Двенадцать. Изучаем кандидата на предмет харизмы. Очень важная черта. Много уже написано на эту тему. Обопремся здесь на информацию из «Википедии». Необычайное качество личности, обаяние, способность притягивать к себе внимание.
Если человек обладает харизмой, он должен использовать этот свой талант в мирных целях, важно помнить происхождение этого слова, которое в переводе с греческого означает «божественный дар». Увлекать на недобрые дела – нехорошо!
Тринадцать. Безупречная репутация. Если у человека есть какие-то достижения, или результаты, или хотя бы легенды – они не должны его компрометировать. Его путь должен быть корректным, идет ли речь о профессиональных или личных сторонах его жизни. Однажды, много лет назад, когда я еще был начинающим манагером, я видел, как мой старший товарищ выбирал, кого назначить руководителем. Претенденты были примерно равны. Критерием выбора в пользу одного послужило то, что, когда они говорили об их семьях, один человек отзывался о своих родителях вежливо и уважительно, второй – пренебрежительно. Конечно, этот критерий очень субъективный. Человек может быть прекрасным продавцом, но разводиться несколько раз. Он мог разводиться несколько раз, но содержать и любить всех своих десять прекрасных детей. Все индивидуально!
Наконец, четырнадцать. Профессиональные качества. Конечно же, я считаю, что человек должен быть серьезным профессионалом, чтобы претендовать на повышение. Да, он должен быть экспертом в этой области.
Однако лучший кандидат может быть не самым сильным специалистом среди других кандидатов, я скорее выделил бы его влияние или его авторитет как эксперта. Его результаты могут быть не самыми высокими на предприятии, однако при принятии стратегических решений коллеги прислушиваются именно к нему, такое бывает. То ли он может объяснить то, чего не может объяснить другой; то ли он работает в компании с ее основания и, как никто, знает все перипетии и тонкости производства, то ли он вселяет уверенность в других людей, когда говорит о продукте.
Быть лучшим специалистом в вопросе – это серьезный фактор для продвижения, но не единственный. Ведь у него могут отсутствовать другие важные качества, которые я перечислил: например, он скептически относится к остальным сотрудникам, или мы с ним расходимся в базовых ценностях, или он обладает «антихаризмой» – восстанавливает против себя коллег. Поэтому профессиональные качества очень важны, но только в сочетании с остальными. Иногда даже серьезными профессиональными достижениями можно пренебречь в пользу других.
Испытательный срок
Принимая человека на работу, мы не знаем, откуда взялись большинство из тех его свойств или рабочих качеств, которые он демонстрирует. Скажем, есть люди, которые делают себя сами. В детском саду и начальной школе они застенчивы, плохо выступают публично со стульчика или вообще не умеют писать и говорить. Потом, подрастая, в старших классах, в институте или уже выйдя на работу, они начинают трудиться над собой. Кто-то ходит на тренинги в свободное время и за собственные деньги. Кто-то читает книги. Кто-то занимается самостоятельно.
Я знаю людей, которые дома по ночам или по выходным ставили перед собой зеркало и учились разговаривать. В смысле – разговаривать убедительно, чтобы иметь возможность достигать согласия с клиентами, общаться с партнерами. Представляете, какая мотивация должна быть у человека, чтобы он репетировал перед зеркалом?
Люди, о которых я говорю, а я с ними знаком лично, себя переделали просто до неузнаваемости. Они стали ораторами, способными своей энергией удерживать внимание аудитории, хотя пять, семь, десять лет назад ничем не выделялись среди окружающих, были скромными и незаметными.
Бывает и по-другому. Человеку на халяву досталась эта энергия просто как врожденный дар. Всегда есть люди, которым публичные выступления даются легко, есть люди, которые соображают быстрее, чем остальные, по темпераменту люди тоже различаются, в общем, снова скажу: все люди разные.
Когда вы нашли людей, которые обладают близкими вам качествами, поняли, что они – настоящие, они – искренние, с того момента, как вы определились, что они будут пробовать себя в нужной области, например линейными менеджерами, понадобится проверка действием. Действия – это определяющий критерий. И тут все по-честному: проверить, какие действия к какому результату приведут.
Испытательный срок для руководителя небольшого подразделения – группы, отдела – должен длиться около квартала. Чтобы качественно оценить более крупных менеджеров, возможно, понадобится около полугода.
Самое частое, что обычно происходит с людьми на испытательных сроках, это совершение ошибок. Тут особенно обсуждать нечего, ошибки – неотъемлемая часть обучения. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Однако относиться к ошибкам и, тем более, реагировать на них нужно по-разному.
Во-первых, сотрудникам можно позволять только те ошибки, которые вы сами затем сможете исправить. Он ошибся, ты поправил, затем его пригласил, разобрали с ним ситуацию, сделали выводы.
Если последствия ошибки будут носить непоправимый характер, позволять допускать такие ошибки нельзя. Нужно обязательно перехватить ситуацию и помочь своему воспитаннику до наступления негативных последствий.
Это очень важно, хотя я знаю кучу манагеров, которые резвятся таким образом, позволяя допускать критичные ошибки, чтобы потом человека наказать. Мол, я тебя научу, как нельзя делать.
Во-вторых, есть такая формула, которую рекомендует Радислав Гандапас: учить – лечить – мочить. Очень важно при подготовке сотрудника или менеджера не путать местами последовательность! Недоученные управленцы обычно делают так: в случае ошибки они сначала «мочат» человека: «Что ты наделал? Я тебе, говнюку, покажу!» Потом начинают «лечить» – воспитывать. А когда и это не помогает, догадываются, что надо было бы научить сначала, что нужно делать и как это будет оцениваться.
Последовательность должна быть только такой: сначала надо объяснить человеку, потом дать попробовать, если не получается – еще раз объяснить. Допустим, он уже знает правила, знает, чего от него ждут, у него есть ресурсы, время, но он ошибается. Говоришь: «Так, дружок, это была ошибка, мы ее фиксируем». Разбираешь с ним обстоятельства и даешь ему возможность попробовать еще раз.
Если и после всего этого второй, третий раз не получается, анализируешь причины и еще раз разбираешь, но уже пожестче. Если и дальше динамики нет, тогда нужно расставаться. Но на первом месте стоит учить. Учить-учить-учить! – это очень важно, и особенно во время испытательного срока.
Впрочем, сам по себе «срок» – три месяца это будет или полгода – для меня не имеет значения. То, что просто истекли отведенные три месяца, не может быть критерием. Все-таки в испытательном сроке главное – результат.
Часто менеджеры, которые только начинают работать, задают вопрос: «По каким критериям меня будут оценивать?» И правильно делают, что спрашивают. Я рекомендую использовать четыре параметра оценки работы начинающего (и не только) менеджера.
В первую очередь это, конечно, результат в абсолютном выражении. В клиентах, в деньгах, в коробках, в досках. В чем угодно. Речь идет о соотношении достигнутого результата с поставленной ранее задачей.
Способы его достижения. Сколько ресурсов вложено в этот результат? Корректны ли были эти способы? Сопоставимы ли они с ценностями организации? Например, мы не обманываем своих клиентов, это ценностный показатель. То есть нас должен устраивать способ, которым достигнут результат, клиенты должны быть довольны.
Микроклимат в коллективе. Назовем это «внутренней политикой» подразделения. Речь идет об уважении, доверии, желании людей ходить на работу, работать вместе. Деньги здесь ни при чем, должно быть что-то еще внутри, что удерживает людей под вашим руководством. Это важно, и создание этого микроклимата не их обязанность, а ваша внутренняя политика. Речь не о том, чтобы в угоду этому микроклимату покрывать недоработки подчиненных, речь о том, что людям должно хотеться работать вместе и вместе достигать результата.
И, наконец, внешняя политика, то есть взаимоотношения со смежными подразделениями. Способность договариваться, учитывая интересы другой стороны.
1. Результат
2. Способы достижения
3. Внутренняя политика
4. Внешняя политика
Соблюдение этих четырех условий является для меня показателем того, что этот руководитель – толковый, он – молодец, с ним можно и нужно работать.
Выпадение любого из этих звеньев не всегда делает эту работу невозможной, но этот его недостаток в лучшем случае может оказаться точкой роста, а в худшем – пожизненным изъяном. Тут уже у нас начинается другой выбор – мириться с этим или менять человека.
И, наконец, внешняя политика, то есть взаимоотношения со смежными подразделениями. Способность договариваться, учитывая интересы другой стороны.
1. Результат
2. Способы достижения
3. Внутренняя политика
4. Внешняя политика
Соблюдение этих четырех условий является для меня показателем того, что этот руководитель – толковый, он – молодец, с ним можно и нужно работать.
Выпадение любого из этих звеньев не всегда делает эту работу невозможной, но этот его недостаток в лучшем случае может оказаться точкой роста, а в худшем – пожизненным изъяном. Тут уже у нас начинается другой выбор – мириться с этим или менять человека.
Нужно понимать главное – если создан хороший микроклимат внутри коллектива, люди учатся, мотивированы, если сохраняются хорошие внешние отношения, если мы совпадаем по ценностям – результат будет. Но сочетание этих параметров в одном целом – очень важно!
Можно попробовать выбросить любой из них и посмотреть, что получится.
Выбрасываем необходимость результата. Получится то, что в одной из терминологий называется «курортом». Люди приходят на работу, тусуются, им хорошо и приятно, ведь остальные параметры соблюдаются – микроклимат теплый, внешняя политика тоже хорошая – со смежными подразделениями дружба и любовь. С клиентами работа идет вежливо и корректно, все хорошо – только денег нет. Но мы же коммерческая организация! Отсутствие материального результата делает бессмысленным все остальное и приводит к трагическим последствиям для руководителя и для сотрудников.
Дальше. Результат есть, но он некорректно достигнут. Например, затрачены значительные ресурсы или средства достижения этого результата запятнали репутацию организации. Или в коллективе люди начинают конфликтовать, или между смежными коллективами разворачивается настоящая война. Рано или поздно возникнет вопрос: а чего стоит этот результат, какой ценой он достигнут? И окажется, что эта цена несопоставима.
Про микроклимат скажу, что, к сожалению, бывают коллективы, где обижают людей, где им на работу не хочется ходить, потому что там – внутренний концлагерь. Часто руководители таких подразделений, а их немало, думают, что снаружи не видно, когда они жестко работают, тем более что обычно они пытаются не выпускать информацию из подразделения, как бы не выносить сор из избы, но на самом деле это все очень заметно. Не буду здесь долго рассуждать о своем отношении к этому, скажу только, что мне уже приходилось таких манагеров выставлять на улицу.
Со смежными подразделениями менеджеру нельзя конфликтовать, потому что организация теряет, если между подразделениями нет поддержки, если они не помогают друг другу. Это слабое место, образуется дыра, куда утекают сначала клиенты, потом – сотрудники, а потом уходят и деньги. С каждого руководителя каждого подразделения нужно обязательно требовать корректной и уважительной работы с его смежниками.
По окончании же испытательного срока правильно было бы подвести итоги и даже бумажку подходящую составить. То есть отметить, что вам кажется правильным, а что – не очень. Я стараюсь по возможности так делать. Беру длительный период, например полгода, и моя оценка выглядит так: «Да, не все, может быть, получается, и результат не всегда самый высокий был, но по большому счету тебе удалось выдержать эти четыре параметра».
Увольнения
Ранее мы говорили о приеме на работу. Это неотъемлемая часть работы и часть жизни менеджера. Но такая же неотъемлемая ее часть – увольнения. Бывает так, что с сотрудниками приходится расставаться. Менеджеры, руководители часто сталкиваются с необходимостью принять решение об увольнении. Нет никаких проблем, когда это очевидно, то есть человек – негодяй, что-то сделал нехорошее, совершил проступок. Все, дружок, пиши заявление.
Ничего сложного, как правило, в этой ситуации нет. За исключением одного аспекта. После того как решение об увольнении человека принято, с ним надо разговаривать предельно корректно.
Это не означает, что нужно перед ним вилять хвостом, но даже если от его действий или бездействий пострадали лично вы, нужно помнить, что с увольняемым вы говорите от лица своей организации. Мы расстаемся, к сожалению, нарушены правила, которые были известны, и человек должен совершенно однозначно понимать, о чем идет речь. Потому что в стеклянном доме камнями не бросаются. Нужно понимать, что этот человек уйдет работать куда-то еще. И, с одной стороны, ему, скорее всего, потребуются рекомендации или отзывы, чтобы в дальнейшем устроить свою жизнь. Об этом следует ему сказать. Не для того, чтобы пугать, а для того, чтобы предостеречь от каких-то, может быть, негативных действий в сторону вашей организации.
С другой стороны, и вы, как организация, конечно, заинтересованы не только в том, чтобы он не распространял о вас негативные отзывы, благо интернет у всех под рукой, а чтобы в идеале впоследствии стал вашим клиентом.
То есть совершил человек проступок или добросовестно заблуждался – это не важно. Главное, что если принято решение о расставании с ним, это расставание должно быть корректным.
Ваша сильная позиция здесь проявляется еще и в том, чтобы оставить слабой стороне – сотруднику организации – немного воздуха. Если решение об увольнении уже принято, не нужно дополнительно наказывать человека, оставлять его без денег и так далее. Выходное пособие нужно обязательно дать! Не надо ставить его в безвыходную ситуацию, потому что любая нормальная организация по определению сильнее отдельно взятого сотрудника. И по праву сильного надо как-то поддержать человека. На этот счет есть много разных мнений, но я уверен, что это правильная позиция, так рекомендую поступать и вам.
К сожалению, я видел ситуации, когда после принятия решения об увольнении менеджер начинал орать на сотрудника, что-то вроде – «убирайся отсюда», то есть демонстрировал свою «крутость» тем, кто остается. Считаю, что это низко и никто от этого не выигрывает.
Ведь человек уже не является сотрудником организации, на него уже не распространяется режим дня и ваш распорядок. Убежден, что манагерам, которые так поступают, не следует работать с людьми. Менеджер должен быть выдержанным и в такой ситуации тоже.
Бывают, правда, и криминальные ситуации, хищения или подделки документов, у меня имелись такие случаи, и мне приходилось расставаться с людьми, с которым я знаком не первый день. Даже если сотрудник давно работает в нашей организации, я знаю его семью, все равно говорю: «Ты правила знал?» – «Знал. Извини…» – «Пиши заявление».
Но даже в этой ситуации мы выдаем ему положенные при увольнении деньги, потому что он уже и так наказан.
С описанными выше ситуациями проще, потому что они однозначны. Но ведь бывают случаи, когда расставаться или нет – вам не очевидно. И когда нужно принять решение, я рекомендую руководствоваться следующими фильтрами, или критериями.
Нужно задать себе или непосредственному руководителю данного сотрудника вопрос: «Ты с ним уже какое-то время работаешь, узнал о нем что-то за это время. Чем-то недоволен. У него, как и у любого человека, есть какие-то особенности. Скажи, если бы ты все это знал в тот момент, когда принимал его на работу, все его плюсы, минусы, особенности – взял бы ты его?»
Если менеджер, или вы сами, говорит: «Все равно взял бы, даже зная, что он, гад, опаздывает на работу все время. Но он работает отлично, ничего не могу сказать!» Этот четкий фильтр определяет незаменимость человека. Потому что люди – разные, и иногда надо мириться с тем, что человек не вписывается в рамки.
Есть такая байка. Молодой сотрудник спрашивает у начальства: «Почему мне нельзя опаздывать, а Васе можно?» На что начальник отвечает: «Потому что Вася звезда и у него плохой характер, а у тебя просто плохой характер».
Конечно, это шутка, и я не являюсь сторонником особых условий для сотрудников по части дисциплины, тем не менее считаю это тем фильтром, через который надо прогонять проекты кадровых решений во время конфликтов, когда между людьми проскакивают искры.
Отдельно хочу сказать про наказания. Даже если человек совершил проступок, я рекомендую брать сутки для того, чтобы остыть. Даже если вам кажется, что вы спокойны, все равно выждите сутки – на всякий случай. Я даже не скажу, сутки «на что». Но если нужно кого-то наказать, решение следует принять не раньше, чем через сутки. Но и не позднее, чем через трое! Есть много поговорок на этот счет. Например: «Никому не отвечай, когда ты зол, ничего не обещай, когда ты счастлив». Это же люди. Работа с людьми вообще требует очень серьезного отношения к себе, это не шутки. Серьезного отношения, ответственности и выдержки. Хорошо, когда люди, которые руководят большими коллективами, понимают это.