74. Джеффри Фокс. Как стать волшебником продаж. Правила привлечения и удержания клиентов.
75. Светлана Иванова. Продажи на 100 %: эффективные техники продвижения товаров и услуг.
76. Алан Флассер. Настоящему мужчине. Путеводитель по мужскому стилю
77. Глеб Архангельский. Время на отдых. Для тех, кто много работает.
Первый и единственный
Существуют разные образы руководителей, красивые фразы, которые их подсвечивают. Например, «первый среди равных» и тому подобные. Будем называть вещи своими именами: он не среди равных. Позиция так называемого первого номера, позиция крайнего, кардинально отличается от позиции второго (заместителя) и уж тем более десятого. В чем разница?
Первое же, что вам скажут на любых семинарах, тренингах или менеджерских курсах: «У руководителя больше ответственность».
Конечно, больше, но в чем она проявляется? Когда я подбираю неизвестного человека на позицию менеджера, всегда обращаю внимание на то, был ли он первым номером когда-нибудь. В нашей же организации или где-то еще.
Что означает «первый номер»? Это значит, что по целой группе вопросов этот первый – последний в цепочке принимающих решение, крайний. Он – человек, которого уже никто не страхует. Потому что, когда маленький сотрудник принимает решение, скорее всего, за ним все перепроверит начальник отдела или группы. За ними тоже есть еще кто-то, кто подписывает сверху: «согласен» или «не возражаю».
То есть всегда кто-то есть в конце цепочки. Если организация маленькая, то это директор. А когда организация большая и директор не может вникать во все вопросы, эти вопросы делегированы на уровень департаментов или служб. И тогда последним в цепочке становится руководитель соответствующего департамента или службы. Именно он в этом случае на позиции руководителя, лидера. Именно он принимает решение, и именно он будет за него отвечать.
Что я имею в виду, говоря «принять решение»? Сейчас активно обсуждается, что будет собой представлять бизнес-среда будущего. И среди таких ее свойств, как увеличение скоростей, стирание границ, глобализация, распространение интернета, называется еще и принятие решений в условиях большей неопределенности, нежели раньше.
100 лет назад менеджеру нужно было 90 % информации о проекте, чтобы принять верное или, по крайней мере, качественное решение. 30–40 лет назад руководитель, менеджер мог вполне позволить себе принимать решения, имея в своем распоряжении 75 % данных. Сегодняшнему манагеру, чтобы успешно конкурировать, быть первым и претендовать на лидерские позиции, приходится довольствоваться 25–30 % информации. И то иногда это много! Сегодня время дороже идеальности. Всей полноты информации или не будет никогда, или потребуется слишком много времени, чтобы ее собрать. За это время конкуренты вас обойдут или продукт опоздает с выходом на рынок. Поэтому приходится рисковать. На основании всего лишь 30 % информации придется принимать решение – или надо действовать, или не надо.
Скажу здесь еще вот что: решение, принятое вовремя, важнее, чем решение, принятое верно. Даже если мы приняли неверное решение, то мы ошиблись. Ошиблись, сделали выводы, пошли дальше. Но мы не остановились. Поясню свою мысль. Если мы ошиблись, скорее всего, мы ничего не заработали, но за счет того, что мы сделали это быстро, у нас есть время, силы и желание сделать еще одну попытку или попробовать запустить новый проект.
Если же мы замерли в ожидании лучшего варианта, мы просто теряем время. Пока мы ищем идеальное решение, наши конкуренты уже убежали, сделали свое и уже даже переделали три раза. Поэтому «вовремя» и важнее, чем «верно».
Один из менеджеров, с которым мне пришлось работать, был большим любителем не принимать решение, пока не станет очевидно, каким оно должно быть. Он очень боялся ошибиться. Типа «время покажет, что нам следует предпринять». Лучше зависнуть на несколько дней и не давать команду отделам, чем потом отдуваться перед акционерами. Коммерческие подразделения замирали и ждали решения: да или нет. В такие моменты я как раз впервые и задумался над тем, что любое решение лучше затянувшейся паузы, так как даже если сделаем что-то не то, а вероятность такая есть всегда, то быстро это поймем и исправим. На все уйдет один-два дня, в большинстве случаев это лучше, чем неделю выбирать.
Хотя, конечно, должен быть здравый смысл.
Риск должен быть обоснованным, а потенциальная ошибка не должна быть фатальной. Предложу здесь следующий фильтр для принятия решения в условиях риска. Если потенциальную ошибку сможете исправить самостоятельно или с привлечением незначительного количества ресурсов смежных подразделений/менеджеров за небольшое время – действуйте. А если видите, что ошибка может быть столь непоправимой, что всех ресурсов организации не хватит, чтобы вырулить ситуацию, подумайте еще. И лучше не раз.
Глава 3 Как стать лидером
Менеджер vs. лидер
Есть немало книг, статей на тему того, в чем заключается разница между лидером и менеджером. Кто же лучше, нужнее для организации: менеджер, который будет хорошо знать теорию, выстраивать бизнес-процессы, работать над эффективностью, контролировать все узкие места, или человек, обладающий лидерскими качествами, способный зажечь людей, повести их на выполнение задачи, заинтересовать, убедить работать слаженно и самоотверженно. Ответить на этот вопрос не проще, чем решить кто «круче» – лыжник или сноубордист. Множество серьезных специалистов пытались противопоставить эти две роли (конечно, не лыжник vs. сноубордист, а менеджер vs. лидер), выделив и подсветив ключевые различия. В качестве примера приведу такое сравнение, авторство которого принадлежит Джону Коттеру, американскому специалисту в области лидерства и управления изменениями[14].
Каким образом решают возникшую проблему менеджер и лидер.
Менеджеру, конечно, живется проще; так, энергии он расходует, как видно из таблицы, гораздо меньше. Если действовать как учили, работать строго по функциям – анализ, организация/планирование, контроль, мотивация – и не особо вникать в проблемы людей, проживешь, наверное, дольше. Но нужно отдавать себе отчет, что значительной эффективности, вовлеченности людей в то дело, которым они занимаются, не будет. Потому что сверхэффективность создает, как правило, самый неудобный в управлении сотрудник, тот, которых в школе называют троечниками. Зачастую хулиган и возмутитель спокойствия думает нестандартно и задает самые неожиданные вопросы, отвечая на которые находишь слабые места в системе и укрепляешь их. С такими людьми по шаблону работать не получается, нужно каждый раз самому вникать во все детали и разбираться, но, как не раз показала практика, игра стоит свеч. Они видят, что ты оказываешь им необходимое внимание, то есть проявляешь себя как лидер, и пытаются его оправдать высокими результатами.
Вывод, к которому пришел уже упомянутый выше Джон Коттер, изучая и противопоставляя роли менеджера и лидера, следующий.
В XXI веке добиваться значимых и конкурентоспособных результатов может только тот руководитель, который сочетает в себе обе эти грани. То есть в таблице, приведенной выше, речь идет об одном и том же человеке! А сочетание в себе таких, казалось бы, несочетаемых качеств и моделей поведения является очень большой сложностью для многих-многих действующих руководителей и очень большой возможностью для подрастающего поколения менеджеров.
Таким образом, мы делаем вывод о том, что менеджмент и лидерство – взаимодополняющие элементы, которые во многом определяют современного руководителя и отличают его. В связи с этим ниже речь пойдет и о том и о другом.
Мне много раз приходилось назначать новых менеджеров на должности руководителей. У нас, конечно, есть специальные технологии отбора кандидатов на такие вакансии, у наиболее сильных топ-менеджеров есть кадровый резерв, я сам провел уже несколько сотен собеседований. Но каждый раз мы пытаемся понять в способном человеке соотношение его менеджерских и лидерских качеств. Пробовали использовать различные тесты, опросники, заставляли их рисовать разные картинки, но спустя годы я пришел к одному-единственному методу, который меня ни разу не подводил.
Когда я после анализа профессиональных, личностных и деловых качеств человека продолжаю сомневаться, назначать ли его на руководящую должность и давать ли ему подчиненных, делаю следующее. Вспоминаю себя в двадцать лет, когда я впервые пришел на работу, прислушиваюсь к себе и думаю, хотел бы я, чтобы этот конкретный человек был в тот момент моим руководителем? Было бы мне самому интересно слушать, что он говорит, выполнять задачи, которые он ставит, писать или сдавать ему отчеты?
В девяти из десяти случаев проблема для меня после этого решается.
Если я вижу, что человек может быть эффективен, все правильно говорит, теорию знает, но я сам ни за что не хотел бы, чтобы он был моим первым начальником, я ему отказываю. Отказываю потому, что считаю, что если мне самому не хочется работать с таким руководителем, то лучше и сотрудников своих не подставлять.
Что отличает лидера
Думаю, согласитесь, что в самом понятии лидерства немало загадочного, труднообъяснимого. Тем не менее люди, которые данным вопросом интересуются, вероятно, это делают из весьма приземленных соображений, например для того, чтобы повысить личную эффективность или эффективность своего подразделения или чтобы подчиненные вкладывались в решение задач более самоотверженно.
Что отличает лидера?
Лидер – хороший рассказчик
Проще всего послушать, как человек говорит, как рассказывает анекдоты, какие-то свои истории группе людей, как следит за реакциями слушателей, как работает с паузами, жестами и интонациями. Это самый простой способ определить лидера. Даже, казалось бы, незатейливую историю он может рассказать, что называется, с огоньком, чем обязательно увлекает слушателей. Ключевое слово «увлекает», именно эта способность будущего руководителя во многом будет влиять на вовлеченность в бизнес его сотрудников. На таких людей стоит обращать внимание.
Правда, хочу здесь сказать о следующем: все лидеры – отличные рассказчики, но не все хорошие рассказчики – хорошие менеджеры. Умение увлекать словом говорит только о способностях человека, а не об их системном использовании или применении.
Навык публичных выступлений
Этот навык тесно связан с публичными выступлениями. А публичные выступления в работе руководителя занимают очень важное место. Как мы с вами понимаем, лидеру обязательно нужно время от времени появляться у трибуны в качестве оратора, чтобы сотрудники его видели. Ему недостаточно просто залезть на сцену и выступить с речью, в глазах своих последователей он просто обязан выглядеть и выступить лучше всех. И это не мелочи. Не относитесь к таким деталям легкомысленно.
Всегда пишите текст своего выступления на черновиках, всегда заранее репетируйте, всегда разбирайтесь в том, как сделана анимация ваших слайдов, даже если их рисовали не вы сами.
В противном случае сотрудники такого лидера начнут головами крутить по сторонам и обязательно найдут ему замену. И это не шутка.
Недавно мне пришлось выступать на одном крупном мероприятии перед тысячей человек. Накануне вечером я съездил посмотреть сцену, кулисы, как подниматься на нее, как спускаться, сколько шагов до стоек с микрофонами, откуда светят софиты. Скажу вам по секрету, что это выступление было у меня далеко не первым. Во время же самого выступления со мной был и планшетный компьютер, с которого шло управление презентацией, и копия слайдов на бумаге, на всякий случай, вдруг беспроводная связь оборвется. Все это ради одного – лидер не имеет права на ошибку. Его объяснения в случае провала никому интересны не будут.
Повезло тем, кто от природы имеет дар рассказчика, но таких людей, честно говоря, немного. Остальные в лучшем случае испытывают панический страх, начиная выступать публично. Но выступлениям нужно учиться, это не факультативный навык руководителя, не вспомогательный прием. По данному вопросу материалов или книг хорошего качества крайне немного, некоторые из них приведу ниже в списке рекомендуемой менеджерам литературы. В то время, когда мне пришлось учиться выступать на публике, мне был доступен видеокурс Радислава Гандапаса[15] «Учимся выступать публично», а также видеоверсии моноспектаклей Евгения Гришковца[16] – большого мастера рассказывать образами и ощущениями. И то и другое сейчас можно без особого труда найти и посмотреть.
Лидер выращивает лидеров
Другой гранью лидерства можно считать следующую особенность. Настоящий лидер выращивает (читай: создает-запускает) других независимых лидеров. Это очень важная грань и, пожалуй, самая сложная. Ей нельзя научиться путем множества индивидуальных занятий и репетиций. Сотрудники должны расти в результате ежедневной деятельности лидера! Самые способные из них сами должны становиться лидерами, причем речь не идет о назначении их на должности, речь идет о формировании в сотрудниках лидерских черт. Почему эту грань считаю самой сложной, постараюсь объяснить. Нельзя добиваться сколько-нибудь существенных результатов, не делегируя свои полномочия подчиненным сотрудникам. Уверен, что только через делегирование открываются скрытые таланты людей, только поручая более сложные задачи и наделяя сотрудника большими полномочиями, можно увидеть, на что действительно способен человек. Только так раскрывается его настоящий интеллектуальный потенциал. Если же оказывается, что человек воспользовался данными ему полномочиями (иногда и властью) правильно, он начинает стремительно расти. А надо сказать, большинству действующих менеджеров это не нравится, когда у них кто-то растет «бесконтрольно». Им становится некомфортно, когда прямо под боком на глазах появляется сильный человек с горящим взглядом, увлекающий своими историями десятки людей. Во многом поэтому менеджеры и не спешат делегировать свои полномочия сотрудникам, идут на это только в состоянии крайней нужды. К сожалению.
А теперь представим ситуацию, когда вы полномочия частично делегируете правильным людям, они ими удачно пользуются и, как уже говорилось ранее, начинают расти. Таких пока еще маленьких лидеров появляется не один, а двое или трое одновременно. Каждый из них, конечно же, честолюбив, силен, считает, что «кто, если не мы», идет навстречу трудностям как ледокол. Другими словами, двум-то ледоколам в одном порту трудно бывает развернуться, трем почти невозможно, а если учесть, что в той гавани еще и главный ледокол стоит, вообще непонятно, как там что-то может работать. В этой ситуации лидеру-менеджеру придется крайне непросто. Вот тут, кстати, вам самое время будет еще раз вспомнить про культуру взаимного доверия и уважения в вашем коллективе.
Как уже говорилось выше, организация – это не механизм. Это – организм, который может расти, развиваться и меняться. Точно так же должны меняться и расти люди в этой организации – вы и ваши сотрудники. Это не право менеджера, это обязанность.
Для многих руководителей, занимающих сейчас менеджерские места, это пока не очевидно. В то же время крупнейшие мировые компании это поняли уже давно и процесс выращивания людей поставили на поток. К примеру, в McKinsey & Company[17], компании, занимающей одно из лидирующих мест в мировом консалтинге на протяжении последних десятилетий, существует система оценки и мотивации персонала up or out («расти или уходи»). Суть системы сводится к следующему: как только человек перестает развиваться, компания указывает ему на дверь. Такой подход позволяет постоянно пропускать через компанию новых сотрудников и отсеивать уставших людей, а также тех, у кого невысокий потенциал к росту.
Если же вы будете постоянно вкладываться в развитие сотрудников, рано или поздно, через месяц, год или два, они тоже захотят оказывать влияние на других людей, например через наставничество, организацию проектной работы, в конце концов, они сами захотят быть руководителями.
Это будет означать, что их текущие мотивы – то, ради чего они ходят на работу сейчас, – перерастут в другие. К примеру, сейчас основным движущим мотивом человека является стремление продавать больше других, чтобы, например, заслужить высокую оценку со стороны руководителей и потешить свое самолюбие; а завтра мотивом может стать передача опыта и знаний другим сотрудникам. Зачастую, правда, тоже из тщеславных соображений. Это нормальный эволюционный процесс развития лидера и будущего менеджера. Если их в этом не поддерживать, не помогать им в этом и не развивать, то ваша ведущая позиция окажется утраченной.
Лидер парадоксальным образом будет всегда впереди, если сможет поощрять и воспитывать лидерские качества подчиненных.
Казалось бы, очевидно, что нужно растить сотрудников. Но по какой-то причине это делают далеко не все. Почему? Начинает менеджер работать с новым сотрудником, учит его, они слушают друг друга, доверяют друг другу, уважают, не боятся показывать эмоции, делиться соображениями. Вроде бы все отлично! Все идет правильно. Подразделение работает, люди набраны, обучены, результат показывают, начальство довольно. Что еще нужно? У менеджера в таком случае возникает очень сильный соблазн зафиксировать это состояние, немного расслабиться, наконец-то начать получать результаты и, как следствие, вознаграждение за них. А если люди будут расти дальше, захотят сами возглавлять параллельные отделы или группы, то придется учить других, а это уже серьезные изменения, нарушение стабильности и, как многие молодые менеджеры думают, ослабление подразделения.