Лидер парадоксальным образом будет всегда впереди, если сможет поощрять и воспитывать лидерские качества подчиненных.
Казалось бы, очевидно, что нужно растить сотрудников. Но по какой-то причине это делают далеко не все. Почему? Начинает менеджер работать с новым сотрудником, учит его, они слушают друг друга, доверяют друг другу, уважают, не боятся показывать эмоции, делиться соображениями. Вроде бы все отлично! Все идет правильно. Подразделение работает, люди набраны, обучены, результат показывают, начальство довольно. Что еще нужно? У менеджера в таком случае возникает очень сильный соблазн зафиксировать это состояние, немного расслабиться, наконец-то начать получать результаты и, как следствие, вознаграждение за них. А если люди будут расти дальше, захотят сами возглавлять параллельные отделы или группы, то придется учить других, а это уже серьезные изменения, нарушение стабильности и, как многие молодые менеджеры думают, ослабление подразделения.
Когда вы начнете помогать своим сотрудникам расти, они вырастут из вашего подразделения и сами станут руководителями. К вам вместо них придут молодые сотрудники, и это не ослабит вас – как ни странно, вы будете становиться только сильнее. Растущее влияние ваших «выпускников», авторитет распространятся и на того, кто дал им возможность взлететь. Кроме этого, если вы работали со своими сотрудниками в атмосфере доверия и уважения, по совести и честно по отношению друг к другу, вы для них так и останетесь Учителем, и за советом они будут ходить к вам, отчего вы также окажетесь в выигрыше.
Критически важно давать людям расти и очень важно не обрывать связи с ними в дальнейшем. Фраза типа: «Он стал моим конкурентом на рейтинговой доске» – это полная ерунда, к сожалению, часто встречающаяся.
В прошлом году мне удалось побывать на семинаре настоящего бизнес-гуру, консультанта мировой величины, Тома Питерса[18], в молодые годы, кстати, сотрудника McKinsey & Co. Большую часть времени он посвятил теме необходимости развития сотрудников. Он говорил о том, что каждый руководитель, каждый менеджер в течение года должен двух человек продвигать наверх. Давать им возможности, подсказывать, рекомендовать, совершать какие-то действия по их продвижению. За пять лет это десять человек. И, как считает Питерс, это станут самые важные десять решений в бизнес-жизни менеджера. Потому что только это будет двигать вашу организацию и развивать лично вас.
К сожалению, очень часто случается наоборот. Работает руководитель, у которого растут будущие менеджеры, и говорит: «Во-первых, могут меня подсидеть, меня выгонят и на мое место этого выскочку назначат. Во-вторых, если не подсидят, то дадут ему нормальный отдел, он будет больше меня зарабатывать».
Попытки законсервировать сильных людей, искусственно ограничить их рост приведут к тому, что либо они станут посредственными исполнителями, либо просто от тебя уйдут.
Выбор у нормального менеджера всегда небольшой. Или двигать подчиненных и двигаться вместе с ними самому, или навсегда остаться на одном месте, терять талантливых людей и озлобляться на весь мир. Во втором варианте он окажется просто ситом, которое пропускает ярких и талантливых и оставляет в осадке бездарных и равнодушных исполнителей.
В реальности часто случается, что лидер, который растит и развивает своих сотрудников, сам все время остается их руководителем. Они растут вместе не только качественно, но и карьерно. Они становятся руководителями отделов, и он растет в должности, продолжая при этом работать со своей командой. При этом они команда, которая живет, трудится и взаимодействует в поле общих ценностей, с единым понятийным аппаратом. Пока они росли, они читали одинаковые книжки, смотрели одни и те же фильмы, которые обсуждали вместе, посещали похожие семинары и тренинги. Такие люди очень быстро понимают друг друга и очень успешно работают в команде. Такой сценарий развития менеджера/лидера и его команды мне представляется наиболее перспективным для всех сторон: сотрудников, менеджеров и организации.
Когда я начал готовить материал для этой книги, то столкнулся со следующей проблемой: никак не мог определить, о чем же будет интересно читать людям, которые интересуется вопросами практического менеджмента. Я написал электронные письма тем людям, с которыми занимался в разное время на протяжении последних десяти лет, и попросил их прислать мне краткое описание того, чему они от меня научились во время нашей совместной работы, если таковое оставило у них какой-то след. Кто-то из этих ребят продолжает сейчас работать в нашей организации, кто-то занимается другим делом, поэтому мы теперь не очень часто с ними общаемся, но все они с радостью откликнулись и помогли мне составлением перечня тем для книги. Причем даже приписывали что-то вроде: «Это самое малое, что я могу для тебя сделать». Было очень приятно получать и читать такие электронные письма.
Идея лидерства в бизнесе имеет более прикладной характер, нежели часто об этом люди думают. Я имею в виду то, что этому можно научиться, если очень захотеть. Мы же с вами не стремимся стать пророками, наша цель – быть грамотным руководителем, развивать сотрудников и бизнес. Наверное, харизма как прирожденный талант что-то объясняет (об этом мы еще поговорим немного ниже), но совсем необязательно рождаться гением, чтобы людям было интересно с тобой.
Вам придется научиться рассказывать истории. Например, посмотрел новости, там рассказали, что Медведев/Путин запустил электронное правительство. Услышал, подумал, как это отразится на вашем бизнесе. Приходишь утром на работу и делишься своими соображениями. Или прочитал книжку – и не забудь обсудить с подчиненными, что там тебя удивило или запомнилось. И они все время будут думать: «Ни фига себе! Откуда он это берет?» Если ты сам развиваешься, ты этим все время тормошишь людей и увлекаешь их за собой.
Конечно, работать с вечными «соглашателями», которых вполне устраивают посредственный успех, среднестатистические доходы, на порядок проще, чем с будущими лидерами, но гораздо менее интересно и эффективно. С яркими, сильными непоседами результаты могут превзойти все ожидания, но их вам, с одной стороны, нужно сначала вырастить, рискуя, как уже говорил, собственной должностью, с другой – даже если они вырастут, достигнут точки максимальной эффективности, спокойнее-то не становится. Каждый день как в клетку со львами, вроде всех знаешь, они тебя понимают, но клыки-то у них с когтями будь здоров… Хочешь не хочешь, а идти нужно, но рисковать и удивлять. Главное, на что здесь стоит обратить внимание, вот что. Выращивая других лидеров, как уже говорил, вы ничем не рискуете, если развиваетесь сами.
Формула получается простой: хотите суперрезультаты – рискуйте давать (делегировать) сильным людям полномочия; хотите, чтобы они развивались и развивали организацию, значит развивайтесь сами, на два шага опережая своих воспитанников.
Только такая позиция позволит вам рассчитывать на высокие бизнес-результаты и требовать развития от своих сотрудников, которое приведет к тому, что у них самих появятся воспитанники-ученики, дальше все будет развиваться по тем же законам.
Сейчас почти каждый работодатель пишет в объявлениях о найме сотрудников «нужен лидер», «хотим команду лидеров». У меня всегда возникает вопрос: а что вы, ребята, с этими лидерами делать-то будете? Вы хоть на секунду задумывались, как мотивировать и удерживать настоящих, сильных, харизматичных, тщеславных людей? Есть у вас такой, кто сможет ежеминутно находить баланс между интересами лидеров, менеджмента компании, своими и интересами бизнеса, причем желательно в парадигме «выиграл-выиграл», и развиваться быстрее них? Есть ли у вас для этого силы? Вот мой главный вопрос.
В общем, путь лидерства получается тернистый (мало ли, львам мяса на завтрак недоложили), но мне представляется, что только так люди будут развиваться, достигать намеченных целей, тешить собственное тщеславие и добиваться поистине впечатляющих результатов.
У лидеров большое сердце
И, пожалуй, самое важное.
У настоящих лидеров большое сердце. Если дело и его подчиненные страдают, лидеру становится почти физически больно, а если все получается и все радуются, то он счастлив вместе со всеми.
Не обязательно активно, не обязательно с плясками, но люди всегда чувствуют искренность. Всегда. Что бы кто ни говорил.
«Люди всегда идут за сердцем, а не за головой. Они никогда не будут с вами просто потому, что вы умнее, или потому, что вы всегда принимаете правильные решения. Они идут за вами, потому что любят вас. Понимаю, звучит это немного странно, но ведь это правда. Все мои бывшие руководители были сердечными людьми. Сердце большое, как дом, – вот суть любого лидера. Конечно, есть менеджеры, которые руководят головой, а не сердцем, но за ними никто никогда не пойдет»[19].
«Люди всегда идут за сердцем, а не за головой. Они никогда не будут с вами просто потому, что вы умнее, или потому, что вы всегда принимаете правильные решения. Они идут за вами, потому что любят вас. Понимаю, звучит это немного странно, но ведь это правда. Все мои бывшие руководители были сердечными людьми. Сердце большое, как дом, – вот суть любого лидера. Конечно, есть менеджеры, которые руководят головой, а не сердцем, но за ними никто никогда не пойдет»[19].
Серые кардиналы
Часто бывает, что в коллективах, помимо руководителей, появляются неформальные лидеры, так называемые серые кардиналы. Хорошо это или плохо? Давайте разберемся.
Серые кардиналы, как правило, умеют организовывать людей, давать рекомендации, ставить задачи, управлять событиями за счет своего влияния и авторитета.
Они способны на многое, но не на все. В английском языке существует управленческий термин accountability, что на русский язык переводится двояко: и как «ответственность», и как «подотчетность». Вот с этим как раз у серых кардиналов слабее всего.
Именно неготовность нести ответственность за свои советы и рекомендации, нежелание отчитываться за промахи в работе подчиненных делает этих людей лидерами неформальными. То есть в чистом виде мы здесь наблюдаем желание только командовать, раздавать указания и, не дожидаясь результатов реализации своих рекомендаций, уход в тень.
Мне приходилось разбираться с такими ситуациями, где люди следовали советам серого кардинала. По признаниям самих неформальных лидеров, если бы они в данном коллективе занимали менеджерскую позицию, то есть были бы реальными руководителями, их рекомендации, советы и призывы были бы совсем иными, гораздо более взвешенными и продуманными.
То есть совсем не следует ставить знак равенства между реальными руководителями (формальными лидерами) и серыми кардиналами.
Бывают, правда, ситуации, когда менеджеры сами себе создают таких «помощников» – неформальных лидеров. Например, для того чтобы понимать, что на самом деле происходит у них в подразделениях или фирме, пока они отсутствуют, – то есть для собственной информированности. Либо, наоборот, для того чтобы доносить свою позицию по некоторым вопросам до сотрудников, вбрасывать информацию, которую по каким-то причинам не могут опубликовать или обнародовать официально. Встречается такое сплошь и рядом, в разных формах, красках и проявлениях.
Моя позиция здесь простая – это организационная патология. Не делайте так, пожалуйста. Лучше создавайте субкультуру, которая позволит вашим сотрудникам донести до вас свою позицию, мнение или предложения.
Я прекрасно понимаю и осознаю, что менеджерам непросто принимать непопулярные решения и тем более непросто их обнародовать. Мне кажется, что чем более неприятное решение для сотрудников вам приходится принимать (а их иногда принимать, увы, приходится), тем более открыта должна быть ваша позиция. Думаю, что, когда люди видят, что вы не прячетесь за помощников и секретарей, сами стоите перед ними и объясняете мотивы своего решения, им легче его принять. Легче, насколько это возможно, конечно.
Мне приходилось принимать решение о сокращении заработной платы одновременно большому числу менеджеров компании, сразу на 25 %. Единственным, на мой взгляд, вариантом избежать массового недовольства было выйти перед ними и открыто объяснить, почему я должен так поступить. Выступать перед такой аудиторией и, глядя в глаза, аргументировать решение было, мягко говоря, очень непросто. Это одно из самых сложных моих публичных выступлений, которое прошло в полной тишине. В данной ситуации это был максимум того, что я мог сделать для сотрудников, чтобы смягчить удар.
Что же касается механизмов, которые позволяют сотрудникам донести до вас свои предложения и мнения, то их вам, конечно, следует продумать. Знаю, что у некоторых опытных менеджеров заведены анонимные ящики, куда сотрудники могут незаметно подкладывать свои записки. Кто-то заводит специальные e-mail на внешних по отношению к компании серверах, куда сотрудники, также со сторонних ящиков, могут присылать предложения, оставаясь инкогнито. В таком случае ваши подчиненные скорее обратятся к вам каким-либо безопасным способом, чем будут слушать какого-либо опытного советчика из числа «неформальных лидеров».
Еще один хороший способ дать сотрудникам возможность высказаться или получить ясность по какому-то вопросу реализован у нас в организации. Это запись к директору на прием. Реализована данная возможность через внутренний сайт, так что сотруднику нет необходимости согласовывать свое действие ни с секретарем, ни с кем другим. Он просто нажимает кнопку на сайте, я получаю письмо и отвечаю ему, в какое время он может подойти. Данный способ хорош, пожалуй, только когда организация большая, в небольших фирмах или подразделениях, скорее всего, можно обойтись меньшим числом формальностей.
Вы можете придумать какие-то другие способы сокращения дистанции между собой и сотрудниками, это важно. Ваше личное внимание к деталям хотя и трудоемко, но оно делает климат в коллективах более здоровым.
Глава 4 Формирование команды
Прием на работу
Для того чтобы любое благое дело сдвинулось с мертвой точки, необходимы как минимум два условия: правильные люди и прорывные идеи. Эти два словосочетания объединяет одна сложность: на первый взгляд, очень непросто отличить правильных людей от неправильных, а прорывные идеи от непрорывных. В первую очередь потому, что критерии не очевидны, часто субъективны и очень редко измеримы.
Конечно, в тот момент, когда мы только формируем команду, до идей еще далеко, идей еще нет никаких, поэтому сейчас поговорим о правильных людях.
У меня есть собственный набор фильтров, который вырабатывался, что называется, «в поле» и неоднократно использовался в практической деятельности при выборе кандидатов на ту или иную вакансию. Честно говоря, формировался этот перечень критериев в первую очередь для выбора молодых руководителей из числа линейных сотрудников, а не для первичного найма с улицы. Хотя думаю, что отчасти эти параметры могут быть применимы при любом собеседовании.
В самом начале хочу сразу обозначить два важных момента. Во-первых, нужно помнить, что профессиональная успешность сотрудника (то есть его результаты на предыдущей должности) вовсе не означает, что он станет эффективным руководителем. Этому посвящено много книг по HR и психологии, не будем на этом останавливаться подробно. Во-вторых, принимая на работу нового сотрудника на позицию рядового специалиста даже «с улицы», ты можешь позволить себе гораздо больше риска. Если в организации шесть из десяти принятых сотрудников нормально прижились и работают, это хорошо. Когда же речь заходит о назначении даже небольшого руководителя, этот коэффициент должен быть выше. За ошибочным выбором здесь могут последовать увольнения людей и потеря клиентов из-за плохой работы с ними, а это уже совсем другие риски и другой уровень неприятностей.
Итак, переходим непосредственно к нашим фильтрам. Возможно, что вам не удастся ответить на все приведенные ниже вопросы о человеке на первой встрече с ним, в этом ничего страшного нет. Важно, чтобы, отметив при личном общении хотя бы некоторые из этих параметров, вы могли их нужным для себя образом трактовать.
Первый критерий я назвал бы энергией, или энергичностью. Достаточно сложно здесь, как и предупреждал, придумать способы измерить данный параметр у человека, но думаю, что вы согласитесь, что почувствовать его при личной встрече можно вполне. Когда вы смотрите на этого человека, когда он что-то увлеченно рассказывает, у вас должно возникнуть устойчивое ощущение приближающегося паровоза.
У меня был пример реального собеседования, когда мы решали, брать человека на работу или нет. Разговаривали уже полчаса, и очевидных причин ему отказать не находилось, настораживал только его печальный взгляд. Было ощущение, что он нам все-таки не подходил, но, с другой стороны, резюме, опыт, навыки соответствовали всем условиям. Что делать? Решение принять не можем. Тогда я еще раз пролистал его анкету, контакты и вдруг вижу – e-mail у человека примерно такой: [email protected] И мы ему отказали, потому что, в моем понимании, работать с ним было нельзя однозначно. Я разделяю мысль о том, что «пессимист – это сочетание пониженной энергии и вялого интеллекта».
Данный параметр очень важен, поскольку внутренняя энергия человека – это то, что позволит ему быть способным к саморегенерации в случаях локальных неудач в будущей работе, защитит от эмоционального выгорания, или, проще говоря, это его психологическая выносливость. А уж то, что в бизнесе у менеджеров высокие нагрузки, сомнений не вызывает ни у кого.