Как я уже говорил, бывают ситуации, когда увольнение человека – это не право менеджера, а обязанность. Такого сотрудника уже нельзя пускать работать, потому что он просто все перепутал. Дело не в том, что это полицейская система, а в том, что он – разрушитель. А приоритетным для манагера является сохранение организации. И, расставаясь с таким сотрудником, он сохраняет систему в балансе.
Меня часто спрашивают о том, как же понять, где должна быть граница военной дисциплины и творческой атмосферы. Насколько можно давать сотрудникам расслабляться и насколько необходимо закручивать гайки при этом по дисциплине. Точного процента, сколько должно быть одного составляющего, а сколько другого, я не дам, так как соотношение этих двух параметров во многом определяет ваш индивидуальный менеджерский стиль. Важно понимать и чувствовать гармоничное соотношение этих двух составляющих. Поверьте, люди очень к этому чувствительны, любая дисгармония будет сразу бросаться в глаза.
Для определения гармоничного соотношения обратимся к понятию «Золотое сечение».
«Золотое сечение» (золотая пропорция, гармоническое деление, деление в крайнем и среднем отношении) – соотношениечисловых величин в математике и искусстве: отношение суммы двух величин к большей из них равно отношению большей величины к меньшей. «a + b» относится к «a» так же, как «a» относится к «b».
Для того чтобы привести данную теорию в книге по менеджменту, у меня должны быть серьезные причины, скажете вы. И окажетесь правы, они есть.
На протяжении многих веков для построения гармоничных композиций художники пользовались понятием «золотое сечение». Считается, что принцип золотого сечения – высшее проявление структурного и функционального совершенства целого и его частей в искусстве, науке, технике и природе.
Например:
• пропорции пирамиды Хеопса, храмов, барельефов, предметов быта и украшений из гробницы Тутанхамона свидетельствуют, что египетские мастера пользовались соотношениями золотого сечения при их создании;
• согласно Ле Корбюзье, в рельефе из храма фараона Сети I в Абидосе и в рельефе, изображающем фараона Рамзеса, пропорции фигур соответствуют золотому сечению;
• в фасаде древнегреческого храма Парфенона также присутствуют золотые пропорции. В циркуле из древнеримского города Помпеи (музей в Неаполе) заложены пропорции золотого сечения;
• Сергей Эйзенштейн построил фильм «Броненосец Потемкин» по правилу золотого сечения, разбив ленту на пять частей (в первых трех действие развивается на корабле, в двух последних – в Одессе), где переход в город происходит точно в точке золотого сечения[30].
Еще несколько примеров золотого сечения, которые вы легко узнаете[31].
То есть гармоничное сочетание нескольких элементов, их взаимосвязь друг с другом далеко не всегда определяются только видением творца. Есть вполне конкретные законы, проверенные столетиями, определяющие, что же для подавляющего большинства людей гармонично.
Представьте, что на картинке ниже «а» – это военная дисциплина, а «b» – творческая атмосфера.
У некоторых менеджеров стиль управления будет более строгим и военной дисциплины будет больше, то есть наоборот: «b» – военная дисциплина, а «a» – творческая атмосфера. Но не более того, иначе превосходство одного элемента над другим будет слишком значительным, негармоничным, люди сразу это почувствуют, им будет некомфортно. Равно как и слишком низкие требования по дисциплине будут негативно восприниматься самим коллективом, появится недовольство менеджером со стороны сотрудников, что он не может держать контроль над ситуацией в подразделении. Такие примеры мне тоже приходилось видеть.
Глава 6 Работа вашего подразделения
Распорядок дня
Дисциплина начинается с прихода на работу. В армии все начинается с чистых подворотничков, в театре – с вешалки, а в организации – с прихода на работу вовремя.
Считаю неправильным увязывать вопросы позднего ухода из компании и опозданий по утрам, если, конечно, у сотрудника не установлен специальный рабочий график.
Для меня всегда утренний приход на работу – вопрос дисциплины; продолжительность рабочего дня – вопрос организации труда.
Я не с луны свалился, у меня так же, как у большинства менеджеров, были сотни, если не тысячи разговоров на эту тему с сотрудниками, которые опаздывали, но уходили поздно. А кто-то просто опаздывал.
Позиция моя здесь достаточно твердая. У меня есть доказательства результативности подразделений и предприятий в зависимости от их требовательности по приходу сотрудников на работу. При этом топ-менеджеры не должны быть исключениями, этот вопрос у нас также изучен и решен. Сотрудники должны видеть топов, которые ставят им задачи, на местах вовремя, не говоря уже про менее высокопоставленных руководителей.
Никакие штрафы или другие экзекуции не должны оправдывать опоздания. Это все не работает, проверено годами. Однако менеджеры все равно продолжают испытывать удачу, вводить какие-то ноу-хау, типа 55 руб./минута за опоздание.
Подобный подход приведет вот к чему. Рано или поздно придет к вам сотрудник посильнее, положит 500 руб. на стол и скажет: «Когда в следующий раз штрафовать нужно будет, вычитайте отсюда, пожалуйста. Только больше не приставайте ко мне с этими вопросами про приход в 9:00». И формально он будет прав. Вы же сами установили такие правила игры, сами установили цену минуте опоздания, вот он по вашим правилам и играет. Нужна вам такая игра? Подумайте над тем, как на это посмотрят остальные ваши подчиненные, какие репутационные потери вы можете при этом понести. Уже не говорю про то, что завтра он же придет к вам с 1000 рублей и попросит за него отчет дописать, пока он в кино в друзьями сгоняет.
Если сотрудник плохо организован, то остается на рабочем месте после работы, если даже он «сова». Мое мнение таково: сова ты или не сова, будь добр, дорогой, приходи и уходи вовремя. Поздние уходы в некоторых организациях и коллективах иногда поощряют, считая это показателем того, как человек трудится на компании.
Время показало, что лучше, когда сотрудники уходят домой вовремя. Безусловно, я понимаю, все задерживаются время от времени, иногда это просто необходимо, перед каким-нибудь важным мероприятием для клиентов, что бывают более напряженные периоды и менее. Важно, чтобы это не превращалось в систему.
Ведь люди развиваются не только в организации, но и за ее пределами. Они должны читать, ходить в кино, в театры, встречаться с друзьями, обмениваться опытом, узнавать, что происходит вокруг. В конце концов, если они станут достаточно отдыхать, от них будет больше отдача, решения, которые они предложат, окажутся более творческими, более инновационными.
Они принесут в организацию новые идеи, повышая ее эффективность. Просиживание же на работе днями и ночами, своего рода самопожертвование, часто очень демонстративное, к добру не приводит. От постоянных стрессов и отсутствия времени на личную жизнь люди ругаются с близкими, разводятся с женами и мужьями, начинают болеть. И все это на системном уровне заканчивается депрессиями, меланхолиями, пессимистическим настроением, а в итоге – ухудшением работы организации.
Мне кажется, что вовлеченный сотрудник даже за пределами офиса на работе. Он заходит в магазин, в какую-нибудь фирму, каждый раз сравнивает и думает: «А у нас не так. Хорошо было бы, если бы мы сделали вот это!» Приходит на работу, предлагает и делает. Он будет в три раза более эффективен, чем невовлеченный человек.
Команда: два плюс два равно пять
Командообразование, или тимбилдинг (англ. team building – построение команды), – термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды. Идея командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60–70-х годах XX века. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболееэффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде[32].
В последние годы очень популярно стало заниматься командообразованием. Только ленивый не назвал себя бизнес-тренером и экспертом по тимбилдингу. Наберите в поисковике «командообразование», и вас завалит предложениями «шаманов» по сплочению вашего коллектива. Тысячи тренингов, и такие, и сякие. Вам предложат и спорт, и игры, и битье в барабаны. В общем, все что угодно.
Еще один термин, который теперь в моде, – «синергия».
Синергия (греч. συνεργία – сотрудничество, содействие, помощь, соучастие) – суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы.
В переводе на русский это значит, что два плюс два равно пять. Когда два человека, работая вместе, достигают эффективности троих или четверых за счет эффективного взаимодействия друг с другом.
На мой взгляд, команды образовываются тогда, когда люди вместе работают над какуй-нибудь сложной задачей, по отдельности не решаемой. Не хороводы водят и не выпивают за столом. Корпоративные застолья очень часто называют «командообразованием». Несмотря на то что иногда и за столом вместе посидеть полезно, чтобы познакомиться, обменяться эмоциями, к командообразованию это не имеет никакого отношения.
Образцовый для меня пример тренинга по командообразованию – в общежитии восемь человек моются в душевых кабинках, заходит девятый и открывает душ, у всех пропадает горячая вода. Знакомая ситуация? Один из теперь уже девятерых начинает командовать: все выключили, все плавно повернули. И все дружно следуют его указаниям, решают при этом общую задачу. Выиграла команда, и каждый человек выиграл.
Если люди раз за разом попадают в ситуации, когда решить задачу они могут только вместе, то каждый следующий раз они действуют более слаженно, быстро и четко. Не тратят время на то, чтобы выяснить, кто будет командовать, а кто делать. Эта же команда, попав в бизнес-среду, решая сложную бизнес-задачу, будет справляться с ней эффективнее.
На вечеринке же вы добьетесь только того, что люди будут знать, как у кого детей зовут, что, впрочем, тоже неплохо, но для синергии будет недостаточно. Если мы говорим о бизнесе, об эффективности решения задач данной командой, то вам следует позаботиться о том, чтобы свою команду научить действовать слаженно. Сначала на задачах попроще, а затем уже и в душевую можно.
Большое значение имеет и то, чтобы так называемый понятийный аппарат у членов команды был близкий, чтобы они быстро и полно понимали друг друга, чтобы время коммуникаций сводилось к минимуму.
Большое внимание этому уделено в армии еще со времен А. В. Суворова. Многие команды (например, «пли!») намерено сделаны короткими, чтобы время коммуникации в боевой ситуации было сокращено до минимума, при этом содержание оставалось бы прежним.
Говорят, что в американской армии средняя команда от офицера к солдату составляет пять символов или звуков, у японцев – семь, в России – девять. Однако в критических обстоятельствах длина средней команды в нашей армии сокращается до трех символов, разумеется, без потери смысла.
В организациях «единый понятийный аппарат» вырабатывается у сотрудников тогда, когда они вместе учатся, читают одинаковые бизнес-книги, смотрят и обсуждают учебные и художественные фильмы.
Мы в нашей организации некоторое время назад составляли перечень фильмов, которые, на наш взгляд, было бы полезно посмотреть сотрудникам и менеджерам, работающим с клиентами, и организовывали их просмотр в корпоративном конференц-зале. По желанию, конечно же. Также у нас существует корпоративная библиотека, где сотрудники могут взять бизнес-книги, которые мы считаем хорошими и полезными для развития.
Давайте закрепим.
Можно в бубны бить, вместе кальян курить, ходить в ресторан. Но от этого сотрудники не будут более эффективны. У людей есть потребность в общении, в отдыхе. По пятницам они встречаются после работы, на шашлык выезжают. Это нормально! Только и здесь тоже должен быть здравый смысл и чувство меры. Нужно понимать, что это некая зарядка (или разрядка), общение друг с другом, вступление в контакт для новичков. Когда же мы говорим про эффективные команды, которым предстоит вместе решать сложные задачи, то им надо тренироваться, как спортивной команде. Тренировка – это когда каждый знает свою роль, знает, что делать, знает, кто командир, знает и понимает, что делают его коллеги. Вот это для меня командообразование. При всем уважении ко всем тысячам тренеров, которые выпадают в моем поисковике.
Конкурсы и соревнования
В Советском Союзе было много соревнований. И в школах, и в институтах, и на фабриках, и на заводах, даже, наверное, где-нибудь в НИИ – и то соцсоревнования между сотрудниками проводились. Смотреть на участников первомайской эстафеты и болеть «за своих» приходили толпы людей в каждом городе.
Потом Союза не стало, а на предприятиях потихоньку социалистические соревнования заменили на капиталистические. Вновь образовавшиеся фирмы после появления в отделе продаж больше двух человек также стали придумывать между ними конкурсы.
Здесь мне не хотелось бы рассуждать на тему, хорошо или плохо проводить соревнования в коллективах или между коллективами. Мое мнение, что такие мероприятия нужны. Они должны быть, но не слишком часто, чтобы ценность их не снижалась, и с прозрачными условиями определения победителей. Последнее, кстати, крайне важно, иначе, кроме демотивации сотрудников, вы ничего не получите.
Соревнования и конкурсы – это не просто деньги победителю и дань его тщеславию. Это несколько больше.
Бывает, что менеджеру сверху ставится задача – поднять один из показателей в работе, который в настоящее время отстает от остальных. Тот думает, что самое время объявить конкурс с каким-нибудь призом производства компании Apple, и дела пойдут в гору. Сотрудники рванут соревноваться, и показатели вырастут. И вот печатает он плакат побольше, крепит его на стену и ждет. А чуда не происходит. Затем кто-то из сотрудников понимает, что у него-то одного этот необходимый показатель в норме, немного его улучшает и получает заветный i-прибор. В итоге для менеджера и для организации деньги потрачены, время упущено, конкурс дискредитирован, а результата нет.
Такие ошибки случаются сплошь и рядом. Они допускаются менеджерами даже чаще, чем проводятся успешные соревнования.
Когда вы планируете конкурс среди своих сотрудников, вы должны посмотреть не только на то, привлекателен ли ваш приз для победителя (часто менеджеры считают это главным; мол, если приз нравится мне, то он наверняка понравится всем, люди по выходным и по ночам будут работать, лишь бы его получить), но и на то, сможете ли вы вовлечь в свое соревнование максимальное число участников. Для конкурсов коммерческой направленности именно это является главным.
Чем больше участников пытается соревноваться, тем лучше для вас, так как даже если большинство из них не победит (а так оно и будет), за счет своих попыток они увеличивают суммарный результат подразделения. Это и является главной целью капсоревнования.
То есть по большому счету есть два сценария. Первый такой: из ваших десяти человек реально соревновались друг с другом, например, только двое, один победил с результатом девять продаж, второй сделал восемь. Остальные, как это часто бывает, сдались на старте, когда увидели отрыв, и традиционно продали по одной-две единицы в отчетном периоде.
Второй сценарий. Вам удалось привлечь к участию всех ваших сотрудников, вдохновить их на борьбу. Они стали реально вкладываться в работу в расчете на победу, и результат получился таким: трое сделали по три продажи, трое по четыре, трое по пять, победил же счастливчик с результатом шесть продаж. Это, конечно, меньше, чем тот, кто одержал победу в первом примере, и часто вводит менеджеров в заблуждение. Но нужно вспомнить, какова была наша цель: вовлечение максимального числа участников.
Если вы возьмете листок бумаги и карандаш и посмотрите на результаты в названных примерах, то увидите, что разница между ними почти в полтора раза. В полтора! А это очень много для того, чтобы вам перестать сомневаться и выбрать правильный подход к организации и проведению конкурса.
Отдельно хочу сказать про соревнования между коллективами, особенно это касается крупных организаций. Принципы, описанные выше для соревнований индивидуальных, работают и здесь, но есть еще кое-что, на что мне хотелось бы обратить внимание.
Коллективы – отделы, службы, – как правило, при хороших менеджерах достаточно сплоченные группы людей. И поэтому они часто с готовностью вызываются с кем-то посоревноваться команда на команду.