Я был участником одной операции, которую мотострелковая бригада проводила совместно с двумя батальонами спецназа. Ночью спецназ бесшумно занял позицию в горах вдоль кишлачной зоны. С наступлением рассвета на своей броне начала выдвигаться мотострелковая бригада. Так как грохот от техники был слышен за несколько километров, то все жители кишлаков проснулись, а душманы спокойно собрались, сели в автобус и машины и уехали. Мы наблюдали за этой картиной с расстояния 800 м. Огонь из стрелкового оружия на такой дистанции был неэффективен, да и не было нужды суетиться, так как душманы подъехали к горам и сами стали выдвигаться к месту дислокации одного из наших батальонов. Мотострелковая бригада заняла свои позиции на окраине кишлачной зоны, а все мирные жители покинули свои дома и сели около дороги, на которой находилась бронетехника (видимо они уже привыкли к таким артобстрелам). Сначала артиллерия бригады «поработала» по пустым кишлакам, а потом мотострелки «прочесали» пустые дома. Тем временем в горах уже начался бой спецназа с душманами, в ходе которого было убито несколько десятков мятежников и ранено двое наших бойцов.
Результат операции:
• низкая эффективность;
• большие затраты;
• враждебный настрой местного населения.
Единственно верным решением в такой ситуации была бы высадка спецназа, которому обычно и поручались подобного рода задачи. Только бойцы этих подразделений могут настолько приблизиться к противнику, чтобы точно идентифицировать его и корректировать огонь авиации или артиллерии.
Во время одной из операций мы корректировали артиллерию, находясь в 50 м от позиций противника и рискуя попасть под удар гаубицы Д-30, ведущей обстрел с расстояния 10 км. И такие случаи не были редкостью.
Итак, сначала определите, что является реальной проблемой, зафиксируйте ее и только потом думайте, каким образом ее решить.
Итоги главы
• Задачу определяет конкретная проблема.
• Выявите проблему, которую необходимо решить.
• Боритесь с проблемой, а не с ее симптомами.
• Вы не сможете справиться с проблемой, пока не признаете, что она у вас есть.
Критерии успеха
Во время войны в Афганистане группа специального назначения получила задание заминировать высоту, с которой душманы периодически обстреливали город реактивными снарядами. Ночью, во время выдвижения в назначенное место, подразделение столкнулось с мятежниками. В результате боя противник понес большие потери, со стороны спецназа погибших не было.
Можно ли назвать эту операцию успешной? Все зависит от того, что считать успехом. Если задача состояла в том, чтобы уничтожить банду, результат был достигнут. Но, если целью являлось минирование высоты, то миссия провалилась.
В свое время одна компания осуществила крупную закупку товара, который вдруг перестал пользоваться спросом, так как на рынке появилось предложение более высокого качества по той же цене. Склад компании уже был заполнен, терять прибыль руководству не хотелось, и возникшую проблему решили переложить на плечи отдела продаж. Менеджерам по продажам было дано указание активнее предлагать именно «проблемный» продукт, убеждать клиентов в целесообразности такой покупки, искать дополнительные ресурсы для сбыта. При этом все знали, что за счет сложившихся отношений с клиентами и опыта продавцов эту задачу в принципе можно было решить.
Рис. 17. Решайте главную задачу
Однако многие сотрудники также ощущали, что их профессионализм используется, мягко говоря, не совсем корректно, а, самое главное, под угрозу было поставлено доверие клиентов, определяющее долгосрочную перспективу развития организации. Таким образом, если цель заключалась в продаже неликвидного продукта, то она была достигнута. Но, если важнее укрепление авторитета компании и доверие клиентов, об успехе говорить не приходится.
Правила эффективного целеполагания
• Сделайте цели исключительно ясными.
• Определите критерии успеха операции.
• Определите идеальный конечный результат.
Коллективный разум
Коли все думают одинаково, значит никто особенно и не думает.
Уолтер Липпман
Не душите инициативу команды, не давая ей шанса проявить себя в кризисные моменты. Наверняка еще будут ситуации, когда у вас не окажется ни хороших идей, ни времени, чтобы посоветоваться с каждым и выслушать предложения всех. Но, если у вас есть время, сделайте это! Позвольте команде участвовать в принятии решения. Опасно и глупо исключать ее из этого процесса. Беспокоиться нужно в том случае, когда люди прекращают подавать идеи и предлагать новые способы действий или решения проблем. Это значит, что вы уже убили или их самих, или их моральный дух.
Если ваша команда состоит из 10 человек, то в ней будет 10 разных точек зрения. Используйте эти различия! Людям нравится, когда им бросают вызов. Наделите работников ответственностью и предоставьте свободу – это поможет им мыслить творчески.
Если решение, требующее особых знаний и компетенций исполнителей, будет разрабатываться на самом высоком уровне управленческой пирамиды без обратной связи со структурно подчиненными уровнями, то возникнут огромные риски. Ведь, в конце концов, основную работу делает человек, находящийся на передовой, будь то боевая операция спецназа или маркетинговая акция коммерческой компании. Что произойдет, если комплектование подразделения спецсредствами или закупку оборудования будет производить человек, далекий от понимания назначения приобретаемой продукции, руководствуясь исключительно номенклатурой?
Избегайте рефлекторных реакций на проблемы. Консультируйтесь, сотрудничайте, корректируйте! У вас далеко не всегда будет на это время. Но, как уже говорилось выше, если у вас есть возможность обдумать свое решение и обсудить его со своими подчиненными, помогая им делать самостоятельные выводы, воспользуйтесь ею.
Часто во время боевых действий у подразделения специального назначения нет времени использовать все ресурсы. Решение нужно принять мгновенно на основании имеющейся информации. В таких условиях посредственное решение лучше, чем более удачное, но принятое слишком поздно. В подобные моменты ваше поведение будет способствовать либо уменьшению, либо укреплению вашего авторитета. Если вы владеете ситуацией и проявляете гибкость, то сможете избежать рефлекторных реакций и состояния беспомощности. Если вы пользуетесь репутацией динамичного, справедливого и мудрого лидера, то команда возьмется за дело и не остановится, пока не выполнит задачу. Если вы и ваши подчиненные действуете как одна команда, сотрудничаете, анализируете ситуацию и помните об уроках прошлого, то компанию ждет большой успех.
Мыслите гибко, действуйте уверенно!
Одним из важнейших элементов мотивации является возможность быть услышанным. Если кто-то излагает вам свой новый замысел, отнеситесь к нему серьезно. Заявления вроде «мы уже много лет делаем именно так, и все было в порядке» подавляют инициативу. Время от времени спрашивайте подчиненных, есть ли у них новые идеи.
Однажды в наше подразделение прибыл молодой лейтенант. Возомнив себя Отто Скорцени[35 - Отто Скорцени (1908–1975) – немецкий диверсант, оберштурмбаннфюрер СС, прославившийся в годы Второй мировой войны своими успешными спецоперациями.] или Павлом Судоплатовым[36 - Судоплатов Павел Анатольевич (1907–1996) – советский разведчик и организатор громких диверсионных операций.], он решил научить командира батальона, как надо планировать спецоперации. Сослуживцы гадали, каким образом лейтенант покинет штаб батальона – ползком или в полете. Но тот вышел из штаба вдохновленным и сообщил, что командир рассмотрит его предложения. Для нас это был урок. Оказалось, что майор, на тот момент эффективно воевавший уже более двух лет, внимательно выслушал лейтенанта и дал ему возможность развиваться дальше.
«Бывалые» часто игнорируют новичков просто из-за того, что они новички. Это ошибка. Не следует недооценивать пользу новаторства и взгляда «со стороны».
Предлагаем использовать следующую форму для коллективного анализа ситуации и поиска вариантов решения проблемы (см. таблицу 1.). Обсудите предложенные подчиненными варианты.
Таблица 1. Форма для коллективного анализа ситуации и поиска вариантов решения проблемы
Итоги главы
• Не подавляйте инициативу команды, позвольте ей участвовать в разработке решения.
• Будьте открыты для свежего взгляда.
• Организуйте процесс коллективного обсуждения вариантов решений.
План действий и множество альтернатив
Ни один план не в состоянии жить дольше первого столкновения с врагом.
Хельмут фон Мольтке[37 - Мольтке Хельмут Карл Бернхард (1800–1891) – прусский и германский военный деятель, военный теоретик.]
План действий и множество альтернатив
Ни один план не в состоянии жить дольше первого столкновения с врагом.
Хельмут фон Мольтке[37 - Мольтке Хельмут Карл Бернхард (1800–1891) – прусский и германский военный деятель, военный теоретик.]
Нередко, разрабатывая план занятий или учений, командиры предлагают сценарий, по которому «наши» в итоге обязательно побеждают. Но в реальности все оказывается гораздо сложнее. Можно ли предвидеть, как будут развиваться события? Не всегда. Знаете ли вы заранее, какая реакция окажется самой адекватной? Как правило, нет. Гарантировать можно только одно: перемены будут, и вам придется на них реагировать.
В подразделениях спецназа бойцы тщательно разрабатывают операции, но понимают, что им все равно придется нарушить свой план. Они продумывают все детали, стремятся устранить как можно больше неизвестных переменных, но неожиданные ситуации все равно возникают. Планирование операции похоже на построение так называемого дерева решений, каждая ветка которого представляет собой отдельный сценарий развития событий. Все варианты детально прорабатываются, рассматриваются различные тактики и техническое обеспечение каждого этапа. В то же время, очевидно, что все предусмотреть невозможно. Слишком много переменных. Для подготовки к неожиданным событиям используются методы творческого решения проблем и нестандартные подходы. Идеальный вариант – управление будущим: мы программируем противника на те действия, которые нам нужны. Если это возможно при проведении боевых операций, то почему бы не попробовать применить данный метод в стратегии и тактике конкурентной борьбы в бизнесе?
Дерево решений – это метод, применяемый для анализа и принятия управленческих решений в ситуации неопределенности и множественности альтернатив. Дерево решений представляет собой разветвленный граф, ветви которого – возможные решения или варианты развития событий, а узлы – условия для выбора альтернатив.
Рис. 18. Дерево решений
Прежде чем приступить к операции, бойцы специальных подразделений не только просчитывают все возможные случайности, но и создают критерии, влияющие на принятие окончательного решения – «делать» или «не делать». Они необходимы, чтобы свести к минимуму ошибки при анализе кризисных ситуаций. Заранее заданные критерии позволяют быстро проанализировать и оценить ситуацию. Бойцы изучают, что необходимо для выполнения задачи, насколько она важна и какие минимальные ресурсы требуются для реализации намеченного плана.
В то же время учитываются и возможные риски. Что, если во время высадки будет повреждено то или иное снаряжение, – не поставит ли это под угрозу успех всего дела? Какое максимальное количество несчастных случаев или потерь может выдержать команда, прежде чем продолжение операции станет невозможно? По истечении какого времени будет слишком поздно ее проводить?
Существует масса внешних факторов, которые могут создать серьезные затруднения в деятельности коммерческой организации. Однако для руководителя недостаточно быть просто информированным о возможных угрозах. Необходимо точно знать, какие действия будут предприняты в том или ином случае.
Например, следует ответить на вопросы:
• Насколько опасен сбой поставок производственного сырья?
• Можем ли мы предвидеть эти проблемы и предотвратить их?
• Какие меры мы должны предпринять в случае, если сбой в поставках все-таки произойдет?
Антикризисный план действий необходим для того, чтобы каждый сотрудник точно знал, за что лично он несет ответственность и что конкретно обязан делать в определенной ситуации.
Если вы можете лишний раз «проиграть» разработанный план или процедуру, сделайте это. Повторение делает ситуацию знакомой, а если вы хорошо знаете ситуацию, то сможете лучше ее проанализировать. При этом очень важно проявлять гибкость. Если во время последней тренировки вы нашли в плане какой-то изъян, то остановитесь, разберите его и при необходимости измените.
Итоги главы
• Планируйте свои действия.
• Разрабатывайте альтернативы.
• Сложная проблема имеет более чем одно решение.
• Определите критерии «делать» или «не делать».
Научитесь оценивать риски ваших решений
Прежде чем сделать выбор в пользу одной из альтернатив, необходимо оценить возможные риски. Поставленная задача может быть решена различными способами, каждый из которых будет иметь свои особенности. Ночная высадка с парашютом на лес определенно затруднит выполнение задания. Но внезапно вышедшая из строя радиостанция не повлияет на ход дела, если ее можно быстро заменить новой.
Рис. 19. Риск – вероятность наступления нежелательного события
В теории риск определяется как произведение вероятности наступления нежелательного события на величину последствий (ущерб):
R = P × S, где
R – риск;
P – вероятность наступления нежелательного события;
S – ущерб.
Соответственно, риски могут возрастать или снижаться в зависимости от величины одной из этих переменных. Есть ситуации, вероятность возникновения которых очень велика, но негативные последствия незначительны или их легко устранить. Например, разрядка аккумулятора или перегорание предохранителя. Некоторые нежелательные события могут вызвать серьезные проблемы, но такие события являются маловероятными. Например, раскрытие плана операции противником.
Сложность принятия решения в нестандартной ситуации связана с тем, что мы не всегда имеем достаточно статистических данных для того, чтобы точно определить вероятность наступления тех или иных последствий, и вынуждены полагаться на профессиональную интуицию или прошлый опыт. Вы не найдете статистических данных, позволяющих узнать, какова вероятность того, что группа не попадет в засаду, парашютист благополучно приземлится в лесу, а радист быстро определит степень неисправности радиостанции и при необходимости заменит ее новой.
Относитесь к оценке рисков со всей строгостью и ответственностью. Сравнивайте потенциальный риск активных действий с потенциальным риском бездействия. Недостаточно одного желания свести потери к минимуму. Определите этот минимум. Что такое минимальные риски? Это означает, что потери исключены или, может, существует вероятность возникновения технических поломок, которые можно будет легко исправить.
Рис. 20. Научитесь оценивать риски ваших решений
При выборе стратегии чрезвычайно важно определить крайнюю границу риска – куда важнее знать самый плохой вариант, чем общий прогноз. А особенно это важно в том случае, если наихудший сценарий просто неприемлем. Но нынешние аналитики почему-то об этом забывают. Абсолютно[38 - Талеб Н.Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. – М.: КоЛибри, 2010.].
Выясните, каковы ваши шансы на успех. Решение о том, как должна проходить операция по освобождению заложников, командир принимает только после того, как выслушает ветеранов, не раз участвовавших в военных конфликтах и побывавших в таких ситуациях. Сначала он вспомнит все, что хотя бы отдаленно напоминает текущее событие. Решение, принятое подобным образом, часто бывает лучшим из возможных. Но, каким бы оно ни было, бойцам все равно придется продемонстрировать свои профессиональные навыки и как следует поработать.
Используйте следующую форму для анализа рискованных проектов.
Таблица 2. Управление рисками решений
Решение: ___________________________________________
В столбце «Что если?» запишите возможные негативные события. В столбце «Что сделать, чтобы не допустить?» укажите меры, направленные на их предупреждение. В столбце «Как снизить негативные последствия?» опишите конкретные мероприятия и процедуры, которые будут немедленно применены в случае наступления нежелательного события.
Заполняйте последовательно каждый столбец. Проведите обсуждение в коллективе. Используйте метод мозгового штурма.
Цифры складывать легко. Другие переменные, которые невозможно измерить количественно, оценивать сложнее. Возникает вопрос: насколько меньше была бы ваша зарплата и насколько меньше было бы у вас полномочий, если бы вам не приходилось принимать подобные решения?[39 - Кэннон Джефф, Кэннон Джон. Уроки «морских котиков» для бизнеса. – М.: Добрая книга, 2005.]
Итоги главы
• Оцените риски альтернативных решений.
• Расставьте «красные флажки», обозначьте порог недопустимого риска.
• Сравнивайте потенциальный риск активных действий с потенциальным риском бездействия.
• Определите, что такое минимальный риск.
Будьте кратки, отдавайте четкие приказы
Умение давать четкие и ясные приказы подчиненным, может изменить ход боя. Краткость обязательна. Во время перестрелки невозможно сконцентрироваться на длинном приказе, содержащем слишком много слов.