Выделяйте для обучения сотрудников – семинаров, тренингов, лекций – отдельное время, условно не рабочее. Я рекомендую использовать для этого 5 % времени, то есть около одного рабочего дня в месяц. Но во время постановки задач учить не нужно. В противном случае ваша совместная выработка решения/постановка задачи превратится в незапланированную лекцию.
Даже если у нас не все сотрудники обучены, на дворе финансовый кризис, у конкурентов карандаши красивее, мы не можем позволить себе тратить время на то, чтобы разбираться, а почему это произошло, а кто в этом виноват.
В момент постановки конкретной задачи, особенно коммерческой, нет места обучению. В отделах продаж задачи ставятся быстро, но очень важно помнить, что в момент постановки задачи любая неоднозначность – любая! – будет истолкована в худшую для вас сторону.
Необходим план Б
При моделировании развития ситуации мы должны предполагать наихудшие для себя варианты. Что мы не встретимся, что человека не будет на месте, что это будет не тот человек и так далее. И когда мы проигрываем ситуацию с сотрудником, нужно обязательно спросить: а что будет, если так? А что будет, если приедешь, а его не будет? И своими вопросами начинаем ситуацию намеренно устрашать, задавая сотруднику вопросы, чтобы он еще в нашем офисе включился в преодоление неприятностей, возникающих по пути по принципу «На этот случай есть вариант Б».
Это нужно не просто для того, чтобы он был более вовлеченным, но и для того, чтобы разрушить шаблоны у него в голове. «Я прихожу, Герман Греф на месте, он меня встречает». Так же не будет, скорее всего.
И поэтому это накидывание вопросов – а что мы будем делать, если это произойдет? а что мы будем делать, если твоя машина сломается? а что мы будем делать, если тебя отправят к его помощнику? – позволяют человеку окунуться в ситуацию, быть более вариативным. И наши шансы на то, что он в итоге выполнит свою задачу, существенно вырастают.
Если говорить о работе такого менеджера, как руководитель отдела продаж, то подобная работа с сотрудниками при постановке им коммерческих задач – пожалуй, самое главное, что происходит в работе. К этому взаимодействию, к этим разговорам, по сути, и сводится все управление.
Мы, как менеджеры, начинаем отталкиваться от худшего варианта, потому что многие люди по натуре оптимисты или, как говорят, видят будущее в «розовом свете» или «розовых очках». Большинство сотрудников не хотят думать о неудачном развитии событий, когда планируют, например, работы по клиенту. В итоге ситуация, когда события развиваются не по их плану, застает их врасплох. Соответственно, результата нет.
Мотивация
Прежде чем идти дальше, нужно внести ясность в еще несколько вопросов, напрямую связанных с эффективностью ваших сотрудников. Очень часто неопытные менеджеры путают мотивацию и материальное стимулирование. Раз и навсегда нужно разделить эти два понятия, они работают только вместе, друг другу не противоречат и друг друга не подменяют.
На системе материального стимулирования останавливаться подробно не будем, скажу лишь только то, что минимальным обязательным критерием любой системы финансовых условий труда сотрудников должен быть критерий понятности данной системы сотрудникам, на которых она распространяется. Какой бы замечательной система ни была, как бы она ни нравилась топ-менеджерам, все-таки ориентироваться нужно на адресатов; другими словами, дождевой червяк на крючке в первую очередь должен нравиться рыбе, для которой он предназначен, а вовсе не рыбаку.
Однако, какой бы продуманной, понятной и стимулирующей ни была ваша система финансовых условий, будет заблуждением считать, что чем выше зарплата, тем лучше сотрудники станут работать. Как это ни странно звучит, люди только за деньги не работают, исключение, пожалуй, составляют легионеры и проститутки (хотя как знать!). За всю свою менеджерскую карьеру я только дважды встречал людей, которых мотивировали исключительно деньги, правда, в обоих случаях это было обусловлено сложными личными обстоятельствами, будем считать, что это исключение.
Что бы ни декларировал человек, нам с вами как менеджерам необходимо четко осознавать, что деньги буду вторым, пятым или десятым пунктами в шкале его приоритетов. Что же конкретно у данного сотрудника является самым сильным мотиватором? Для вас это сложная задача, решив которую вы сможете создать с данным человеком суперэффективную и результативную команду победителей.
Совсем недавно с удивлением для самого себя я осознал, что за предыдущие десять лет ничем так пристально, тщательно и долго не занимался, как пытался выявить и понять индивидуальные мотиваторы своих ключевых сотрудников и коллег, чтобы сделать их работу более интересной. Признаться, сам был несколько обескуражен, так как мне до этого казалось, что большую часть времени я посвящал расчетам, планированию и организации работы.
Давайте коротко перечислим самые мощные и часто встречающиеся мотиваторы, присущие большинству людей. К индивидуальным же вернемся по мере того, как будем разбираться с тем, какими же могут быть или бывают наши сотрудники.
Пожалуй, самый часто встречающийся мотиватор – интерес. Человек должен чувствовать свою приобщенность к чему-то большому, важному. Дело, которым он занимается, должно его увлекать. Бывает, что основная деятельность конкретного сотрудника достаточно однообразна, в ней сложно найти место для креатива. Такому человеку можно поставить дополнительные задачи, которые были бы ему интересны. Например, организовать небольшое корпоративное мероприятие или поучаствовать в каком-либо разработочном проекте.
Пойдем дальше: тщеславие. На этом базируются всевозможные конкурсы, соревнования, рейтинги. В любой более или менее крупной организации обязательно висит плакат, где написано, кто лучше, кто хуже, кто победил, кому дадут медаль. Но надо понимать, что за тщеславием, жаждой признания стоит что-то еще. А так как люди разные, и важные вещи для них будут разными. Кому-то нужно, чтобы интересовались здоровьем его детей, кому-то важно, чтобы помнили о его дне рождения, кому-то – чтобы хвалили каждый день. Что касается последнего, то это действует, если человека хвалят за дело. Не то, что: «Ты молодец, ты можешь», а: «Ты – молодец, ты смог!» Тем более что есть люди, «спасатели», которые именно в экстремальной ситуации проявляют свои лучшие качества. И если ему потом сказать: «Ты круче всех!» – ему это может быть дороже денег.
Важно осознавать, что людям не просто должно быть интересно работать с вами, а должно быть интересно работать с вами все время. Они же растут, что-то читают, ходят на какие-то занятия, на тренинги, приобретают новые навыки, нарабатывают опыт. И в связи с этим у вас возникает дополнительная обязанность – расти быстрее них. Подчеркиваю, ваше развитие как менеджера – это не право, а обязанность.
К примеру, каждый раз, возвращаясь после отсутствия, даже если это не командировка или учеба, а обычный отпуск, вы должны будете рассказать своим сотрудникам что-то интересное. Желательно не про рыб в Красном море, а о бизнесе, о контексте, в каком он находится, об изменениях во внешней среде, на которые вы обратили внимание. Потому что, сколько бы вы ни проработали вместе, просыпаясь каждое утро, они все время будут отвечать сами себе на один и тот же вопрос: они с вами или они не с вами? Причем не важно, руководитель вы маленького отдела или большого предприятия. Вы все время на виду, и вы должны все время увлекать людей.
Ваши сотрудники совершенно точно ориентированы на саморазвитие, в ваших интересах, чтобы они свое развитие ассоциировали с вами. Если вы сами развиваетесь, что-то изучаете, читаете, проводите занятия, если они каждый раз открывают в вас какие-то новые грани для себя, они будут с вами.
Мотивация – дело сугубо индивидуальное, но маловероятно, что человеком движет что-то одно. Мотивация – это всегда комплекс важнейших для сотрудника вещей, в которых вам предстоит разбираться. Самый эффективный для этого способ – спросить. Как правило, люди охотно говорят о том, что им нравится.
Помимо перечисленного выше, в работе с сотрудниками помните также о следующем.
Люди станут работать с вами долгие годы, если вы будете замечать их успехи, большие и маленькие, хвалить их за это.
Даже самые невзрачные сотрудники, которых не видно и не слышно, часто вырастают на глазах, если им удается проявить себя и, благодаря вашей поддержке, оказаться в центре внимания. Поэтому, потратив всего несколько минут, чтобы публично признать заслуги этого человека, вы сделаете его готовым браться за самые сложные задачи.
У большинства людей есть потребность в том, чтобы их заметили. Деньги всего лишь измеритель, а вот похвала и потребность в первом месте в рейтинге будут являться мощными мотиваторами.
Приглашайте ваших сотрудников в качестве экспертов в рабочие группы, на совещания. Слушайте, что они говорят, уважайте их мнение. Помимо того что принимаемые решения окажутся более качественными, люди почувствуют причастность к решению крупных задач. Возможность влиять на развитие всей организации для подавляющего большинства людей станет той причиной, по которой они будут работать с более высокой самоотдачей.
У меня ушли годы, чтобы понять и сформулировать то, что написано выше. Надеюсь, что знание принципов вам позволит сократить время на выстраивание качественных отношений со своими сотрудниками, избежать многих моих ошибок и заблуждений.
Не рассчитывайте на то, что если вы платите на 20 % выше рынка, то ваш сотрудник будет на 20 % лучше работать.
В Советском Союзе часто звучало словосочетание «незаменимых нет». Вероятно, оно было придумано и пропагандировалось для того, чтобы несколько принизить индивидуальную эффективность сотрудников, а на деле, конечно, легализовывало слабую работу руководителей по индивидуальной мотивации людей.
Частные же коммерческие организации наших дней – это не механизмы, функционирующие как часы, это самые что ни на есть живые организмы, которые в здоровом состоянии ориентированы на рост. Разумеется, в живом организме незаменимые части, отвечающие за совершенно разные его функции, есть, и их немало. Так и в здоровых организациях есть незаменимые люди. Это очень важно понимать и признавать! Именно на этом тезисе строится необходимость искать и находить к разным сотрудникам индивидуальные подходы и работать с их индивидуальными мотиваторами.
Существует множество теорий и классификаций, которые различные тренеры и консультанты предлагают менеджерам, чтобы лучше понимать сотрудников и клиентов. Мы с вами на страницах данной книги остановимся на трех теориях, то есть трех подходах, позволяющих понять, что же конкретно отличает людей друг от друга. Это теории поколений, различия людей по способам восприятия внешнего мира и методика Бориса Жалило. Честно говоря, я пользуюсь в основном этими тремя методиками, как наиболее простыми и практически применимыми.
Теория поколений
Теория поколений создана в 1991 году американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом. Они одновременно и независимо друг от друга решили подробно изучить такое понятие, как «поколение». Их внимание привлек известный «конфликт поколений», который не связан с возрастными противоречиями. Адаптацию теории поколений для России в 2003–2004 году выполнила команда под руководством Евгении Шамис[25].
В основу данной теории лег тот факт, что системы ценностей у людей, выросших в разные исторические периоды, различаются. Это связано с тем, что ценности человека формируются не только в результате семейного воспитания, но и под влиянием общественных событий, всего контекста, в котором он находится в период взросления. Значение имеет все: экономические, социальные, технологические, политические факторы. Формирование ценностей происходит согласно данной теории примерно до 12–14 лет.
Сейчас в России живут представители следующих поколений (в скобках указаны годы рождений).
• Величайшее поколение (1900–1923).
• Молчаливое поколение (1923–1943).
• Поколение беби-бумеров (1943–1963).
• Поколение Х («Икс») (1963–1984).
• Поколение Y («Игрек») (1984–2000).
• Поколение Z «Зэд» (c 2000).
• Остановимся на каждом поподробнее.
Величайшее поколение (1900–1923). Базовые ценности людей, принадлежащих к данному поколению, формировались до середины 30-х годов прошлого века. На эти годы, как мы помним, пришлись революции, Гражданская война, коллективизация, электрификация. Их отличают трудолюбие, ответственность, вера в светлое будущее, приверженность идеологии, семья и семейные традиции, категоричность суждений.
Почти каждый из нас знаком или был знаком с людьми, которые родились в те годы. Если они о чем-то судят, то переубедить их в чем-то действительно очень сложно. Эти люди даже в преклонном возрасте, в 80–90 лет, готовы ходить по инстанциям, чтобы доказывать свою правду. Деньги для них ценностью не являются. Видимо, это объясняется тем, что деньги за время их жизни неоднократно обесценивались, становились бумажками, и люди много раз теряли все, что наживали.
Молчаливое поколение (1923–1943). Ценности этих людей формировались до середины 50-х годов. Все мы помним этот интервал времени: Великая Отечественная война, сталинские репрессии, сначала разрушение страны, потом восстановление; открытие антибиотиков.
Понятие «семья» для них – святое понятие. Только в семье он может говорить на любые темы, обсуждать проблемы, потому что родные точно не предадут и не подведут. В остальных же местах они будут контролировать себя. Отсюда и название поколения – молчаливое. То, что в это время были открыты антибиотики, которые перевернули всю мировую медицину, внушило им безоговорочное уважение к врачам. Слова докторов – это закон, который не поддается обсуждению. Люди, принадлежащие к данному поколению, уважают законы, должности и статусы других людей, они очень законопослушны. Отдых у них часто связан с пополнением запасов, в шкафах соленья, варенья и консервы.
Поколение беби-бумеров (1943–1963). События, оказавшие наибольшее влияние на формирование ценностей людей данного поколений: конечно, победа в Великой Отечественной войне, советская «оттепель», покорение космоса, единые стандарты обучения в школах и гарантированность медицинского обслуживания.
Наименование поколение получило из-за послевоенного всплеска рождаемости. Они выросли в настоящей супердержаве.
Они верили в свою страну так, как не верили ни до них, ни после них, и верят, наверное, до сих пор. События, которые предопределили судьбу этого поколения, очень мощные. Эти люди – оптимисты, командные, коллективные люди.
На пик максимальной активности «бумеров» в 1960–1970-х годах откликнулась даже неповоротливая советская экономика. Именно тогда в стране появились сети специализированных магазинов «Свет», «Радио», «Охотник-рыболов» и другие.
Лучший спорт для них – это футбол, хоккей. Лучший отдых – туризм. В других людях они очень уважают любознательность. Сейчас представители этого поколения, «бумеры», достаточно активны, ходят в фитнес-центры, бассейны, осваивают новые гаджеты и интернет, ездят по другим странам в качестве туристов.
Поколение Х, или Неизвестное поколение (1963–1984). Ценности: готовность к изменениям, возможность выбора, глобальная информированность, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течение всей жизни, неформальность взглядов, поиск эмоций, прагматизм, надежда на себя, равноправие полов.
Сейчас в бизнесе это самое многочисленное поколение, к нему принадлежу в том числе и я сам. Это так называемое поколение с ключом на шее, дети, которые приучались к ранней самостоятельности, сами делали уроки, умели разогревать себе обеды, оставленные на плите. Их родители – «бумеры» считали, что чем лучше ребенок научится справляться с трудностями, тем проще ему будет жить. Поэтому они не облегчали жизнь своим детям и могли даже усложнять из педагогических целей. Ключ на шее – символ ранней самостоятельности, который многие из моих ровесников хорошо помнят.
«Иксы» делают выводы, основываясь на собственном опыте, но при этом сильно ориентированы на мнение близких людей. Они, в отличие от предыдущего поколения, больше любят индивидуальные виды спорта – большой теннис, горные лыжи. Они очень дорожат временем, все время торопятся. Все компании, делающие бизнес на полуфабрикатах и фастфуде, должны быть благодарны своим появлением именно представителям поколения Х.
Все дело в том, что представители поколения Х очень прагматичны, они понимают, что фастфуд – это не полезно, зато быстро. Также и при выборе лекарств они выберут более сильнодействующее, осознавая, что, возможно, это не лучший вариант для качественного выздоровления.
Что в это время происходит в мире во время взросления людей поколения Х? Закрытость страны, застой, холодная война, война в Афганистане, появление наркотиков, начало перестройки. А также такое важное явление пришлось на это время, как бум разводов. Семейные ценности в это время очень пошатнулись, многие женщины – представители данного поколения стали заниматься бизнесом, стремиться к самостоятельности.