Как уже говорилось выше, у коучинговой программы должно быть крайне ограниченное число целей (одна-две) и вероятность их достижения должна быть не ниже 60 %. Для выбора таких целей можно воспользоваться следующей матрицей (см. рисунок).
В план следует включить прежде всего цели, попавшие в правый верхний квадрант матрицы. Однако если коучи захочет поработать над целями меньшей важности, не заставляйте его от них отказываться. Вам нужны быстрые достижения, на волне созданных ими положительных эмоций вы сможете позже вернуться к более важным целям. Однако попытайтесь избежать целей из левой части матрицы, даже если они находятся высоко по шкале влияния на результат. Подумайте, как использовать другие находящиеся в вашем распоряжении ресурсы для их достижения.
Действия. После согласования целей можно переходить к выработке конкретных действий. На этом этапе экспертиза руководителя исключительно важна, поскольку знания сотрудника о доступных инструментах развития могут быть ограничены (см. Приложение 2, в котором представлены конкретные способы развития руководителей). При этом нельзя забывать о необходимости участия сотрудника в процессе.
Согласовав цели шестимесячной коучинговой программы для Павла, Иван предложил ему провести короткую сессию мозгового штурма, чтобы определить способы их достижения. Когда Павел с радостью согласился, руководитель попросил его в течение 5 минут написать на бумаге максимальное число потенциальных решений и взялся сделать то же самое. Через 5 минут они сравнили списки, вычеркнули повторяющиеся инструменты (их было всего три) и детально обсудили каждый из оставшихся. В результате получасовой дискуссии они остановились на шести инструментах. Иван предложил считать этот вариант черновым и попросил Павла еще раз подумать о плане на досуге и утвердить его через неделю. Павел с радостью согласился и начал благодарить своего руководителя и прощаться, однако тот остановил его порыв: «Подожди. Мы не обсудили еще один важный момент».
В Приложении 2 приводятся примеры методов развития компетенции современного руководителя.
Барьеры. Будучи людьми действия, руководители стремятся побыстрее проскочить стадию планирования и очень не любят тратить время на такую скучную вещь, как разговор о барьерах: «Зачем вспоминать о плохом, когда только составили план, и надо бежать его выполнять. Появятся барьеры – будем их преодолевать». Такая широко распространенная логика достаточно порочна. Во-первых, разговор о барьерах дает возможность еще раз проверить реалистичность плана – ведь если среди них окажутся непреодолимые, план нужно будет пересмотреть. Во-вторых, он может заставить внести корректировки в план. И, в-третьих, этот разговор готовит коучи и его наставника к реальным трудностям, с которыми им в любом случае предстоит столкнуться.
Один из методов определения барьеров состоит в том, чтобы отдельно проанализировать препятствия, связанные с коучи, с коучем-руководителем и внешней средой. Типичными барьерами среды являются конфликтующие с коучинговой программой корпоративные инициативы, процедуры, системы или нормы и ценности, дефицит ресурсов, перемещение сотрудника на новую позицию. Руководителю традиционно не хватает времени, а также навыков наставничества, обратной связи и эмпатии. У коучи могут быть пробелы в компетенциях, сложности со временем, у него может не быть комфортной и безопасной среды для опробования новых поведений. Следует обратить внимание и на механизмы психологической защиты, которые могут включаться при освоении нового на бессознательном уровне. К наиболее распространенным и опасным для развития механизмам относятся:
• примитивные механизмы: отрицание, побег, искажение, обесценивание;
• незрелые механизмы: фантазия, пассивно-агрессивное поведение, проекция;
• невротические механизмы: интеллектуализация, отстранение, подавление.
Иван попросил Павла еще раз задуматься над причинами собственной неэффективности и сфокусировать свое внимание на том, почему он не делает некоторые вещи, которые считает правильными, например, не проводит индивидуальные встречи с подчиненными и, наоборот, совершает поступки, за которые потом бывает стыдно (например, публично и уничижительно критикует своих сотрудников). Павел сразу ответил, что причина – нехватка времени, однако, с помощью вопросов Ивана довольно быстро пришел к выводу, что использует это как предлог для того, чтобы избежать неприятных эмоций, возникающих при необходимости вести долгий разговор с сотрудником с глазу на глаз, особенно если беседа предполагает критику. Оказалось, что Павел гораздо комфортнее чувствует себя в группе, чем в двустороннем диалоге. В ходе разговора обнаружилось еще несколько потенциальных барьеров для реализации плана развития. Иван попросил своего сотрудника вернуться к плану развития самостоятельно и встретиться через неделю, чтобы утвердить его.
Модель разработки плана развития в два этапа с самостоятельной работой коучи между первой и второй встречами представляется наиболее продуктивной. Она не только позволяет подготовить содержательный план, но и усиливает вовлеченность коучи в процесс и ответственность за результаты. Поэтому если у вас есть такая возможность – не торопитесь утверждать план, назначьте вторую встречу.
Иван встретился с Павлом ровно через неделю и через 30 минут они поставили свои подписи на следующем документе.
Индивидуальный план развития Павла ОсиповаСрок: шесть месяцев.
Бизнес-цель: не допустить потери более чем 1 % рынка в текущем году.
Инструментальная цель: снизить текучесть кадров в подразделении управленческого консультирования до 12 %.
Цели развития, показатели успеха и развивающие действия:
Потенциальные барьеры в реализации программы:
Утвердив план, Иван и Павел договорились о формате взаимодействия и определили даты будущих встреч. В первые три месяца программы они решили встречаться раз в три недели на 90 минут, а во второй ее части – ежемесячно с той же продолжительностью. Иван предложил в случае возникновения у Павла вопросов, проблем, сомнений или просто желания поговорить связываться с ним по телефону или запросто заходить в кабинет. В результате они провели все запланированные встречи (лишь одну пришлось перенести из-за неожиданной командировки Ивана) и две дополнительные. Проведенный через полгода опрос 360° показал существенное улучшение навыков обратной связи у Павла, однако до совершенства было еще далеко. Климат в отделе постепенно улучшился, правда текучесть персонала не упала ниже 15 %, но повышение производительности труда позволило остановить падение доли рынка. Павел стал больше времени и внимания уделять вопросам подбора и развития людей, несколько смягчился, однако не мог полностью избавиться от резкости и чрезмерной критичности. По его просьбе они с Иваном составили новый план развития на следующие полгода.
Определение формата и времени коучинговых сессий и их внесение в календарь исключительно важно для руководителей, как правило, загруженных на 120 %. Это дисциплинирует обоих участников процесса и придает ему организационную легитимность. Как признался мне один очень опытный генеральный директор: «Я могу забыть о дне рождения жены, но не забываю ни об одной встрече, внесенной в мой календарь».
Глава 5 Коучинг в действии
Основные идеи
• Эффективность активного коучинга в значительной степени определяется качеством проделанной ранее работы по диагностике и планированию.
• Большинство руководителей в достаточной степени владеет такими коучинговыми инструментами, как предоставление обратной связи, вопросы, истории, ролевые модели и организация практического опыта и технически готовы к проведению коучинговых сессий.
• Эффективная коучинговая программа предполагает пропускание нового опыта через разум и эмоции коучи.
• Проведение результативных коучинговых сессий требует специальной подготовки, времени и концентрации руководителя.
• Оценка является неотъемлемой частью коучингового процесса и должна осуществляться на каждой сессии, в середине программы и по ее завершении.
Я отдаю себе отчет в том, что название этой главы не очень точное – ведь у читателя может создаться впечатление, что коучинг только начинается, а до этого была лишь подготовка к нему. Это, конечно, не так – и диагностика, и работа по составлению плана развития являются неотъемлемыми частями коучингового процесса и оказывают развивающее влияние на коучи. Как мы помним из предыдущей главы, по итогам двух первых встреч с Иваном Павел уже изменил свое представление о том, что должен и не должен делать эффективный руководитель, на основании этого скорректировал свое поведение и начал предоставлять более эффективную обратную связь подчиненным.
Глава 5
Коучинг в действии
Основные идеи
• Эффективность активного коучинга в значительной степени определяется качеством проделанной ранее работы по диагностике и планированию.
• Большинство руководителей в достаточной степени владеет такими коучинговыми инструментами, как предоставление обратной связи, вопросы, истории, ролевые модели и организация практического опыта и технически готовы к проведению коучинговых сессий.
• Эффективная коучинговая программа предполагает пропускание нового опыта через разум и эмоции коучи.
• Проведение результативных коучинговых сессий требует специальной подготовки, времени и концентрации руководителя.
• Оценка является неотъемлемой частью коучингового процесса и должна осуществляться на каждой сессии, в середине программы и по ее завершении.
Я отдаю себе отчет в том, что название этой главы не очень точное – ведь у читателя может создаться впечатление, что коучинг только начинается, а до этого была лишь подготовка к нему. Это, конечно, не так – и диагностика, и работа по составлению плана развития являются неотъемлемыми частями коучингового процесса и оказывают развивающее влияние на коучи. Как мы помним из предыдущей главы, по итогам двух первых встреч с Иваном Павел уже изменил свое представление о том, что должен и не должен делать эффективный руководитель, на основании этого скорректировал свое поведение и начал предоставлять более эффективную обратную связь подчиненным.
В данной главе мы поговорим о взаимодействии руководителя и сотрудника в период реализации плана развития, который в значительной степени определяет эффективность всей коучинговой программы.
Инструменты коучинга. Сорокапятилетний Александр Петров, генеральный директор энергетической компании, решил индивидуально поработать с одним из своих наиболее способных подчиненных – 33-летним финансовым директором Игорем Тимошенко. Александр высоко ценил системное мышление Игоря, глубокие финансово-экономические знания, понимание отрасли, трудоспособность, преданность компании и считал его первым кандидатом в свои преемники. Однако он видел необходимость развития лидерских навыков Тимошенко, в первую очередь делегирования и наставничества, что позволило бы не только подготовить Игоря к должности генерального директора, но и повысило бы текущую результативность финансовой дирекции, одной из ключевых в компании. По итогам нескольких бесед с Игорем, его подчиненными и другими директорами, а также на основе результатов оценки 360°, Александр сформулировал для себя несколько причин сложившейся ситуации – Игорь вырос из специалистов и считал, что самый надежный способ обеспечить высокое качество – сделать работу самому; никто никогда не объяснял ему, что такое делегирование и наставничество, как выстраивать отношения с подчиненными в рамках этих парадигм. Будучи перфекционистом и одновременно человеком достаточно замкнутым, Игорь не терпел ошибок подчиненных, но при этом не помогал им избежать их или не повторять, предпочитал контроль развитию.
Когда Александр предложил Игорю свою помощь в овладении навыками делегирования и наставничества, назвав их абсолютно необходимыми для всякого крупного руководителя, Тимошенко откликнулся с большим энтузиазмом. Они согласовали годовую программу, которая включала такие мероприятия, как инвентаризация функций Игоря с целью передачи некоторых из них его подчиненным, оптимизация расписания встреч Тимошенко для выделения времени на индивидуальную работу с подчиненными, проведение ежеквартальных сессий дирекции с чередованием роли ведущего между подчиненными Тимошенко, помощь заместителю Игоря во внедрении в компании новой системы отчетности, назначение исполняющим обязанности Тимошенко на периоды его отсутствия не одного, как это делалось до этого, а каждого из пяти заместителей по очереди. Петров и Тимошенко договорились встречаться каждый месяц на два часа, чтобы отслеживать прогресс и обсуждать возникающие проблемы.
Александр решил, что его участие не должно ограничиться ежемесячными сессиями обратной связи, ведь у него в запасе было еще несколько методов эффективного коучинга. Впрочем, говорить о них Игорю он до поры до времени не стал.
Гарвардский психолог Ховард Гарднер, отец знаменитой теории «множественных интеллектов», утверждает, что все методы влияния на сознание человека можно отнести к одной из шести категорий, название каждой из которых в английском языке удобно начинается с сочетания re.
Reason (логика, рациональное объяснение). В основе этого метода влияния лежит использование классической формальной логики – выделение ключевых факторов, проведение анализа, формулирование выводов. Наиболее распространенные в бизнесе инструменты принятия решений – принцип Парето, расчет приведенной стоимости, дерево анализа решений, анализ вероятностей и математического ожидания относятся к этой области. Проблема заключается в том, что в действительности большинство решений принимается менеджерами на интуитивном уровне, а инструменты формального анализа используются для оправдания уже принятых решений. Поэтому потенциал этого инструмента для коучинга значителен, но не безграничен.
Research (исследования, факты, данные). В современной науке принято подтверждать логические умозаключения данными количественных исследований. Этот метод (анализ причинно-следственной связи путем сбора данных) широко применяется и в управлении, например, в анализе рыночного поведения игроков. Риск заключается в подмене простой корреляции причинно-следственной связью. Например, мы начинаем утверждать, что более высокий уровень образования ведет к увеличению расходов на покупку фруктов, заметив, что в среднем люди, имеющие степень магистра, покупают больше фруктов, чем люди со средним образованием, но при этом упускаем из виду фактор более высокого уровня дохода людей с магистерским образованием.
Resonance (эмоциональный резонанс). Два первых рычага воздействуют на когнитивную часть сознания, третий – на эмоциональную. Мы все можем вспомнить ситуации, когда испытывали чувство озарения, когда что-то становилось абсолютно ясным и понятным, просто потому, что мы так чувствовали, – идея срезонировала с нашим эмоциональным состоянием и мы приняли ее. Трудно переоценить значение резонанса в коучинге – чувствуя состояние коучи, коуч должен использовать соответствующие методы работы.
Representational rediscriptions (различные формы представления). Послание воспринимается гораздо легче, когда его облекают в различные формы – описательную, визуальную, реальную. Перефразировав известную пословицу, можно сказать, что лучше по одному разу увидеть, услышать, потрогать и попробовать на вкус, чем десять раз услышать (или увидеть). Любой коуч обязан научиться работать с множественными формами представления своих посланий – от формальной логики до высокоэмоционального разговора.
Resources and rewards (ресурсы и награды). Внешние факторы не являются решающими, однако облегчают процесс личных изменений. Одно дело, когда вы предлагаете своему подопечному больше времени уделять развитию его сотрудников и передать операционные функции своему молодому и загруженному заму, и совсем другое, когда вы выделяете ему бюджет на еще одного заместителя.
Real world events (реальные события). Изменения во внешней среде – экономический кризис, появление новой технологии, смена политического строя – оказывают существенное влияние на человеческое сознание и могут способствовать существенным переменам.
В дополнение к вышеуказанным шести факторам Гарднер напоминает, что всякий процесс изменений сталкивается с resistance (сопротивлением) – чем взрослее человек, тем, как правило, труднее изменить его представления и поведение.
Я нахожу эти классификацию легко запоминающейся и удобной для использования в управлении. Инструменты коучинга, которые наиболее подходят руководителям, работающим со своими подчиненными, объединяют в себе элементы всех рычагов воздействия. В дополнение к уже обсуждавшейся обратной связи остановимся еще на четырех методах. Интересно, что, часто не отдавая себе в этом отчета, большинство руководителей достаточно хорошо владеет каждым из них.
Прежде чем перейти к описанию инструментов, следует еще раз вспомнить основополагающую философию коучинга. Путь к развитию и повышению результативности лежит через получение человеком дополнительных знаний о себе в определенном контексте и о самом контексте. Знания способствуют усилению мотивации к изменениям и появлению ответственности за их осуществление. Следовательно, инструменты коучинга должны создавать у коучи дополнительное знание, мотивацию и ответственность. Заметим, что часто новое знание уже присутствует у коучи, однако в пассивной форме. В этом случае цель коучинга состоит в его актуализации. Именно под этим углом следует рассматривать последующее описание конкретных методов коучинга.