового мастерства. Да и мастерства руководителя тоже.
Обратная связь
Мы неоднократно затрагивали тему обратной связи, и это неудивительно. Умение объяснить человеку, как он выглядит со стороны, является важнейшим элементом коучинга. Обратная связь в коучинге эффективна, если она своевременна, нацелена на улучшение/усовершенствование, конкретна, т. е. основана на фактах, и конструктивна.
Через три месяца после начала работы над новой бизнес-моделью (включившей в себя: а) двухдневные ежемесячные сессии высшего менеджмента с участием внешнего консультанта, в ходе которых руководители знакомились с современными управленческими моделями и концепциями; б) презентации по итогам каждой сессии; в) работу кроссфункциональных групп, Овен пригласил к себе своих пятерых заместителей и предложил им свое видение ситуации.
Он отметил бесспорные достижения: объединение команды для создания эффективного бизнеса, повышение общего уровня управленческих знаний у участников программы, значительный прогресс в выработке новой бизнес-модели и проработке ее отдельных составляющих. Билл также предположил, что совместная работа команды косвенно повлияла на улучшение текущих результатов, поскольку менеджеры стали грамотнее и, самое главное, начали более эффективно взаимодействовать друг с другом. Он отметил высокую мотивацию всех участников проекта и эффективную работу присутствующей пятерки по его координации. Приведя несколько конкретных примеров, подтверждающих его слова, Овен предложил каждому из присутствующих поделиться собственными соображениями о том, что уже принесла работа над новой бизнес-моделью. Оказалось, что некоторым руководителям она помогла лучше понять собственную роль в компании, другим – лучше узнать находящиеся в эксплуатации активы. Александр сказал, что он не только понял, каких знаний ему недостает, но и частично ликвидировал эти недостатки.
Перейдя к проблемным зонам, Билл сосредоточился на двух основных темах.
– Меня несколько беспокоит, что мы превращаемся в закрытый клуб, если не в масонскую ложу, а наше упражнение приобретает все более академический характер. Приведу несколько примеров, чтобы было понятно, что я имею в виду. На прошлой неделе я был в одном из филиалов и попытался рассказать местным руководителям о той работе, которую мы делаем, однако генеральный сделал такое лицо, что я быстро сменил тему. В перерыве он объяснил мне, что пока держит наше упражнение в секрете, чтобы не волновать людей. Правильно ли это? Не лишаем ли мы себя дополнительного ресурса – знаний наших руководителей и инженеров в регионах? Не будет ли нам значительно сложнее внедрять новую модель, если мы не вовлечем их в процесс ее создания уже сейчас? Я не русский, не понимаю всех нюансов, но у меня есть потребность получить ответы на эти вопросы от вас. И еще, мы уже три месяца проектируем новую организацию, однако ничего не изменили в существующей. Не пора ли начать внедрять элементы будущей бизнес-модели? Я согласен, что мы пока не готовы перейти на двухуровневую систему управления, но возможно, есть другие вещи, которые мы могли бы внедрить?
Выступление Билла спровоцировало оживленное обсуждение, по итогам которого были приняты конкретные решения:
Выступление Билла спровоцировало оживленное обсуждение, по итогам которого были приняты конкретные решения:
– провести выездные сессии управляющей команды, пригласить руководителей филиалов к участию в обсуждении новой бизнес-модели;
– сформировать инвестиционный комитет и внедрить новые правила представления инвест-проектов;
– начать создание корпоративного университета для подготовки руководителей операционных единиц (активов) и руководителей проектов;
– перейти на новую систему показателей эффективности для вспомогательных подразделений.
Закрывая совещание, Билл произнес фразу, мигом облетевшую всю компанию: «Неплохо поработали. Конечно, вы все это придумали сами и вполне могли бы обойтись без меня. Впрочем, в этом и заключается роль СЕО – подтолкнуть менеджмент к действию в нужном направлении».
Именно в этом – сподвигнуть коучи к действию в правильном направлении – состоит основная функция обратной связи от занимающегося его развитием руководителя. Не будем утомлять читателя повторением разговора о том, как предоставлять эффективную обратную связь (см. главу 4), остановимся на том, о чем еще не говорилось, – своевременности обратной связи, ее объективности и управлении негативной реакцией на обратную связь.
Хотя коучинг является сферой деятельности, к которой почти не применимы законы и строгие правила, своевременность любого действия коуча является, пожалуй, одним из немногих таких правил. Не вовремя заданный вопрос или даже неуместная улыбка могут свести на нет большую предварительную работу и отбросить коучинг на несколько сессий назад. Несвоевременная обратная связь как наиболее сильный инструмент коучинга может привести к еще более негативным последствиям. Один из моих клиентов рассказывал, что его первый эксперимент с коучингом закончился на третьей встрече, которая состоялась после очень напряженного и высокоэмоционального заседания правления, где был отклонен его инвестиционный проект. На той встрече коуч в красках рассказал ему о его негибкости, неумении поставить себя на позицию другого человека и нетерпимости к критике. Менеджер взорвался, предложил коучу не учить его жизни, а помочь материально, и прекратил занятия. Вспомним, что Овен уже после первой встречи со Скворцовым почувствовал, что тому явно не хватает специальных знаний, однако не торопился рассказать своему подчиненному об этом – их отношения были далеки от доверительных и подобная обратная связь могла быть воспринята молодым руководителем как критика или стремление подавить его. Решая, когда рассказать подопечному о том или ином наблюдении или соображении, руководитель-коуч должен принимать во внимание следующие факторы.
• Эмоциональное состояние коучи, его способность воспринимать любую содержательную и критическую информацию в данный момент времени.
• Способность коучи адекватно воспринять конкретную информацию, которой намеревается поделиться коуч.
• Эмоциональное состояние коуча, его способность эффективно донести свое послание до коучи в данный момент времени.
• Влияние полученной коучи информации на достижение целей коучинговой программы.
• Влияние полученной коучи информации на состояние отношений рабочего доверия между коучем и коучи.
Я не призываю руководителей к политкорректности или беззубости в отношениях с коучи, но предлагаю им каждый раз задумываться над этими простыми факторами, прежде чем предоставить подопечным ту или иную обратную связь. Одна и та же фраза, произнесенная в разное время, может привести к диаметрально противоположным результатам.
Объективность в таком высокосубъективном занятии, как бизнес-коучинг, является достаточно деликатной темой, ведь там, где разговор идет о человеческих отношениях, приходится в основном оперировать представлениями и ощущениями, а не твердыми данными. В то же время именно из-за возможности многообразных трактовок, коучи, как правило, испытывают повышенную потребность в справедливости, которую они очень часто называют «стремлением к объективности». Коуч-руководитель должен помнить об этом важном ожидании и строить свою обратную связь соответствующим образом, a именно:
• максимально использовать язык фактов и минимизировать язык интерпретаций. «Я заметил, что во время презентации вы бо́льшую часть времени смотрели на экран, а не на аудиторию», а не «У вас получилась не очень хорошая презентация, поскольку вы все время смотрели на экран»;
• подкреплять свою обратную связь деталями места и времени, что повышает ощущение ее объективности. «Вчера на 11-й минуте выступления Васильева на правлении и сегодня два раза – во время утренней оперативки – выступала Гамолина, и на заседании кроссфункциональной группы – говорил Смирновский, ты перебивал выступающих вопросом и требовал немедленного ответа»;
• активно использовать выражения, подчеркивающие персональный характер обратной связи: «Мне кажется», «Я думаю», «По-моему» и т. д.;
• предоставлять коучи реальную возможность не согласиться со своим утверждением. Для этого спрашивать его о согласии/несогласии, предоставлять время для аргументации, использовать технику активного слушания.
Управление негативной реакцией на обратную связь – один из камней преткновения для начинающих руководителей-коучей. Сталкиваясь с неприятием своего сообщения, руководитель часто забывает о коучинговой парадигме и переходит в контрнаступление, используя при этом традиционные инструменты топ-менеджера – давление, резкий и повышенный тона, сарказм, угрозы. Такая реакция может легко разрушить возникшее между руководителем и коучи доверие и поставить под угрозу всю программу. Существует несколько приемов, позволяющих управлять негативной реакцией коучи на обратную связь.
Прежде всего, следует убедиться, что эта реакция действительно отрицательна. Часто оказывается, что мы воспринимаем молчание или отсутствие одобрительных кивков головой как сигналы несогласия, в то время как человек глубоко размышляет над услышанным. Необходимо задать уточняющие вопросы («Насколько вы согласны с тем, что я сказал?» или «А как вам представляется данная проблема?») и предоставить коучи возможность прокомментировать свою реакцию.
Если же восприятие все-таки негативное, надо переходить к корректирующим действиям. Во-первых, убедитесь, что коучи находится в состоянии эмоциональной сбалансированности, если же ваша обратная связь привела его в состояние раздражения, обиды или злости, возвратите его в рабочее состояние – сделайте паузу, пошутите, извинитесь за причиненные неприятные эмоции (но не за содержание обратной связи). Если вам не удается привести собеседника в рабочее состояние, завершите сессию. Во-вторых, продемонстрируйте эмпатию и покажите, что вы расстроены той реакцией, которую вызвала ваша обратная связь: «Я вижу, что причинил вам боль» или «Своими словами я тебя разозлил, извини, совершенно не хотел этого сделать». В-третьих, примите на себя ответственность за неэффективную форму обратной связи (но не ее содержание): «Я хотел помочь тебе разобраться в отношениях с директором по маркетингу, но у меня это не получилось. Искренне сожалею» или «Я не нашел правильных слов, чтобы довести до вас свои наблюдения». И, наконец, если ситуация позволяет, попробуйте перефразировать ваше послание.
Пытаясь управлять негативной реакций коучи на вашу обратную связь, избегайте двух самых опасных ошибок: стремления изменить его мнение силовыми методами («передавить») и отказаться от содержательной части вашего послания. Они приведут к разрушению того, о чем мы поговорим в следующем параграфе, – доверительных рабочих отношений.
Доверительные рабочие отношения. Некоторые из нас обладают умением располагать к себе и выстраивать продуктивные отношения с другими людьми от природы, другим приходится развивать в себе этот навык, являющийся одной из наиболее важных компетенций любого руководителя. Как показывают исследования, овладеть им в достаточной степени может большинство взрослых людей, при условии если они потратят достаточные время и усилия на то, чтобы понять, что создает отношения, и попрактикуются в использовании этих принципов.
На становление отношений руководителя-коуча и сотрудника-коучи оказывают влияние многие факторы, которые условно можно разделить на две группы: психологические и содержательные.
Психология выстраивания доверительных отношений достаточно хорошо изучена и в простой форме может быть представлена следующим образом – похожесть создает отношения, совпадение ожиданий одной стороны и действий другой обеспечивает их сохранение. Люди тянутся к похожим на себя людям и начинают испытывать к ним доверие и, наоборот, люди, сильно отличающиеся от нас, отталкивают, вызывают настороженность и подозрение. Оказавшись за границей в окружении людей, говорящих на чужом языке, соотечественники испытывают тягу друг к другу, легко вступают в контакт, открыто рассказывают о себе. Встретившись в родной среде, те же люди могут испытывать противоположные чувства, поскольку фактор принадлежности к одной национальности теряет свое значение, а различия в возрасте, социальном статусе, образовании указывают на непохожесть.