Мне пришлось бывать на совещаниях, где ведущий приходил с уже принятым решением. Он укатывал своими аргументами собравшихся до тех пор, пока они, махнув рукой, с ним не соглашались. До этого времени совещание не прекращалось. Это был кошмар.
Перерыв. Чувствуете, что нужно обдумать новую информацию, чтобы принять решение прямо на совещании, но не успеваете, не стесняйтесь взять перерыв. Пусть сотрудники сходят попить кофе, у вас будет возможность спокойно все взвесить.
Операционный (функциональный) консенсус. Сотрудники, которых вы позвали, чтобы провести совещание, за вас принимать решение не будут. Получилось выработать решение в группе – отлично. Но бывает так, что даже после того, как вы выслушали и обсудили все аргументы и факты, в группе остались несколько полярных мнений, противоречащих друг другу. В такой ситуации вам принимать решение одному, с учетом, конечно, того, что вы услышали, но одному.
Если сотрудники видели, что вы действительно выслушали все аргументы и приняли их во внимание, они примут ваше решение, даже если оно не будет полностью совпадать с их точкой зрения.
Голосование. Тигран Арутюнян нас учил, что в бизнес-организации голосованием можно принимать решения только по социальным вопросам. Предположим, что мы приняли решение двор организации использовать для отдыха сотрудников и выделили на это весьма конкретное количество денег. Решение вкопать там баскетбольное кольцо или сделать песочницу можно принять большинством голосов. Все остальные вопросы, по которым принять решение индивидуально не получается, должны прорабатываться путем обсуждения.
Выполнение решения. Пока решение не принято, мы по существу проблемы высказываемся. Например, каким образом нам увеличить объем продаж или уменьшить затраты? В момент обсуждения все идеи хороши.
Всех выслушали, сходили на перекур, подумали, собрались еще раз, и старший по должности руководитель принимает решение. Записываем в протокол, который рассылаем всем участникам совещания и другим заинтересованным сотрудникам и менеджерам.
Процесс, который происходил до этого момента, можно назвать демократией – принимаем решение с учетом аргументов и фактов, приведенных на совещании.
После того как решение принято, зафиксировано и доведено до сотрудников, демократия заканчивается. Наступает диктатура.
И чем жестче диктатура по принятому решению, тем правильнее. Всему свое время. Есть время для обсуждения, высказывания предложений, а есть время исполнения решений.
Часто бывает так. На обсуждении вопрос, допустим, о дебиторской задолженности. Все готовятся, приходят с цифрами. «Мое мнение, что дебиторскую задолженность больше такого-то размера, – говорит руководитель, – мы не должны допускать. Наверное, нужно расторгать договоры с клиентами, которые такую глубину создают». Все сидят, молчат, записывают. «Давайте обменяемся мнениями на сей счет! – предлагает руководитель. – Что-то надо делать, как-то надо дисциплину платежей в порядок приводить». Все молчат. Перерыв. Принимается решение: с первого мая-июня-августа делать то-то и то-то. Все молчат. Решение приняли, зафиксировали. Сотрудники отправились по рабочим местам, к кофе-автоматам, в столовую и там за обедом начинают бурно обсуждать то, что опять «начальство закручивает гайки».
Что мы видим? Мы видим, что два базовых элемента перепутаны местами. Потому что всему свое время: выпивать надо в баре, а в библиотеке книжки читать. Здесь примерно то же самое. Обсуждать надо на совещании, а после совещания нечего обсуждать – надо исполнять.
Возьмите самую что ни на есть демократическую страну – Великобританию. Посмотрите, как они действуют. Предположим, внесли законопроект о запрещении езды на велосипеде по газонам. Полгода будут обсуждать «кого затронет», всех неформалов выслушают, спортсменов, бабулек, партию велосипедистов. То есть демократия в чистом виде. Но после того как решение будет принято, закон вступит в силу, попробуйте его нарушить на улицах Лондона. Немедленно самым жестким образом уложат на асфальт. То есть диктатура в чистом виде. Диктатура исполнения решений, которая приводит всю систему в движение.
Коучинг
Без темы коучинга повествование о практическом менеджменте было бы неполным, поэтому давайте немного остановимся и на нем. Сначала разберемся с понятиями.
Коучинг (англ. coaching – «обучение», «тренировки») – метод консалтинга и тренинга; от классических консалтинга и тренинга отличается тем, что коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Работа с коучем предполагает достижение определенной цели, новых, позитивно сформулированных результатов в жизни и работе[28].
Коучинг стал безумно моден в России в середине двухтысячных годов, каждая фирма считала своим долгом пригласить какого-нибудь шамана-коуча для обучения своих сотрудников и менеджеров этой премудрости. Многие постарались завести себе в штате подобного специалиста, рассчитывая на то, что сейчас попрет!
Я стал одним из менеджеров, которого осчастливливали изучением коучинга не раз. Мне пришлось принять участие не менее чем в десятке семинаров и тренингов по этой теме. Возможно, это каким-то образом повлияло на мою работу с коллегами, а возможно, и нет. Здесь я хочу сказать о другом.
Большинство моих коллег, которые тоже проходили эти суперкурсы по коучингу, а также знакомые менеджеры из других организаций, конечно же, полученные знания стали применять на своих рабочих местах незамедлительно. На благо, так сказать, общего дела.
Нужно обратить особое внимание на то, что коучинг – техника работы с собеседником, в основе которой является принятие решения им самим. Эту мысль усвоили все обучающиеся «коучи». На занятиях даже рекомендовалось, чтобы коуч вообще не был экспертом в вопросе, о котором идет речь. Вся работа должна быть построена на вопросах к собеседнику типа «почему для тебя это важно?», «убежденность в чем позволяет тебе так думать?» и так далее. То есть все делается так, чтобы ваш собеседник самостоятельно нашел причины и аргументы, как проблему решить, определил путь ее решения и назначил себе сроки. Примерно так.
Во что это стало превращаться в реальной работе. Руководители отделов и групп, которые данные занятия прошли, стали в своей работе уклоняться от того, чтобы давать сотрудникам рекомендации по работе с клиентами. Представьте, звонит клиент с проблемой, задает вопрос, пока он «висит на телефоне», сотрудник спрашивает у своего руководителя как поступать в такой ситуации: так или так? А менеджер многозначительно закатывает глаза со словами типа «а ты сам как считаешь», «какой вариант тебе ближе». Сотрудник говорит, мол, «такой-то». А дальше «а убежденность в чем позволяет тебе так думать?». Представляете себе маразм ситуации?
Я уже на протяжении многих лет являюсь серьезным противником использования техник коучинга в коммерческой работе. Говорю об этом на всех своих семинарах, встречах, совещаниях, когда речь заходит об обучении сотрудников и постановках коммерческих задач. В основном потому, что очень часто за данной техникой скрывается не что иное, как перекладывание ответственности с менеджера на сотрудника при принятии решения.
Это если речь идет о сотруднике опытном, у которого есть варианты действий. В таком случае еще не так страшно, скорее всего, он примет решение сам. Просто будет действовать, не чувствуя поддержки менеджера и опасаясь наказания, так как ощущение, что его подставляют, такого сотрудника будет преследовать еще долго.
Представьте себе молодого продавца, который находится на испытательном сроке. Он в переговорах с клиентом уперся в какие-то отраслевые особенности, обращается с вопросом к руководителю, а тот начинает его мучить, мол, давай, почувствуй и тому подобное. Я такое видел своими глазами.
Коммерческая работа – дело очень конкретное. Она требует очень жестких сроков, четких указаний и обоюдной ответственности между сотрудником и менеджером. Иногда ответственность может быть только на одном из них – на менеджере. По-другому нельзя.
Вспомним еще раз теорию. Коуч не должен быть экспертом в вопросе, а вот менеджер должен! Коуч не должен знать больше своего собеседника по данному вопросу, а у менеджера по определению больше информации. У коуча нет власти и полномочий принудить к выполнению задачи, а у менеджера есть.
Вспомним еще раз теорию. Коуч не должен быть экспертом в вопросе, а вот менеджер должен! Коуч не должен знать больше своего собеседника по данному вопросу, а у менеджера по определению больше информации. У коуча нет власти и полномочий принудить к выполнению задачи, а у менеджера есть.
Не кажется вам, что что-то не так?
Мне приходилось видеть «менеджеров-политиков», которые всю свою менеджерскую жизнь так живут. Они намеренно неконкретны, мучают сотрудника до тех пор, пока он сам что-то не сочинит для решения проблемы, и говорят «молодец, иди делай». Складывается впечатление, что они специально убирают всю конкретику, чтобы не принимать на себя обязательств. А когда решение не приводит к результату, всегда можно сказать: «Ну это же ты сам предложил, твой же вариант был». И конечно же, все это происходит под прикрытием коучинга.
Несмотря на то что работа менеджера находится в области так называемых мягких навыков, то есть коммуникаций, он должен быть очень конкретным во всем, что касается его взаимодействия с сотрудниками. Разговоры, занятия с людьми, их обучение, наем, развитие – это все мягкие навыки, их очень трудно облечь в границы, очень сложно выбрать критерии. И любые классификации в этой части менеджмента условны, даже те, которые я приводил здесь, будь то «теория поколений» или теория «винни-пухов». Но в работе менеджера ему нужно пытаться все это «мягкое» и не очень конкретное приводить к общим знаменателям, чтобы сотрудники могли ориентироваться и иметь точки опоры.
Коучинг – это интересно, это может помочь человеку принять решение в частной жизни, но моя рекомендация – оставить коучинг за пределами коммерческого подразделения. Если, к примеру, человеку нужно бросить курить, но ты не можешь принять решение, то ответы на вопрос «зачем тебе это нужно?», скорее всего, помогут – тут поле деятельности для коуча. Но когда вы разговариваете с сотрудниками, ставите задачу – это другая ситуация. И ответственность здесь делится поровну.
Исключением из моей довольно категоричной логики про коучинг может быть работа высших руководителей предприятий и предпринимателей. Как правило, речь идет о людях уже очень опытных и состоявшихся, в работе которых давно нет ситуаций постановки им жестких задач со стороны руководителей, да и руководителей над ними чаще всего нет. Вот в таком случае, когда человеку нужно принять сложное решение, требующее серьезной взвешенности, и принять его принципиально важно самостоятельно, тогда часто коучинг является одним из действенных инструментов, который способен помочь такую задачу решить.
Однако нужно отчетливо понимать, какой степенью доверия должен пользоваться коуч, чтобы первое лицо компании стало с ним открыто обсуждать все свои мотивы и ценностные цепочки, так сказать, впустило его в свой внутренний мир.
Творческая атмосфера и военная дисциплина
Власть
Каждый человек, который становится руководителем, наделяется властью. А власть – это, по сути, возможность принуждения. Легализованное право заставлять других людей осуществлять какие-то действия.
На мой взгляд, чем реже вам придется в своей работе с людьми пользоваться властью, тем лучше. Мне попадались различные тексты на данную тему, где было написано, что если время от времени силу не применять, то сотрудники распустятся, не будут выполнять свои обязанности и тому подобное. Я так не считаю.
Представьте, что символ вашей власти – это пистолет, который висит у вас на поясе. Условно, конечно же. У остальных членов коллектива оружия при этом нет. Пистолетом вы можете пользоваться по прямому назначению, то есть причинять вред людям: наложить взыскание, наказать (то есть «ранить») или вовсе уволить («убить»). Можете стрелять в воздух – угрожать применить власть. Последнее, кстати, наиболее частое применение менеджерских «пистолетов», но самое неэффективное. Показывает менеджера как человека невыдержанного и слабого: и по-человечески договориться не может без угроз, и применить реальную силу боится.
Мне представляется, что можно обходиться в работе с людьми и без этого, по крайней мере в подавляющем большинстве ситуаций, кроме, конечно, откровенного криминала. Не думаю, что, если вы не будете хвататься за «кобуру», размахивать своим «оружием», палить в воздух или по людям, ваши сотрудники забудут, у кого «пистолет». Не забудут.
Оставьте «пистолет» на крайний случай.
Помните, любое применение вами власти разрушает творческую атмосферу в коллективе, без которой невозможна выработка качественных решений, инноватика, взаимовыручка и еще много чего.
При этом в случае необходимости использования власти «применение оружия» должно быть в высшей степени профессиональным, причиняющим минимально необходимый вред.
Гармония
Мне приходилось руководить разными коллективами.
Обязательным условием эффективной работы подразделения, отдела, департамента является сочетание двух на первый взгляд несочетаемых условий: творческая атмосфера и военная дисциплина. Кажется, что они вообще несовместимы, однако я считаю, что только в таком сочетании есть возможность эффективной работы для коллектива и для организации.
Под словом «дисциплина» я здесь понимаю организационный порядок. Организация – это взаимодействие двух и более людей, среди которых определена иерархия и правила взаимодействия друг с другом и внешней средой.
Скажем, если вы работаете в банковской среде или в сфере оказания юридических услуг, то, хотите вы того или нет, у вашего кабинета должен быть строгий стиль, а у вас – деловая форма одежды. Потому что, какими бы творческими ребятами вы ни были, вы должны вызывать у клиента чувство защищенности, в том числе своим внешне респектабельным видом, показывающим, что вы подчиняетесь правилам.
Творческая атмосфера – очень важный аспект, потому что способность людей придумывать, предлагать, внедрять лежит в основе развития бизнеса. И нужно отдавать себе отчет в том, что у многих людей эта способность развита гораздо больше, чем у вас самих. А это в свою очередь означает, что, только создав соответствующую атмосферу для сотрудников, вы сможете добиться от них настоящего включения в процесс. А дисциплина – это далеко не только приход на работу вовремя и субординация. Это также выполнение поставленных задач.
Один из знакомых менеджеров недавно говорит мне: мол, у меня в подразделении с дисциплиной полный порядок, я потратил на это много времени, и теперь все приходят на работу вовремя. При этом больше половины его распоряжений выполняется не вовремя, не в том объеме или не выполняется вовсе. Это разве дисциплина?
Соблюдение установленных правил всеми сотрудниками подразделения или организации дает людям понять, что они находятся в безопасности. Это не полицейская система, которая направлена против них, это порядок, который должен облегчать им жизнь и делать их работу друг с другом эффективнее.
И если оба этих условия сочетаются, система работает. Если при этом руководитель открыт, готов решать вопросы, то тогда и на корпоративе можно немного выпить вместе с сотрудниками, поговорить о чем-то нерабочем. Если это основывается на здравом смысле, всем все понятно – когда и что можно, а когда нельзя.
Бывает, конечно, что сотрудники могут неправильно воспринять появление творческой атмосферы и принять ее за отсутствие правил. Тогда они могут предъявлять претензии, оспаривать принятые решения.
Я уже говорил о формуле «сначала учить, потом лечить, потом мочить». В этом случае однозначно нужно «лечить». То есть объяснить этим ребятам, что, возможно, мое решение ошибочно. Возможно, я что-то не учел. Но даже если это не лучшее решение, оно уже принято. А поскольку время дороже идеальности, его надо выполнять. И в итоге персональную ответственность за это решение несу я.
Большинство людей эти аргументы воспринимают и успокаиваются. Они понимают, что манагер действует в здравом уме, что когда они сами станут первыми номерами и будут принимать решения, то смогут руководствоваться какими-то другими соображениями.
Встречаются, правда, люди, на которых никакие аргументы не действуют. Они все равно не согласны, взрываются, начинает агрессивно себя вести, шуметь. Такому человеку я сначала говорю что-то типа: «В следующий раз, когда я буду назначать кого-то из руководителей или составлять бюджет на будущий год, я обязательно проведу серию персональных консультаций и с тобой, и со всеми остальными желающими». Обычно этого достаточно для того, чтобы сотрудник понял абсурдность сказанного и успокоился. Если и это не помогает и он продолжает протестовать, тогда мы с ним расстаемся.