Второй фильтр, который я рекомендую использовать, таков: «Ты готов к тому, что данный сотрудник завтра будет работать у наших конкурентов?» Не в том смысле, что он будет вести диверсионную работу, а в том, что он – способный работник и просто сделает конкурентам много хорошего, принесет больше денег. Если бы вам этого не хотелось, то рекомендую серьезно подумать. Может, поискать для этого человека другую позицию в организации.
Это тоже серьезный, мощный фильтр, который все расставит по своим местам.
А если бы вы не взяли его, если бы знали, что он раздолбай, и вам не особо жалко, что он будет работать с конкурентами, то тогда решение лежит на поверхности, нечего и думать.
Важно учитывать, что с того момента, когда решение принято, желательно выполнять его как можно быстрее. Потому что, сознательно или подсознательно, вы будете чувствовать, что он отрезанный ломоть. Вы станете меньше с ним работать, меньше уделять ему внимания. Другие тоже почувствуют, что он лишний, а это унизительно и неправильно. Потому что вы должны быть честны по отношению к людям, а когда что-то чувствуется, но не произносится – это уже нечестно.
Если говорить о самом процессе увольнения, то я никогда не виню человека. Какие бы ошибки он ни совершил (кроме очевидных случаев подделки документов или какого-нибудь обмана), по-крупному он не виноват. Это означает, что мы как организация не смогли найти способы и условия, в которых он был бы эффективен. Об этом ему и нужно сказать, это вообще должно стать генеральной линией финального разговора с сотрудником.
К сожалению, наше решение расстаться с ним может оказаться неверным, пройдет время, может, не очень значительное, и мы об этом будем жалеть. Поэтому полагающееся ему выходное пособие или рекомендации для будущего работодателя, по сути, направлены на то, чтобы человек не обрывал с нами связи на всю жизнь. В этом тоже заключается сильная позиция организации – эти связи не рвать.
Безусловно, я не испытываю иллюзий и не думаю, что люди, которые были уволены по инициативе предприятия, потом встанут в очередь, чтобы стать нашими клиентами. Нет, конечно! И я также не заблуждаюсь в том, что они, может быть, и рекомендовать нас никому не будут. Но я думаю, что пройдет время, и эти люди столкнутся с другим отношением к ним со стороны других работодателей – а они с ним обязательно столкнутся, так всегда получается! – они поймут, что мы были корректны настолько, насколько могли.
Хотя, повторюсь, ситуации были разные, и я очень не люблю увольнять людей. Но не только мне, а всем нам, менеджерам, приходится это делать. Люди часто заблуждаются на этот счет. Они считают: «Этот руководитель – хороший, он меня на работу брал!» Но очень часто увольняет тот же человек, который берет на работу. В управленческом смысле наем и увольнение – это стороны одной медали, неразделимые инь и ян.
Если человек увольняется сам
Если человек уходит сам – для предприятия в большинстве случаев плохо. Во-первых, потому что это не запланировано, за редким исключением. Во-вторых, потому, что это выставляет организацию на рынке не в лучшем свете. В-третьих, это и внутри не очень хорошо.
Впрочем, бывают и исключения. Если подал заявление об уходе конфликтный человек, отпускайте его, и вообще считайте, что вам повезло – сам ушел!
Но если люди не хотят работать в организации, это ее не красит, это репутационные потери предприятия. По крайней мере, выглядеть будет так. В действительности же люди только наниматься приходят в организации, а уходят они от менеджеров. Вот такая вот действительность, дорогие коллеги, манагеры.
Если брать отделы продаж, где я работал, или более крупные подразделения, мы всегда знали тех сотрудников, которые являлись определяющими, ключевыми в отделе. Как правило, у любого менеджера люди как-то ранжированы. Не маркером на лбу, конечно, но обычно руководители всех звеньев, от нижнего до верхнего, знают людей, которые реально делают бизнес. А бизнес делают люди, здесь не надо заблуждаться, и среди них есть незаменимые. И об этом прекрасно знают те, которые «хантят» успешных сотрудников.
Предположим, что такого сотрудника переманивают конкуренты. И его непосредственный руководитель – руководитель отдела – об этом узнаёт. Что ему надо делать в этой ситуации? Желательно не вступать в переговоры с увольняющимся. Попробую объяснить почему. Когда у человека формируется желание покинуть организацию и если это человек порядочный и хороший, он, как правило, испытывает муки совести по этому поводу или по меньшей мере дискомфорт. Если, конечно, его никто не обижал, к нему хорошо относились, зарплату платили в соответствии с его вкладом и предприятие хорошее, он обычно это понимает. Но вот поступило предложение перейти на новую работу. Что делать? Что выбрать? И он таскает с собой это решение и на кого-нибудь хочет его вывалить, с кем-то поделиться, чтобы передать проблему.
Желательно для нас, чтобы человек, которому он это вывалит, был менеджер повыше рангом, способный принимать решение, обладающий полномочиями. Правда, как правило, первым о такой новости узнает руководитель отдела. Либо сотрудник ставит его в известность, либо руководитель догадывается сам.
Если этот человек – ценный, то руководитель как можно быстрее, в течение нескольких минут, должен поставить в известность вышестоящего менеджера. Тот, в свою очередь, должен в кратчайшие время успеть посмотреть личное дело, страницы сотрудника в социальных сетях, быстро-быстро восстановить всю информацию об этом человеке у себя в голове: женат – не женат, дети, сколько лет, образование, интересы. Все это должно быть подготовлено за 10 минут. Затем приглашаем человека на разговор, чтобы у него наконец и появилась та самая долгожданная возможность на кого-нибудь вывалить свою проблему.
Имейте в виду: вряд ли человек будет о своих мотивах и сложностях выбора рассказывать несколько раз. Поэтому желательно, чтобы в организации заранее существовала договоренность между менеджерами насчет того, кто вступает в переговоры в случае подобной нештатной ситуации. Такие случаи как пожарная тревога, их надо репетировать серьезно. Потому что есть люди, которые в бизнесе – ключевые, отпускать их крайне нежелательно. Вступать же в переговоры, начинать их должен тот, у кого хватит полномочий и сил их завершить; либо подписать заявление, либо договориться о том, что сотрудник продолжает работать.
Бывает, что желание уволиться – это просто запрос человека на внимание, выраженный в такой форме. И в итоге топ-менеджер должен с ним сидеть и час разговаривать. Или два, или три, потому что, если человек важен и он уходит, но есть шанс его оставить, значит, надо сидеть столько, сколько нужно. И разговаривать. Потому что, может быть, он не понимает или не осознает свои перспективы в организации, или вы до него не донесли в рабочей суете, как вы его цените.
Важной деталью является то, что разговор получится, только если вы покажете человеку, что в принципе готовы с ним расстаться, то есть что его насильно никто не удерживает, что он свободен в своем решении. «О’кей, давай поговорим просто так, расскажи мне про то, как, ты считаешь, ты должен работать, расскажи про нашу организацию – какие у нас сильные стороны, какие слабые». Разговаривая с человеком честно, объективно, можно сравнить свою организацию с другими на рынке, можно еще о чем-то поговорить. Например, о том, кем он себя видит на рынке труда через пять или десять лет. Что он будет уметь, какие деньги он станет зарабатывать, как к нему относится его окружение? В итоге у человека может измениться ракурс, очень часто люди меняют свое решение после такого разговора.
В некоторых организациях есть принцип: когда человек увольняется, ему не то что бы угрожают, но слегка шантажируют. Говорят: «Уходи, уходи, но ты же знаешь, что мы сотрудников обратно не принимаем, хотя все, кто ушел, просились, и с тобой будет то же самое!» Я считаю, это не вполне правильно.
Повторю: организация сильнее, чем сотрудник. Сильная позиция заключается в том, чтобы уступать. Потому что, бывает, человек уходит на другую работу, месяца три поработает там, а потом возвращается. Мы берем! Все зависит от того, как мы изначально ответили для себя на те два вопроса, о которых я говорил: взяли бы мы его во второй раз или не взяли и готовы ли мы, чтобы он работал на конкурентов.
Если человек корректно расстался с нами, качественно передал дела, хорошо работал, если у него здесь большое влияние на коллег, авторитет и мы действительно жалеем, что он ушел, – ну не смогли, к примеру, договориться в тот момент, – я не вижу ни одной причины, почему его не принять обратно.
Если человек корректно расстался с нами, качественно передал дела, хорошо работал, если у него здесь большое влияние на коллег, авторитет и мы действительно жалеем, что он ушел, – ну не смогли, к примеру, договориться в тот момент, – я не вижу ни одной причины, почему его не принять обратно.
Организации, конкурирующие друг с другом на рынке, по развитию менеджмента, по подготовке сотрудников, как правило, равны друг другу. А значит, мы с вами можем быть уверены в том, что похожие системы удержания и сохранения ценных сотрудников будут или уже есть у ваших конкурентов. А это, в свою очередь, означает, что люди, которые прямо от конкурентов переходят к вам, вам не нужны и брать их в большинстве случаев не стоит.
Потому что любая организация, которая корректна по отношению к сотрудникам, вкладывается в них, никогда не отпустит действительно стоящих или бизнес-образующих людей.
Тем более не только вы, но и они тоже, скорее всего, знают, что незаменимые люди есть. Они читают те же деловые книги, знают, в каком направлении сейчас развиваются передовые технологии, они читали Джима Коллинза и Тома Питерса, они также читали этих двух лысых шведов[24], они учились в параллельном с вами классе на MBA. И если они согласились расстаться с сотрудником и отпустили его к вам, то, скорее всего, такой сотрудник им был не нужен, значит, он не нужен и вам. Не следует заблуждаться на этот счет. Какие бы рекомендации ему они ни дали.
Исключения здесь составляют люди, приехавшие из другого региона страны или работавшие в организациях значительно меньшего размера, чем ваша, где способный человек объективно ограничен в возможностях. Тогда, может быть, он и станет вашим открытием, находкой и бизнес-звездой. Хотя я все равно скептически на это смотрю. Мы стремимся своих сотрудников выращивать сами. Необязательно их брать с самого младенчества или сразу после института. Бывает, люди приходят уже во взрослом возрасте, потому что хотят сменить сферу деятельности. Но не от конкурентов.
Однако удержание ценных сотрудников в тех ситуациях, о которых мы с вами говорили, я бы назвал тушением пожара, экстренными мерами. По-хорошему нужно постоянно работать над микроклиматом, мотивацией, и тогда не будет неожиданностей.
Желательно, чтобы система удержания начиналась с самого начала работы человека у вас. Если вы предпринимаете какие-то действия в отношении сотрудников, например инвестируете в их развитие, надо честно им об этом рассказывать. Не приукрашивайте, не врите и не манипулируйте. Да, мы ищем лучших тренеров, мы пытаемся строить лучшие программы обучения. Все вместе это собирается в корпоративную культуру, ее ориентацию на людей. И если человек ценный, то встречаться с ним, чтобы просто поговорить, нужно до того, как он соберется увольняться.
Важно помнить: если с ним не встречаетесь вы, с ним будут встречаться топ-менеджеры вашего конкурента. Поэтому уж найдите время, защищайте свои интересы.
К серьезному результату по сохранению людей приводит только одно: это их желание продолжать работать с вами безгранично долго.
Если люди видят свое будущее вместе с вами, это больше чем бизнес. Так же, как и все, о чем мы говорили до сих пор. И о том, каких людей мы берем, и почему таких, и почему с кем-то из них расстаемся, и что мы хотим от коллектива, и почему для нас важна внешняя и внутренняя политика, и о везучести – это все больше чем бизнес. И относиться к работе с людьми просто как к бизнесу неправильно.
И, наконец, увольнение как крайняя санкция. Важно осознавать, что увольнение – это не всегда право менеджера. Иногда увольнение бывает его обязанностью. Например, в отделе, или в департаменте, или в фирме, система управления настроена на достижение результата, и руководителям для развития компании (или даже для выживания) действительно важен результат, на этом они строят все системы мотивации и стимулирования.
Об этом руководители департаментов рассказывают своим подчиненным, об этом говорят на собраниях, призывают с плакатов и пишут в корпоративных газетах. В итоге часть сотрудников станут работать ради этого и достигать большего результата, чем от них требуют. Часто они будут работать не за деньги, а потому, что, во-первых, им в кайф, во-вторых, у них есть цель, в-третьих, из-за тщеславия, то есть возможного публичного поощрения.
И если люди вкладываются и работают до изнеможения, помогают друг другу, поддерживают друг друга, то, когда период заканчивается, безусловно, они ждут, чтобы их поблагодарили и похвалили. Они ждут того, чтобы их поощрили – деньгами или со сцены, добрым словом или дали кубок, значок, медаль.
Эти же сотрудники будут ожидать, что в отношении тех, кто находился среди них, но работал плохо, последуют санкции. Как ни странно, больше всего этого станут ожидать самые дружелюбные.
Если же санкции в отношении тех, кто не работал, кто филонил, кто не помогал, когда к нему обращались за помощью, кто защищал только свои интересы, не добился никаких результатов и чуть не потянул всех на дно, не наступят, то это будет в глазах коллектива выглядеть несправедливо.
Люди могут потребовать: «Ничего личного, но давайте накажем тех, кто тянул всех назад. Необязательно его увольнять, но уберите его из нашего отдела». Эту ситуацию менеджер должен чувствовать очень тонко. Он должен понимать, что в такой ситуации применение санкций не является его правом, это является его обязанностью.
И это будет честно – даже не по-человечески, а по-манагерски – по отношению к людям, которые работали, которые пошли за ним. В противном случае, как бы ни обстояли дела дальше, люди просто перестанут доверять его словам. Помните, пожалуйста, об этом.
Глава 5 Как работать с правильными людьми. И с неправильными
Постановка задач
Постановка задач – один из самых сложных навыков в работе менеджера, тем не менее он является одним из самых важных. Выше мы уже говорили о двух аспектах, которые делают работу с людьми очень непростой:
• все люди разные;
• то, что очевидно тебе, не очевидно другим людям.
Вся деятельность организации и ее частей во многом зависит от того, как сотрудники этой организации взаимодействуют друг с другом, насколько качественно менеджеры ставят задачи, а также от того, как эти задачи выполняются.
Под качественной постановкой задачи я понимаю такое взаимодействие между менеджером и сотрудником, в результате которого сотрудник не только знает, что и как ему нужно сделать, но и верит в свою способность данную задачу выполнить.
Постановка задач (принятие решений) «по домику»
Существует немало различных теорий и рекомендаций по постановке задач, на некоторых из них мы остановимся ниже. Начать же я хочу с самой, на мой взгляд, эффективной методики с точки зрения ее практической применимости – постановки задач «по домику», авторство которой принадлежит консультанту по управлению, эксперту в области стратегического развития организаций Тиграну Арутюняну.
Здесь я пишу про «постановку задач» и в скобках указываю «принятие решений», так как понимаю под постановкой задачи процесс выработки совместного решения менеджером и сотрудником, которому данное решение (задачу) воплощать в жизнь.
Суть ее заключается в том, что менеджер при постановке задач должен последовательно определиться с несколькими вопросами, начиная с самых крупных и принципиальных и заканчивая деталями.
Начинаем сверху. В самом начале отвечаем на вопросы «Кто клиент решения» и «Кого наше решение затронет», то есть кто выгодоприобретатель, кому это нужно, в чем его интерес. В бизнес-литературе авторы часто пишут, что клиент всегда тот, кто платит деньги, и только с его интересами нужно считаться. Это не совсем и не всегда так.
Например, если мы ставим задачу администратору детского кафе организовать празднование дня рождения нашего ребенка, то «клиентом решения» будет сам ребенок, а не родители, которые за это заплатили. Это крайне важно понимать! В бизнесе сколь угодно много примеров, когда один менеджер принимает решение / ставит задачу своим сотрудникам, руководствуясь интересами, скажем, финансового директора, который дает деньги на проект. Когда же деньги потрачены, выясняется, что «клиентом решения» был начальник производства, который сообщает, что вложили средства совсем не в то, что ему нужно для решения задач всей компании. Тигран Арутюнян часто приводит в пример Greenpeace, спрашивая у аудитории, кто клиент этой организации: люди, которые перечисляют деньги, или слоны с бегемотами.