Когда зазвонил будильник Кива, машинально стала искать телефон. (От этой привычки нелегко избавиться!) Но вместо телефона на прикроватной тумбочке оказались новые туфли и экипировка для занятий йогой. «Ну уж сегодня-то я начну заниматься,» – подумала она.
Кива намеренно оставила телефон в соседней комнате и выложила экипировку для занятия йогой, чтобы не забыть о решении начать тренироваться этим утром. Зная, что ей не удастся уклониться от отчета перед Келли на работе, она схватила экипировку, направилась к телевизору и занялась освоением нового комплекса упражнений. На это ушло несколько минут, и спустя полчаса она почувствовала, что зарядилась энергией на весь день.
В хорошем настроении Кива направилась к холодильнику, достала йогурт и другие полезные продукты и присела, чтобы посмотреть план на предстоящий день. На работе предстояло выполнить пару важных дел, и ей хотелось убедиться, что для них есть время. Просматривая календарь и список задач, она подумала, что было бы неплохо добавить кое-какие данные в анализ предстоящего проекта, и если начать работу над этим сегодня, то можно успеть все сделать к совещанию. Она быстро переделала свой график и отвела на эту работу час. Удовлетворенная тем, что для всех приоритетов нашлось время, Кива закончила подготовку к предстоящему дню.
Ожидая прибытия поезда, она отправила Келли СМС о том, что позанималась йогой. И получила ответ: «Я тоже!:)». Кто бы мог подумать, что Келли тоже питает слабость к йоге! Кива была рада поддержке со стороны Келли, которая помогла начать занятия по новой программе.
Пока поезд шел до города, она проверила отчеты о ходе выполнения проектов и просмотрела электронные письма, которые в соответствии с установленными правилами были помечены как важные. За 10 минут до конца поездки она закрыла ноутбук и огляделась. Солнце поднялось над верхушками деревьев, и день обещал быть погожим. «Может быть, мне удастся выбраться на природу в эти выходные?» – подумала Кива. Она создала задачу – позвонить брату, который жил неподалеку, чтобы узнать о его планах.
Стоило ей войти в офис, как ее спокойствие и умиротворение было нарушено… Карлом! «Ну вот, – подумала она, – опять этот тип! Ладно, Карл. Посмотрим, что там у тебя». Выслушав Карла, Кива поняла, что львиную долю информации, которую тот запрашивал, можно было получить в корпоративной системе, если потрудиться в нее заглянуть. «Карл, – сказала она, – я не прочь помочь тебе, но, честно говоря, эту информацию ты мог бы и сам найти. Пойдем в бухгалтерию к Шариз, она покажет тебе, как найти нужную информацию в системе. Это ее работа и я знаю, что она будет рада тебе помочь». Проводив Карла к Шариз и объяснив той, какая информация требуется Карлу, Кива отправилась на свое рабочее место.
На протяжении дня Киве удавалось придерживаться составленного графика. И хотя ее пригласили на внеплановое важное совещание, она подстроилась принять в нем участие. Было еще одно совещание, но, остановившись и подумав, она решила, что оно не такое уж важное, и отказалась от участия.
Кива была очень рада тому, что выкроила время на сбор данных для анализа предстоящего проекта, поскольку это позволило выявить ряд важных вопросов, требовавших ответа. Она знала, что в этом случае ей не обойтись без помощи коллег, поэтому проверила, на месте ли они, и пригласила Джона и Ливию – двух наиболее подходящих для этого членов своей команды – на совещание, назначив его на следующий день. Она быстро впечатала в тело стандартного приглашения тему совещания и вложила собранные данные для заблаговременного ознакомления.
В конце дня Кива посвятила немного времени подведению итогов – зафиксировала важную информацию, перенесла несколько задач на потом и закрыла день в своем календаре.
Офис она покидала с легким чувством, которого не наблюдалось прежде. Хотя ей и пришлось заниматься кое-какими задачами из квадрата 1, она выполнила запланированные важные дела, а все остальное расставила на свои места. Кива видела, что без серьезного изменения распорядка дня в график удалось включить вещи, которые сделали день более результативным и дающим больше удовлетворения. Поняв это, она улыбнулась и подумала, что теперь можно позвонить брату. «Мы давно не виделись, – размышляла она. – Было бы здорово встретиться. Интересно, какие у него планы?»
Выдающаяся эффективность больше чем что-либо другое является результатом осознанной деятельности в каждый момент времени. Для этого не требуется титанических усилий. Нужны лишь каждодневные небольшие шажки, чтобы этот навык стал неотъемлемой частью нашей жизни. Нужно знать свое окружение, людей, с которыми вы работаете, и возможности для принятия правильных решений о том, чему посвятить свое время, внимание и энергию.
Такой образ жизни приносит намного больше результатов и удовлетворения. Мы понимаем, что занимаемся действительно важными вещами и делаем это хорошо. Мы чувствуем удовлетворение в конце каждого дня. Ну а в конечном итоге череда выдающихся дней превращается в выдающуюся жизнь!
Специальный раздел: Лидер квадрата 2
Что могут лидеры
Культура особенно чутко реагирует на действия лидеров. Они практически по определению оказывают непропорционально большое влияние на состояние культуры и на то, что делают люди. Однако лидерство – это не должность, на практике некоторые наиболее влиятельные лидеры в мире не занимают никаких официальных постов (взять хотя бы мать Терезу или Ганди). В соответствии с таким определением лидерство – это выбор, а не должность.
Когда мы думаем о лидерах, нам представляется некто, стремящийся вовлечь других в процесс перемен. Вы можете быть лидером в команде или организации, вы можете быть лидером в семье или общине. Тот, кто хочет изменить ситуацию к лучшему и делает все, что для этого требуется, может быть лидером.
В этом разделе мы предлагаем идеи, помогающие стать лидером в каждом из пяти правил и создать культуру квадрата 2 в своем коллективе. Мы покажем, как применять принципы каждого правила в разных ситуациях для достижения более высоких результатов. Многие из этих идей ориентированы на тех, кто наделен формальной властью, но есть и такие, которые можно использовать независимо от занимаемой должности. В любом случае необходима твердая решимость осознанно демонстрировать окружающим модель поведения на основе пяти правил.
Если вы являетесь руководителем высшего звена и хотите официально внедрить культуру квадрата 2 в своей организации, то вам необходимо прочитать раздел «Создание культуры квадрата 2 в организации». Этот раздел полезен для каждого, кто намерен стать лидером и изменить ситуацию в своем окружении. Просто ознакомьтесь с представленными идеями, выберите те, которые покажутся подходящими, и твердо проводите их в жизнь по очереди.
Правило 1: Воздействуйте на важное, не будьте реактивны к срочности
• Расскажите окружающим о своей приверженности культуре квадрата 2. Ясно обозначьте свои цели и объясните, почему они помогают чувствовать удовлетворение в конце каждого дня. В подтверждение скажите: «Это важная задача, и я готов нести ответственность за ее реализацию».
• Расскажите о матрице управления временем и свяжите ее с результатами работы. Выделите время на совещании или другом мероприятии для ознакомления коллег с матрицей управления времени и демонстрации эффективности работы в квадрате 2. Подготовьте плакаты с матрицей управления временем и повесьте их на видном месте. Поместите цели своей команды или организации в квадрате 2, чтобы все видели приоритеты и понимали значимость задач из квадрата 2. Если вы ясно свяжете их с результатами работы, то все смогут принимать правильные решения о том, чему посвящать время, внимание и энергию, увидят цену вопроса и опасность отвлечения и потери времени. Ваши коллеги осознают, что дела из квадрата 1, несмотря на их важность, могут отвлекать от качественной реализации задач из квадрата 2. Расскажите и о других квадратах с примерами отвлечений и критических ситуаций, возникающих в команде или организации, чтобы коллеги обращали на них внимание.
• Обсудите наполнение квадрата 2 со всеми. Посидите с каждым из коллег и выясните, что именно входит в квадрат 2. При разговоре с начальником вы можете уточнить, что находится в квадрате 2 у вас, как лидер вы можете помочь другим понять, что важно в их роли. Если вы пользуетесь авторитетом, то можете как равный помочь советом в распределении задач по квадратам при начале проекта, в налаживании рабочих отношений или взаимодействия с другими. Если вы облечены властью, то можете сделать это частью своей работы и оценки результатов. Обсудите наиболее важные для организации цели и способы их достижения, поговорите о том, как сконцентрироваться на задачах из квадрата 2. Поинтересуйтесь, что мешает этому. Будьте открыты и объективны. Достаточно ли времени коллеги уделяют важным вещам? Как повысить концентрацию внимания? От каких задач можно отказаться? По мере возможности избавляйтесь от дел из квадратов 3 и 4.
• Разговаривайте на языке важности. Каждое слово, произнесенное лидером, оказывает влияние на людей. Пользуйтесь такими терминами, как «квадрат 1, 2, 3 и 4»; «логический мозг» и «реактивный мозг»; «момент принятия решения»; «алгоритм „пауза – прояснение – решение“»; «управление решениями, вниманием и энергией». Спрашивайте, важное ли дело или просто срочное. Интересуйтесь результатами сотрудников, а не тем, насколько они загружены. Осознанно используйте язык важности, а не язык занятости, подчеркивая ориентированность вашей культуры на выполнение важных дел.
• Разрешайте делать стратегические паузы. Создайте рабочую среду, в которой люди могут безбоязненно сделать паузу с тем, чтобы принять правильное решение о распределении времени, внимания и энергии. Разрешите задавать трудные уточняющие вопросы вроде: «Зачем мы это делаем?», «Что это даст для решения наших задач?», «Этим действительно надо заниматься сейчас?», «Разве это не отвлекает от выполнения более важных дел?», «Нужно ли вообще этим заниматься?».
Мы не говорим о том, что надо ставить под сомнение все сразу или действовать опрометчиво. Необходимо опираться на здравый смысл и подходить ко всему обдуманно. И чего греха таить, некоторые вещи приходится делать только потому, что этого хочет руководство. Но после того, как вы определите цели и культура начнет меняться, люди неизбежно будут ориентироваться на более значимые результаты.
• Делайте стратегические паузы. Вы поможете коллегам научиться делать остановку, прежде чем принять решение, личным примером, особенно если он будет касаться переосмысления вашего собственного решения. Это не всегда легко, но если человек способен критически взглянуть на свою собственную работу, то у него есть все возможности действительно изменить ситуацию. Когда люди увидят, что вы придерживаетесь принципов и процесса, они воспринимают это как разрешение и предложение поступать так же.
• Помогайте другим лидерам ясно определять задачи из квадрата 2. Если вы ведете за собой других лидеров, то ваша помощь в освоении пяти правил и поддержании фокуса на квадрате 2 может серьезно повлиять на них и их последователей. Обсудите с ними ключевые моменты декларации о роли квадрата 2. Нам чем они фокусируются? Какие у них ключевые цели квадрата 2? Проверяйте, как они работают с матрицей управления временем, и убедитесь, что они ясно идентифицируют действительно важное. Требуйте, чтобы они отбрасывали или делегировали все прочие задачи с целью максимизации своего вклада. Это особенно важно для начинающих лидеров, не способных отказаться от дел, в которых они добивались успеха как рядовые работники, и передать их подчиненным. Помогите им понять, что для успеха в новой роли лидера нужно концентрироваться на других вещах. У лидера другой набор задач из квадрата 2. Новая роль меняет состав задач и приоритеты из квадрата 2. Это относится ко всем, кто меняет свою роль – им необходимо менять приоритеты и планы.
• Не загоняйте людей в квадрат 1. Недостаточная подготовительная работа с вашей стороны может иметь катастрофические последствия для подчиненных. Мы называем это теорией «коробки передач» в организации. Представьте себе ряд соединенных друг с другом шестерен. Когда ведущая шестерня начинает вращаться и входит в зацепление (принятие решения, запрос информации и т. д.), ведомая шестерня где-нибудь в организации начинает быстро вращаться для реализации решения или удовлетворения запроса. Все в порядке, если вы официальный лидер – ваша работа заключается в принятии решений, которые исполняются остальными. Однако если вы попадаете в квадрат 1 из-за того, что не подготовились или не предусмотрели чего-либо, то это создает ненужные кризисы для других. Возможно, вы слышали выражение: «Ваша неподготовленность не создает для меня кризисной ситуации». Это относится также и к лидерам. Поскольку вы наделены властью, остальные не всегда могут высказать свое неодобрение, и крайне важно правильно оценивать собственные действия. Ваша личная подготовленность и незлоупотребление властью могут сильно изменить ситуацию в организации.
• Не загоняйте людей в квадрат 3. Оборотной стороной «коробки передач» в организации является то, что она дает возможность легко загонять отдельных сотрудников и даже целые группы в квадрат 3. Иногда, не задумываясь о последствиях, лидеры вслух высказывают какую-нибудь мысль, и она превращается для кого-то в рабочую задачу на следующие 72 часа. Если эта мысль действительно важна, то она может относиться к квадрату 1 или 2. Если же нет, то она ведет к потере рабочего времени. Убедитесь, что вы занимаетесь только важными вещами, и как следует все обдумайте, прежде чем просить сделать что-либо для вас. Если это важно, то смело говорите и действуйте, на то вы и лидер. Если нет, забудьте об этом.
• Пресекайте ненужную инициативу. Следует ясно понимать, что подчиненные воспринимают все ваши просьбы как срочные. Это происходит потому, что они привыкли так действовать. Даже если вы планируете начать какой-нибудь проект только через полгода, то можете обнаружить, что какая-нибудь из шестеренок уже автоматически вращается. Четко выражайте свои намерения во избежание подобного.
• Создавайте полезные ритуалы. Подобно тому, как это бывает в семьях в отношении праздников, отпусков и т. п., организации могут устанавливать традиции и ритуалы, связанные с фокусированием на приоритетах квадрата 2. Что-то спонтанно возникает в конкретной культуре, а что-то приходится сознательно внедрять в нее. В одной организации лидер может, например, создать кладбище для дел из квадрата 3, которое помогает сотрудникам избавляться от серьезных отвлекающих факторов. С этой целью на стене вывешивается доска, куда вписывается сообщение о том, что такой-то человек избавился от такой-то отвлекающей задачи. В другой организации лидер может поощрять исполнителей, которые завершают проекты качественно, в срок и без гонки на завершающем этапе (вместо того чтобы чествовать героя, справившегося с кризисом квадрата 1 в последний момент). Вам решать, что делать, но позаботьтесь о том, чтобы установленные традиции усиливали фокус на квадрате 2.
• Поощряйте за результаты выполнения дел из квадрата 2. Поощрение трудовых подвигов – часть нашей корпоративной ДНК. Успешное разрешение кризиса приносит золотую звезду на ежемесячном собрании сотрудников. Недостаток внимания со стороны лидера может способствовать формированию культуры квадрата 1. Постоянно заботьтесь о создании высокоэффективной культуры квадрата 2, поощряя успешное устранение основных причин появления задач из квадрата 1, проекты, завершенные без гонки в срок и в рамках бюджета, или команды, предложившие выдающиеся идеи, сулящие значительную выгоду в будущем. Это эффективный способ укоренения культуры в логическом мозге.
Правило 2: Стремитесь к выдающемуся, не довольствуйтесь посредственным
• Расскажите другим о своих декларациях о роли и целях квадрата 2. То, на что вы направляете свою энергию как лидер, имеет принципиальное значение. Расскажите коллегам о своих персональных приоритетах, покажите, чего пытаетесь достичь. Если некоторые моменты оказываются слишком личными, ничего страшного. Расскажите то, о чем можно рассказать. Демонстрация ваших приоритетов поможет членам команды скоординировать собственные усилия. Как лидер вы не можете (и не должны) делать все сами. Выберите две или три наиболее важные задачи, которые вы хотите выполнить, и организуйте свою работу с прицелом на них. Откажитесь от других задач или делегируйте их. Расскажите о том, что вам необходимо сделать, и помогите коллегам понять, к чему вы стремитесь. Они оценят разъяснения и применят их к своей работе. Возможно, у них появятся идеи, которые помогут вам лучше выполнить ваши собственные задачи.
• Попросите коллег сформулировать декларации о роли и целях квадрата 2. Если вы формальный лидер и обладаете властью, то попросите подчиненных представить соображения о том вкладе, который они планируют сделать в рамках своих ролей. Такое общение с подчиненными может быть очень полезным с точки зрения обучения и мотивации. Это применимо как к отдельным сотрудникам, так и к командам. Представьте команду, которая начинает работу над проектом с формулировки краткой и мотивирующей декларации о значении проекта для организации и его связи с целями организации. Такой подход может стать стандартным в вашей организации.
• Используйте формулу «от X к Y к конкретному моменту времени» при постановке целей организации. При формулировке целей опирайтесь на последние достижения нейрофизиологии. Конкретность данной формулы помогает принимать более качественные решения о том, чему посвящать время, внимание и энергию.