Пример. Через две недели после начала работы по развитию Игоря Петров пригласил его на заседание совета директоров, чтобы тот внимательно понаблюдал за поведением членов совета и особенно его председателя – генерального директора материнской компании. На следующий день Александр позвал Игоря к себе в кабинет и задал ему несколько вопросов: «Насколько то, что ты увидел, соответствовало твоим представлениям о том, как проходит совет? Что интересного ты узнал? Как председатель вовлекал директоров в процесс обсуждения и принятия решений? Что ты можешь взять для себя?». Оказалось, что Игорь был удивлен демократичностью обсуждения, высокой степенью участия членов совета и оригинальностью некоторых предложений. Он заметил, что председатель внимательно следил за тем, чтобы каждый из директоров высказался, останавливал чрезмерно разговорчивых, обращался с вопросами к молчавшим, благодарил за комментарии, при этом почти не высказывал собственного мнения. Перед принятием решения он кратко суммировал высказанные точки зрения, просил задавать вопросы, четко отвечал на них и, только убедившись, что все участники хорошо понимают проблему и возможные альтернативы, переходил к принятию окончательного решения. При этом председатель, казалось, не жалел времени, чтобы добиться глубокого понимания и согласованной позиции, однако совет завершился точно в срок. На следующем совещании своей команды Игорь воспользовался несколькими увиденными приемами – он обращался с вопросами к молчавшим, выслушивал мнение всех участников, не торопился с принятием решений. Совещание продолжалось дольше обычно, но Тимошенко остался доволен. Его заместители высказали несколько интересных идей и положительно оценили новый стиль своего руководителя.
Еще через месяц Петров потратил три часа своего времени, чтобы рассказать Тимошенко, как он планирует собственное время, определяет приоритеты, принимает решения о делегировании и контролирует результаты. Они вместе съездили в дочерние предприятия, поучаствовали в программе корпоративного университета компании в качестве преподавателей, провели ежеквартальное подведение итогов с руководителями бизнес-единиц. После каждого мероприятия Александр задавал своему молодому коллеге примерно одни и те же вопросы о том, что тот увидел и что может использовать в своей работе. Через пару месяцев Петров заметил, что Тимошенко стал гораздо более внимательно наблюдать за поведением Петрова и других руководителей, и в его собственном стиле произошли изменения.
Ролевые модели являются эффективным средством развития руководителей, особенно если в качестве таковых выступают люди, пользующиеся уважением коучи. Многочисленные исследования показывают, что подчиненные сознательно и бессознательно копируют своих руководителей и других обладающих высоким статусом в организации людей. Закройте глаза во время выступления российского президента Дмитрия Медведева, и вы услышите голос Владимира Путина – его многолетнего руководителя и наставника. В большинстве организаций, особенно относительно молодых, существует фирменный лидерский стиль, в основе которого лежат устойчивые поведенческие нормы ее основателей или высших руководителей.
Чтобы превратить личный пример в эффективный инструмент целевой коучинговой программы, руководитель должен дополнить наблюдения своего коучи специальными сессиями, в ходе которых они обсудят увиденное, интерпретируют его и договорятся о конкретных корректировках в поведении. Такие сессии не требуют много времени и могут быть построены вокруг ответов на следующие вопросы.
• Какие конкретные действия руководителя привлекли внимание коучи? Почему они были эффективными в данном контексте?
• Как увиденное соотносится с существующими у коучи моделями эффективного лидерского поведения? Что в них следует скорректировать?
• Какие конкретные изменения в своих действиях следует осуществить коучи? Что для этого нужно сделать?
Практика. Все серьезные исследователи лидерства сходятся в том, что практический опыт в сочетании с рефлексией является лучшим средством развития навыков руководства. Коуч-руководитель обладает уникальной возможностью предоставлять такой опыт своим сотрудникам.
В середине года Петров пригласил к себе Тимошенко и сообщил, что хочет поручить ему важное задание – научить только что принятого на работу руководителя Северного дивизиона чтению и, самое главное, анализу управленческой отчетности. Новый руководитель пришел из другой отрасли, имеет солидный опыт и прекрасное инженерное образование, однако бизнес-анализом и финансами как таковыми никогда не занимался. Как сказал Петров: «Нам очень важно, чтобы новый директор максимально быстро освоился в своей роли, при этом помни, что он зрелый сложившейся человек. Не думаю, что мы достигнем успеха, прочитав ему пару лекций. Скорее всего, тебе нужно набираться терпения, садиться с ним рядом и не спеша показывать, как аналитика поможет ему решать текущие и стратегические проблемы. Впрочем, ты уже опытный наставник – сам разберешься».
Через месяц Игорь поделился с руководителем своими открытиями о двух условиях развития технических навыков у зрелых руководителей – системности (необходимость показать коучи, как конкретный навык вписывается в большую картину его деятельности) и «работы руками» под наблюдением опытного наставника (необходимость для коучи как можно быстрее начать экспериментировать с новым навыком и получать помощь в режиме реального времени). Петров согласился, но предостерег Игоря от обобщений: «Не забывай об индивидуальных особенностях. У твоего следующего подопечного может быть высокая степень боязни публичной неудачи и ему будет лучше поэкспериментировать с новым навыком в одиночестве».
Как и в случае с ролевыми моделями, опыт освоения новых навыков и поведений является эффективным коучинговым инструментом в сочетании с сессией рефлексии, которая может быть проведена в форме обсуждения следующих вопросов.
• Каких результатов вы планировали достичь? Что вы намеревались сделать для достижения этих результатов?
• Что произошло: действия и результаты? Почему?
• Как произошедшее соотносится с вашими моделями эффективного лидерского поведения? Что в них следует скорректировать?
• Какие конкретные изменения в ваших действиях следует осуществить? Что для этого нужно сделать?
Истории. Однажды Александр Петров обратил внимание на то, как резко Игорь Тимошенко поправлял нового сотрудника, недавнего выпускника бизнес-школы, делающего свою первую презентацию высшему руководству. Безусловно способный парень волновался и совершал все новые и новые ошибки. Во время очередной сессии он сказал Александру буквально следующее: «Слушая этого парня, я вспомнил свою стажировку в известной многонациональной компании после первого года обучения в бизнес-школе. Было это много-много лет назад, и я только осваивал компьютер. По результатам практики я подготовил и распечатал отчет, который казался мне очень приличным с точки зрения как содержания, так и формы. Одну копию я передал своему руководителю, а еще три должен был раздать другим менеджерам, в том числе президенту отделения, где я стажировался. Мой непосредственный начальник даже не посмотрел на отчет, попросил никому его не отсылать и зайти на следующее утро. На следующий день он сказал, что отчет ему показался очень интересным, однако его оформление не соответствует ни его содержанию, ни моему статусу профессионального менеджера. Я сильно расстроился, ведь оформление заняло у меня массу времени, и сделать что-либо лучше я просто не мог. Джордж, так звали моего начальника, как будто прочитал мои мысли, пригласил меня сесть рядом, посмотрел на монитор с текстом моего отчета и сказал: „Я бы сделал так…“. Следующие два часа он исправлял мой отчет, а я смотрел, как это делается. Новая версия выглядела действительно профессионально; и меня похвалили все читавшие ее менеджеры, включая президента. Потом я услышал, что он хвалил и Джорджа – за способного стажера».
В тот день Александр больше не возвращался к теме нового сотрудника, но через некоторое время узнал, что Игорь несколько раз приглашал новичка к себе в кабинет во время подготовки его презентации на заседании инвестиционного комитета.
В основе любой истории лежит достаточно простая конструкция. Ее принципиальными элементами являются протагонист (герой), преследующий определенную цель, барьеры, встречающиеся ему на пути, методы, с помощью которых он их преодолевает, результат, которого он достигает или не достигает. С незапамятных времен лидеры пользовались историями как одним из важнейших инструментов воздействия на последователей. Петр Великий повторял в различных интерпретациях историю об отстающей от остального мира Руси, стране, отрезанной от моря, лишенной возможности участвовать в мировой торговле и живущей по устаревшим принципам, спасти которую через напряженный труд должны выучившиеся у Запада русские патриоты всех сословий и возрастов. Наполеон рассказывал своим офицерам и солдатам историю об особой миссии их родины – Франции – в объединении Европы под лозунгами процветания, уважения прав человека и законности. Основатель Wal-Mart Сэм Уолтон повторял своим сотрудникам историю о том, как он создал свой первый магазин и за счет внимания к клиентам и жесткой экономии, позволившей регулярно снижать цены, вытеснил с рынка конкурента, который поначалу вообще не обращал на него внимания.
В основе любой истории лежит достаточно простая конструкция. Ее принципиальными элементами являются протагонист (герой), преследующий определенную цель, барьеры, встречающиеся ему на пути, методы, с помощью которых он их преодолевает, результат, которого он достигает или не достигает. С незапамятных времен лидеры пользовались историями как одним из важнейших инструментов воздействия на последователей. Петр Великий повторял в различных интерпретациях историю об отстающей от остального мира Руси, стране, отрезанной от моря, лишенной возможности участвовать в мировой торговле и живущей по устаревшим принципам, спасти которую через напряженный труд должны выучившиеся у Запада русские патриоты всех сословий и возрастов. Наполеон рассказывал своим офицерам и солдатам историю об особой миссии их родины – Франции – в объединении Европы под лозунгами процветания, уважения прав человека и законности. Основатель Wal-Mart Сэм Уолтон повторял своим сотрудникам историю о том, как он создал свой первый магазин и за счет внимания к клиентам и жесткой экономии, позволившей регулярно снижать цены, вытеснил с рынка конкурента, который поначалу вообще не обращал на него внимания.
Истории эффективны, когда они эмоциональны, релевантны, просты, но вместе с тем не нравоучительны, и когда в них действуют значимые для коучи герои. Одна из наиболее запомнившихся мне историй рассказывалась в свое время всем приходившим на работу в продуктовые магазины Москвы выпускникам институтов. Героиней истории была молодая успешная заведующая, только что пришедшая на работу в новый для себя магазин. В одно солнечное утро она отказалась «дать на опохмел» маявшемуся соответствующим синдромом заслуженному ветерану-грузчику. Рабочий предпринял несколько попыток урезонить руководителя, ссылался на привычку, традиции, и даже заявил, что если не выпьет, то у него «сердце остановится». На что молодой борец за трудовую дисциплину отрезала: «И слава богу, одним меньше будет» – и выставила беднягу из кабинета. Когда через некоторое время грузчик не вышел на разгрузку машины, разгневанная заведующая спустилась в подвал, увидела его сидящим за обеденным столом, рванула за плечо и увидела, что старик… умер. В ужасе она убежала из магазина и никогда больше не возвращалась к своей, столь престижной в советское время профессии.
Послание достаточно просто – с уважением относитесь к традициям, в частности к грузчикам и их маленьким слабостям, однако форма драматической притчи усиливает его и делает хорошо запоминающимся.
Инквайри. Я оставил в названии этого метода слово без перевода, поскольку не могу найти ему адекватного эквивалента. Инквайри (от англ. inquiry – расспрашивание, наведение справок) в коучинге – это процесс, который можно описать как сессию вопросов со стороны коуча и ответов коучи. Цель – углубить представление последнего по той или иной теме.
Примерно через пять месяцев после начала коучинговой программы Игорь Тимошенко признался Александру Петрову, что чувствует: он перестал прогрессировать, дошел до какой-то непреодолимой стены в своем развитии. Александр улыбнулся и предложил Игорю поговорить об этом на следующей сессии. Однако когда эта сессия началась Александр, казалось, забыл о своем намерении – он начал задавать Игорю вопросы совсем на другие темы: о чем тот думает, что его беспокоит, на что он тратит свое время. Потом вопросы стали совсем экзотическими: что Игорь изменил бы в своей жизни, в себе, в своем окружении, если бы у него была волшебная палочка. Постепенно разговор начал концентрироваться на семье Игоря, его ждущей первого ребенка жене, их отношениях в последнее время. Отвечая на вопросы Александра, он задумался. Внешне все шло как обычно, он возвращается не раньше десяти вечера, работает по субботам, редко разговаривает с женой в течение рабочего дня, однако проводит с ней все воскресенья. При этом ее отношение изменилось. Она стала раздражительной, требовательной, придирчивой, у них часто возникают перепалки, переходящие в длящиеся часами разбирательства. Ситуация в семье портила ему настроение, снижала мотивацию и эффективность в работе – отсюда ощущение стагнации в развитии. Еще через некоторое время Игорь понял, что причина сложностей в том, что он не скорректировал свое поведение в семье, в то время как ситуация изменилась. Тогда слово взял Александр: «Коучинг не предполагает использования административной власти, но поскольку ты сам нашел причину, я тебе помогу с решением. С понедельника отправляйся в отпуск на неделю – наладишь отношения в семье и заодно дашь возможность своему заму неожиданно оказаться в должности руководителя».
Существует несколько простых правил проведения инквайри. Первое состоит в том, что открытые вопросы (вопросы, требующие описательных ответов, типа «Что вы думаете о причинах падения доли рынка?») способствуют созданию новых и актуализации существующих знаний, открывают процесс поиска, в то время как закрытые вопросы (вопросы, предполагающие однозначный ответ «Вы виноваты в снижении прибыльности?») не продвигают нас вперед, закрывают дорогу поиску. Наиболее эффективны вопросы, которые предполагают качественное описание или способствуют перечислению фактов, версий, сценариев. При этом следует избегать вопросов «почему?», особенно на ранней стадии, поскольку они подталкивают к аналитическому поиску одного правильного ответа и прекращают процесс свободного творчества. Второе правило говорит о необходимости начинать с наиболее общих и широких вопросов и постепенно углублять и уточнять содержание разговора. Более детальные вопросы дают возможность посмотреть на ситуацию под новым углом и позволяют сохранить интерес к предмету. Так, посмотрев на бабочку в лупу, мы видим новые детали, недоступные невооруженному взгляду, и приобретаем новые знания о предмете. Третье правило регламентирует поведение коуча – ему ни в коем случае нельзя доминировать в разговоре, наоборот, он должен внимательно слушать и наблюдать за собеседником, задавать вопросы, которые бы помогали последнему говорить о том, что его действительно интересует и волнует. Не следует пытаться подвести коучи к готовым ответам, но создавать атмосферу, способствующую поиску маленьких открытий.
В заключение несколько полезных вопросов.
• Что вас сейчас тревожит? О чем вы больше всего думаете?
• Если бы вы знали решение, каким бы оно было?
• К каким последствиям это приведет?
• Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы сделали? Каким вы видите идеальное состояние?
• Если бы я был на вашем месте, что бы вы мне порекомендовали?
• А что дальше? А что с этим делать?
• Что еще? – вопрос, дающий возможность продолжить разговор, после того как получен первый ответ.
Оценка прогресса. Как всякий длящийся во времени и поддающийся корректировке процесс, коучинг заметно выигрывает от проведения систематической оценки достигнутого прогресса. Об этом руководителю необходимо помнить с самого начала и рассматривать оценку в качестве такой же важной и неотъемлемой части коучинга, как постановка целей или предоставление обратной связи коучи. Отсутствие периодической оценки может завести коучинг совсем не туда, куда хотели изначально попасть коуч и коучи, и нанести заметный ущерб их результативности, мотивации и отношениям между партнерами.
Поскольку оценка руководителя большинству дается с трудом, подчиненный менеджер-коуч должен уделить особое внимание этому аспекту взаимодействия. На начальном этапе следует подчеркнуть важность оценки программы в целом и вашей эффективности как коуча в частности. Объясните коучи, что такая оценка поможет вам скорректировать ваш стиль, исправить ошибки, выявить возникающие проблемы и сконцентрироваться на том, что действительно важно для прогресса. Заострите внимание подчиненного на принципе откровенности и открытости как важнейшем принципе коучинга и необходимости использования его в отношении обеих сторон коучингового процесса. Подчеркните необходимость максимальной конкретики.
Рассказ коучи о необходимости оценки прогресса и вашей эффективности является необходимым, но недостаточным условием проведения полноценной оценки. Наивно ожидать, что, услышав от руководителя, что тот ждет откровенной оценки своей работы, коучи преодолеет страх критиковать вышестоящего и выложит все, что думает. Для того чтобы обратная связь стала действительно эффективной, требуются дополнительные последовательные усилия руководителя, прежде всего проактивность в ее получении.
Александр Попов знал, что вызвать замкнутого Тимошенко на откровенный разговор о том, что он, Александр, делает хорошо или не очень хорошо, будет непросто, хотя Игорь утвердительно кивал, когда Попов объяснял важность периодической оценки для успеха программы. Поэтому он решил не идти в лобовую атаку, а использовать тактику постепенного вовлечения Тимошенко в процесс оценки. После первой коучинговой сессии Попов предложил: «Игорь, давай поговорим о том, что у нас сегодня получилось хорошо, а что не очень хорошо». Не дожидаясь ответа Тимошенко, Александр поделился собственной оценкой сессии, сделав акцент на своей работе. Игорь сказал несколько позитивных фраз о ценности происходящего для него и некоторых сделанных им персональных открытиях. Петров не стал продолжать тему, поблагодарил коучи и завершил сессию. На следующей встрече он опять представил свою оценку первым, а потом помог Игорю вопросами. «В чем наша программа отвечает твоим ожиданиям, а в чем нет? В чем конкретно я оказал тебе помощь? На что я не обратил достаточного внимания? Насколько понятно я излагаю свои мысли? В чем бы еще ты видел мое участие?». Обратная связь Игоря была более содержательной, в частности, Александр узнал, что мог бы говорить быстрее и короче и больше рассказывать о своем опыте и, может быть, чуть меньше об опыте неизвестных Игорю руководителей. В заключение следующей встречи Попов попросил Тимошенко высказаться первым, при этом активно помогал ему вопросами. Еще через месяц он рассказал Игорю, что для оценки прогресса побеседовал с некоторыми контрагентами Тимошенко, и все они отметили позитивные изменения в области делегирования полномочий и более внимательного отношения к их проблемам со стороны Тимошенко, при этом мнение в отношении навыков наставничества было не столь однозначным. Петров предложил проанализировать причины недостаточного прогресса и скорректировать или дополнить план действий.