Том Питерс, Роберт Уотермен[31 - Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.].
В современном мире мы часто встречаемся с экстремальными ситуациями, решение которых требует от сотрудников специальных подразделений дисциплинированного мышления и особой ответственности.
Практика управленческой деятельности показывает, что труднее всего вводить более высокие стандарты в системе корпоративных ценностей и культуры.
Трудовую этику невозможно впитать с утренней чашкой кофе. Прочные профессиональные связи не возникают вдруг во время двухдневного семинара на природе. Культура, основанная на высоких стандартах качества, формируется не потому, что руководитель начинает кричать на подчиненного после каждой жалобы клиента. Организация не станет вдруг идеальной только из-за того, что все ее сотрудники одновременно решили стремиться к совершенству. Организация становится эффективной тогда, когда этот процесс носит систематический, целенаправленный и длительный характер. То же самое относится и к команде. Чтобы создать хорошую команду, нужно время.
Тем не менее, некоторых начальников раздражает то, что, как им кажется, организация не способна предоставить им квалифицированных подчиненных и энергичных руководителей, которых они заслуживают. Иногда оказывается невероятно сложно посмотреть на свою команду критически и понять, как сделать ее сильнее.
Если вы хотите создать хорошую команду и мощную компанию, то вам нужно серьезно заняться обучением и дисциплиной сотрудников, а также подумать, как повысить их сплоченность и моральный дух.
По-настоящему сильную и профессиональную команду отличает дисциплинированное мышление. И в первую очередь – это учет фактов суровой действительности. Когда вы начинаете с того, что тщательно и честно анализируете ситуацию, правильные решения зачастую становятся очевидными. Конечно, не всегда, но часто. Но, даже если решения не очевидны, одно несомненно: вы абсолютно не можете принимать правильные решения, не глядя в лицо фактам. Великие компании всегда действуют в соответствии с этим принципом. Напротив, слабые руководители неизменно отворачиваются от действительности, если она не совпадает с их собственным видением мира[32 - Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.].
Чтобы избавиться от балласта или тех, кто препятствует внедрению изменений, руководитель должен быть жестким и авторитарным, так как ему придется требовать от людей больше, чем они привыкли делать. Дружеские отношения между руководителем и подчиненными – прекрасный побочный эффект, но не цель организации.
Построение высокоэффективной команды требует непрерывной работы с коллективом, направленной на достижение новых, более высоких, показателей и их закрепление в корпоративных стандартах. Многие стрелки могут попасть в «десятку», но гораздо сложнее добиться устойчивых результатов.
Как указывают Джефф Кэннон и Джон Кэннон, «установить высокие стандарты – означает добиться того, чтобы выдающиеся результаты стали необходимым минимумом. Если вы начнете считать обычной работой то, что раньше признавалось достижением, то вы на верном пути»[33 - См.: Кэннон Джефф, Кэннон Джон. Уроки «морских котиков» для бизнеса. – М.: Добрая книга, 2005.].
Наличие системы обобщенных формальных правил и стандартов классической бюрократии призвано обеспечить однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординировать их действия. Формальная обезличенность позволяет компенсировать недостатки уровня подготовки отдельных специалистов за счет требований неукоснительного выполнения корпоративных регламентов и инструкций.
Однако, говоря о культуре дисциплины, мы подразумеваем не формальное подчинение жестким правилам, а сочетание принципов свободы и ответственности, основанное на понимании и разделении целей и ценностей организации каждым сотрудником.
Рис. 13. Культура дисциплины – не формальное подчинение высоким стандартам
В этой связи представляет интерес подход Джима Коллинза, который выделил следующие приоритетные задачи по созданию культуры дисциплины:
• создайте культуру, которая опиралась бы на принципы свободы и ответственности, в рамках одной концепции;
• сделайте субъектами этой культуры дисциплинированных людей, которые готовы на все в силу своей ответственности;
• не путайте культуру дисциплины с тиранией;
• создайте список того, чего не надо делать, и последовательно отказывайтесь от всего лишнего.
По сути, книга Джима Коллинза посвящена созданию культуры дисциплины. Ключевым элементом этой работы является дисциплинированность людей. Запомните: преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих самодисциплиной. Вам необходима дисциплина для того, чтобы смотреть суровым фактам в лицо, сохраняя веру в то, что вы можете найти и найдете путь к успеху. И, что еще более важно, она нужна вам также для настойчивого поиска и создания вашей собственной концепции.
Итоги главы
Вводите высокие стандарты:
• проведите анализ работы лучших сотрудников и команд вашей организации;
• сделайте результаты этой работы стандартным требованием;
• регулярно обобщайте позитивный опыт и проводите обучение всех сотрудников организации.
Держите команду в тонусе
Для достижения наилучших результатов следует проводить периодические проверки профессиональной пригодности.
В образцовых спецподразделениях такие проверки проводятся ежеквартально. При этом к бойцам предъявляются очень жесткие требования. По результатам зачетов начисляются премиальные, что стимулирует офицеров поддерживать свою физическую форму и профессиональные навыки на высоком уровне. На мой взгляд, это достойный пример для подражания.
Если спецназ сидит без дела, он перестает быть спецназом.
Безделье расхолаживает. Если вы оказались без работы, то старайтесь как можно скорее вернуться в строй. Ваши профессиональные навыки надо постоянно совершенствовать.
Мне приходилось наблюдать медленный распад одного подразделения. У него не было ясной цели. Руководство ведомства, в которое входило данное подразделение, не спешило давать ему задания. А, поскольку возможности для тренировки также были ограничены, бойцам просто нечем было заняться. В конце концов, многие из них уволились.
На занятиях искусственно создавайте стрессовые ситуации. Например, в спецназе бойцов учат справляться со стрессом на фоне физического истощения. Надо создавать сотрудникам тяжелые условия и ставить перед ними интеллектуальные задачи, требуя взвешенного решения.
Рис. 14. Стрессоустойчивость – важное качество менеджера
Часто даже профессионально подготовленные сотрудники, участвовавшие во многих операциях, моментально вспыхивают от одного обидного слова. Но таким образом слишком легко спровоцировать человека на необдуманные действия. А ведь на вооружении у иностранных спецслужб и даже террористов есть технологии, позволяющие лишить человека воли или вывести его из состояния равновесия. И все это без применения медицинских препаратов. Если мы знаем, что подобная возможность существует, то почему мы не учимся противостоять такому воздействию?
Менеджерам часто приходится сталкиваться с «трудными» клиентами и партнерами. Из-за постоянного переутомления и стресса психически неуравновешенный сотрудник может сорваться и спровоцировать конфликт. Эмоциональная устойчивость, уверенность и гибкость мышления являются основными ресурсами для успешного разрешения конфликтных ситуаций.
Итоги главы
Проводите периодическую проверку профессиональной пригодности:
установите систему критериев и показателей;
устраивайте конкурсы;
тренируйте волю и эмоциональную устойчивость.
Не плодите «ретрансляторов»[34 - Ретранслятор – приемно-передающее устройство.]
Учите людей тому, чтобы, изложив проблему, они предлагали ее решение.
Как-то я докладывал своему командиру батальона об изменении обстановки в районе боевых действий. Выслушав доклад, тот спросил: «Твое предложение?» Этот вопрос для младшего по званию прозвучал неожиданно: «Что может предложить лейтенант майору? Это не мой уровень, не моя компетенция». Командир тогда сказал молодому офицеру, что он ведет себя как ретранслятор: передал информацию и ждет, что будет дальше. Мне было 22 года, я быстро учился и больше таких ошибок не допускал.
Сотрудник должен принимать решения на своем уровне, имея представление о ситуации в целом, как если бы он сам был руководителем подразделения. В экстремальных ситуациях система начинает раскрывать свой потенциал самым непредсказуемым образом. Именно ситуации стресса, крайней опасности заставляют нас находить неожиданные решения, проявлять волю. Этими качествами кто-то наделен от природы, кто-то приобрел их с опытом, но все, что мы имеем, ценно только тогда, когда на практике помогает нам решить сложную задачу, быть более эффективными, достичь новых результатов.
Этот же командир при разработке операции требовал от своих подчиненных, командиров роты, принимать решение за батальон. А однажды на одном из боевых выходов он, сославшись на болезнь, поручил лейтенанту руководить операцией батальона. Для молодого офицера это была самая высокая награда и признание от командира. Такое доверие – хороший стимул для любого сотрудника и мотивация дальнейшего роста.
В качестве простейшего инструмента для эффективной обратной связи с подчиненными мы рекомендуем использовать следующий бланк отчета.
Образец бланка регулярного отчета сотрудника
Ф.И.О. __________________
Проект/задание __________
Дата ____________________
Если вы возглавляете подразделение или руководите компанией, то посмотрите, много ли вокруг вас «ретрансляторов». Наделяйте сотрудников полномочиями и стимулируйте их к принятию решений, иначе вам не на кого будет положиться. Более того, тренируйте подчиненных принимать решения на ранг выше их компетенции – повышайте стандарты.
Система подготовки в войсках специального назначения предполагает, что каждый член команды должен быть способен в случае необходимости взять на себя управление или самостоятельно принять решение, от которого будет зависеть судьба всего подразделения. Во время операции любой боец может возглавить подгруппу, действующую обособленно. И успех всего дела может зависеть от ее действий. К этому необходимо быть не только морально готовым, но и обладать определенными знаниями и навыками.
Представьте, что неделю вы отсутствуете в офисе или на месте нет сотрудника, которому поручено важное задание. Насколько велики риски? Какие действия будут предприняты в этом случае? Будут ли в распоряжении коллектива необходимые ресурсы? Насколько готовы сотрудники к работе в новых условиях? На кого вы действительно сможете положиться?
Приемы развития инициативы в команде
• Не плодите «ретрансляторов».
• Доверие руководителя – хороший стимул для подчиненного.
• Наделяйте сотрудников полномочиями и стимулируйте их к принятию решений.
• Приучите подчиненных формулировать свои предложения.
• Тренируйте подчиненных принимать решения на ранг выше их компетенции.
• Поощряйте инициативу.
• Создайте канал обратной связи для сбора предложений по улучшению работы.
• Установите в офисе информационную доску, на которой сотрудники смогут записывать свои предложения и видеть ответы руководителей соответствующих структурных подразделений.
• Организуйте форум на корпоративном сайте.
Планируйте работу команды
У нас в подразделении существовала такая практика: командиры рот составляли планы-графики для своих подразделений на следующий день и утверждали их накануне вечером у командира батальона. Когда командир батальона приходил на один из объектов или на занятие, старший (как правило, это был кто-нибудь из офицеров или сержантов) докладывал ему о ходе работ. При этом у командира батальона имелась своя копия плана-графика, с которым он мог сопоставить результаты. Сравнивал количество задействованных людей, потраченное время. В случае расхождений руководитель подразделения должен был объяснить и обосновать их причину. Это дисциплинировало командиров: мы учились тщательно планировать работу подразделения, и в итоге данная практика стала нормой. От своих подчиненных я потом сам требовал ответственного планирования действий.
Предлагаем вам ввести следующую форму для планирования работ в команде.
Данная таблица может быть дополнена другими необходимыми параметрами в зависимости от ситуации и специфики решаемых задач. Совместная работа по предлагаемой схеме позволит систематизировать деятельность членов команды, определить общие и индивидуальные цели.
В бизнесе качественно составленный план позволяет избежать массы проблем. План-график служит инструментом синхронизации действий сотрудников в процессе выполнения конкретных заданий. Это приучает людей ценить не только свой труд и время, но и работу коллег.
Рис. 15. План-график синхронизирует действия
Контроль за индивидуальной работой участника проекта может осуществляться с помощью следующей формы:
Проекты ________________________________ на контроле
(Ф. И. О.)
Период _______ 20__ г. ____ неделя
Для более динамичного контроля и самоконтроля за реализацией ситуационных задач предлагаем использовать алгоритм «цель-действие-результат».
Рис. 16. Алгоритм «цель-действие-результат»
Выполните следующие шаги:
• поставьте цель;
• выберите способ действия;
• выполните действие;
• оцените полученный результат и можете ставить новую цель.
Разработка и принятие управленческого решения в экстремальной ситуации
Решение проблемы начинается с ее выявления
Разработка и принятие управленческого решения в экстремальной ситуации требует выполнения следующих условий:
• правильной оценки обстановки и постановки целей;
• выбора путей решения проблемы и оценки рисков;
• логического планирования деятельности и реализации программы действий;
• ответственности за результат.
Бывает достаточно сложно отличить реальную проблему от ее симптомов. Нам свойственно реагировать на те факты, которые наиболее легко объяснимы или кажутся очевидными. Однако далеко не всегда такое реактивное поведение является верным.
Клиенты могут указывать на различные недостатки предлагаемого им продукта, высказывать все новые пожелания, даже называть конкретные причины своего отказа, например высокую стоимость или что не устраивают сроки поставки. При этом реальные проблемы могут быть связаны с совсем другими факторами: например, противоречивыми интересами заказчика, существующими договоренностями с другими поставщиками и т. п. Для принятия верного решения вам необходимо иметь более полное представление о ситуации.
Во время войны в Афганистане авиация часто поддерживала операции сухопутных войск. Иногда это были удары неуправляемыми реактивными снарядами, иногда применялись управляемые ракеты, а иногда – бомбометание. Но все это не гарантировало поражения цели. В любом случае кто-то обязательно должен был указывать место нанесения удара. Кому-то необходимо было давать координаты, подсвечивать объект и корректировать огонь авиации. Бомбардировщик или штурмовик не всегда были способны точно идентифицировать цель. Из-за угрозы попасть под огонь зенитных орудий, самолеты и вертолеты не рисковали опускаться на небольшую высоту, а в ночное время или в плохую погоду пилот мог вообще не видеть земли. Более того, самолеты направлялись к месту проведения операции с удаленных аэродромов, и, пока они добирались до него, ситуация могла кардинально измениться.
Эту проблему можно было решить двумя путями:
1. Чтобы компенсировать неточность, сбрасывать более мощные бомбы или увеличить их количество. Этот вариант затратный и недостаточно эффективный, особенно в случае проведения операции в горах. При этом в некоторых ситуациях могут пострадать мирные жители.
2. Высадить в район операции спецназ, который бы выявлял объекты противника и передавал информацию пилоту или артиллерии.
Существуют различные виды разведки: космическая, воздушная, радиоразведка и др. Не желая приуменьшать их значимость (тем более, что все они эффективнее в комплексе), отметим, что во время боевых действий роль специальной разведки трудно переоценить. Бойцы войск специального назначения часто находятся всего в нескольких десятках метров от объекта, и поступающая от них информация является самой достоверной. Они могут дать точные координаты и отличить ложную цель от реальной в любое время суток и при любой погоде, могут определить характер цели и реагировать по ситуации.
Например, в ходе проведения операции спецназ обнаруживает, что оперативно-тактическая ракета с ядерной боеголовкой стоит на стартовой позиции в вертикальном положении. В таком состоянии ракета может находиться всего несколько минут, а дальше либо происходит ее запуск, либо ее снова переводят в транспортное положение и ракетный комплекс меняет дислокацию. В зависимости от ситуации спецназовцы принимают решение: сообщить координаты объекта и уйти или уничтожить ракету самостоятельно, даже ценой собственной жизни.
Я был участником одной операции, которую мотострелковая бригада проводила совместно с двумя батальонами спецназа. Ночью спецназ бесшумно занял позицию в горах вдоль кишлачной зоны. С наступлением рассвета на своей броне начала выдвигаться мотострелковая бригада. Так как грохот от техники был слышен за несколько километров, то все жители кишлаков проснулись, а душманы спокойно собрались, сели в автобус и машины и уехали. Мы наблюдали за этой картиной с расстояния 800 м. Огонь из стрелкового оружия на такой дистанции был неэффективен, да и не было нужды суетиться, так как душманы подъехали к горам и сами стали выдвигаться к месту дислокации одного из наших батальонов. Мотострелковая бригада заняла свои позиции на окраине кишлачной зоны, а все мирные жители покинули свои дома и сели около дороги, на которой находилась бронетехника (видимо они уже привыкли к таким артобстрелам). Сначала артиллерия бригады «поработала» по пустым кишлакам, а потом мотострелки «прочесали» пустые дома. Тем временем в горах уже начался бой спецназа с душманами, в ходе которого было убито несколько десятков мятежников и ранено двое наших бойцов.