Майлс: Я тут кое-что приберег. Думаю, гвоздем программы будет вино Шато Шеваль Блан 1961 года.
Майя: У тебя есть Шато Шеваль Блан 1961 года, которое просто стоит? Так чего же ты ждешь?
Майлс: Не знаю. Какого-то особого случая. Подходящего человека. Я собирался открыть его на десятую годовщину свадьбы.
Майя: Когда ты откупоришь Шато Шеваль Блан 1961 года, это и будет особый случай.
19. Как не потерять клиента?
В знаменитой песне, прозвучавшей в 1981 году на кабельном музыкальном телеканале VH1 среди 100 лучших композиций хард-рока, британская панк-группа Clash спрашивала: «Мне остаться или уйти?» Этот вопрос сегодня, пожалуй, не менее актуален, чем 30 лет назад, причем не только в отношении дел сердечных, но и в отношении всего, что связано с бизнесом.
Каждый день миллионы клиентов спрашивают себя: «Мне остаться или уйти?», дожидаясь в очереди, пока их обслужат, и не зная, сколько еще ждать. Покупатели переходят от одной кассы к другой в надежде выбрать очередь, движущуюся быстрее прочих. Пользователи Интернета обновляют свои браузеры, полагая, что в выбранном варианте скорость скачивания будет повыше. Абоненты, позвонившие по телефону доверия, кладут трубку и перезванивают позже, рассчитывая, что в следующий раз время ожидания будет короче. Мы могли бы жить в наиболее динамичной и информационно насыщенной среде, но вместо этого тратим массу времени на ожидание в разных очередях.
Обратив внимание на то, что средний американец тратит более двух лет жизни на очереди, исследователи Нарайян Джанакираман, Роберт Мейер и Стивен Хох решили узнать, какие факторы могут убедить людей терпеливо дожидаться, пока их обслужат, а какие — полностью отказаться от ожидания. Результаты проведенных экспериментов выявили несколько маленьких, но важных изменений, которые любая фирма или сервисная организация может внести в свою работу, чтобы с их помощью сохранить больше клиентов и лучше обслуживать.
Основой исследования стало предположение, что к совету «какую очередь выбрал, в той и надо стоять» мало кто прислушивается. Например, ученым удалось выяснить, что не менее трети абонентов, дожидающихся соединения с колл-центром, повесит трубку и наберет снова просто из-за собственной нетерпеливости. Это удивительно, ведь подобная стратегия только вредит человеку: он продолжает перезванивать снова и снова, и в результате суммарное время, которое он тратит на ожидание, намного увеличивается.
Если взглянуть на эту ситуацию сквозь призму науки убеждения, то когда некто размышляет над вопросом «Мне остаться или уйти?», в нем борются две фундаментальные мотивации.
Чем дольше человек стоит в очереди, тем скорее он станет задумываться о том, чем он мог бы заняться вместо ожидания. Тот факт, что ничего из этого он сейчас сделать не может, рассматривается им как потеря.
Учитывая то, что боязнь потери — свойственная всем нам фундаментальная мотивация, становится понятно, почему человек отказывается ждать дальше: он просто надеется избежать дальнейшей потери.
Но не все так просто и недвусмысленно, как кажется на первый взгляд. Бывают ситуации, в которых у человека, стоящего в очереди, есть невыполненное обязательство, что запускает в нем стремление следовать принципу последовательности, и он продолжает ждать. А с каждой минутой ожидания, то есть по мере приближения к цели, его мотивация дождаться своей очереди возрастает.
Так как же, учитывая это противоречие между стремлением избежать потери и действовать последовательно, обычно поступают люди? Благодаря исследованиям Джанакирамана и его коллег выяснилось, что большинство принимает, пожалуй, наихудшее решение и перестает ждать, дойдя где-то до середины очереди. Поскольку это далеко не лучший выбор, то он обычно сопровождается чувством раздражения, разочарования и неудовольствия — что создает не слишком благоприятную ситуацию, если именно с вашей компанией вынужденные ждать клиенты хотели наладить деловые отношения.
Напрашивается вопрос: а что можно сделать, чтобы смягчить эти чувства и сократить число клиентов, вешающих трубку, так и не дождавшись разговора с представителем вашей организации?
Вот очевидный ответ: вам необходимо нанять и обучить больше сотрудников, которые отвечали бы на звонки, или уменьшить время ожидания ответа, проанализировав потребности ваших клиентов и пропускную способность телефонной сети, а затем повысив эффективность управления. Эти перемены, сами по себе крайне важные, скорее всего, потребуют от вас много дорогостоящих усилий.
Учитывая то, что наша книга посвящена в первую очередь применению наиболее простых и наименее затратных стратегий, мы предложим вам и другое решение. В ряде опытов, включавших несколько лабораторных экспериментов, но также и полевые исследования в колл-центре в Индии, Джанакираман с коллегами проверили эффективность одной легкоосуществимой важной мелочи, использование которой принесло хорошие результаты. Всем ждущим своей очереди просто давали возможность отвлечься и параллельно заниматься еще каким-нибудь важным делом, что привело к тому, что гораздо больше людей не бросило трубку, а дождалось обслуживания. Незамысловатое вроде бы решение сработало просто отлично.
Интересно, а мог бы этот принцип и в бизнесе помочь превратить разочарование, столь часто испытываемое множеством людей, в позитивное чувство и обеспечить некой фирме преданность клиентов? Вероятно, да. Всевозможные финансовые учреждения могут через автоматизированную систему (телефонного робота) давать клиентам, ждущим на телефоне, какие-то простые советы по управлению средствами, а в отделениях банков можно, например, организовать занятия для детей, которые учили бы их обращению с деньгами, пока родители стоят в очереди.
Хозяева ресторанов могут не оставлять на столах разноцветные подставки для приборов, с которыми так любят играть дети, а сразу раздавать их семьям с маленькими детьми, которые ждут, пока в зале освободится место. Посольства, перед которыми выстраиваются длинные очереди тех, кому необходимо получить визу, могут развлечь своих посетителей, предоставив им брошюры с общими фразами, пересчетом одних мер и единиц в другие и советами, как вести себя в той или иной стране в соответствии с местными обычаями (например, как там принято давать чаевые... или стоять в очереди!).
О пользе этого подхода свидетельствуют два замечательных примера. Первый из них нам привел читатель нашего блога INSIDE INFLUENCE (ВЛИЯНИЕ ИЗНУТРИ). Он рассказал историю клиента, позвонившего своему сотовому оператору и получившему от агента службы поддержки сообщение, что система зависла. Чтобы спасти клиента от ожидания, агент пообещала перезвонить ему позже. Однако тот уже прождал некоторое время, поэтому не собирался сдаваться и настоял на том, что он останется на линии и дождется. «Очень хорошо, сэр, — ответила агент, — если вы так уверены в этом, то, быть может, вы назовете мне свою любимую песню». Клиент был озадачен этой неожиданной просьбой, но все-таки выполнил ее. Вообразите себе его удивление, когда, услышав «Нью-Йорк, Нью-Йорк» Фрэнка Синатры, агент в ответ запела.
Второй пример мы получили благодаря нашему британскому редактору. Он как-то позвонил в агентство по защите кошек — и его, как обычно, поместили в список ожидания, но вместо музыки, которую часто проигрывают в таких случаях, он услышал успокаивающие звуки кошачьего мурлыканья.
Таким образом, та важная мелочь, которая может помочь компании в подобной ситуации, — это предоставить людям возможность выбирать, какую музыку слушать, пока они ожидают на линии.
Каков был наш выбор? Конечно, песня группы Clash!
20. Как реализовать свой потенциал
Предположим, вы рассчитываете убедить нового клиента, что ваша компания заслуживает прибыльного контракта. Или, скажем, вы хотите показать себя как самого очевидного претендента на получение новой работы или на продвижение по карьерной лестнице. Добьетесь ли вы большего успеха в том случае, если будете подчеркивать свой предыдущий опыт и заслуги, или вместо этого вам стоит обратить внимание клиента или работодателя на ваши потенциальные возможности?
После быстрого (и по общему признанию, недостаточно научного) исследования, которое один из нас провел с людьми в офисе, был найден ответ на этот вопрос: вы должны сосредоточиться на своем опыте и достижениях. На первый взгляд это имеет смысл. Реальные достижения — куда более весомый аргумент, нежели будущие, по многим причинам. Они уже есть. Они конкретны. Их невозможно оспорить.
Поэтому при прочих равных условиях, если некто будет выбирать компанию для заключения с ней прибыльного нового контракта, то чаша весов, безусловно, должна склониться в пользу той, которая имеет многолетний опыт и череду отраслевых наград, — в отличие от менее опытных новичков, у которых есть только потенциал, чтобы преуспеть. Аналогичным образом и продвижение по службе скорее должен получить кандидат, который уже добился заметных успехов в карьере, а не тот, у которого все впереди.
Поэтому при прочих равных условиях, если некто будет выбирать компанию для заключения с ней прибыльного нового контракта, то чаша весов, безусловно, должна склониться в пользу той, которая имеет многолетний опыт и череду отраслевых наград, — в отличие от менее опытных новичков, у которых есть только потенциал, чтобы преуспеть. Аналогичным образом и продвижение по службе скорее должен получить кандидат, который уже добился заметных успехов в карьере, а не тот, у которого все впереди.
Однако в реальности так бывает не всегда. За примерами далеко ходить не надо: достаточно вспомнить подающих надежды спортивных звезд, с которыми, как правило, заключают контракты на сногсшибательные суммы под гарантию их будущего потенциала. Так, бывший квотербек НФЛ Джамаркус Рассел был главным кандидатом при наборе игроков на драфте НФЛ в 2007 году и в итоге подписал договор с Oakland Raiders на огромную сумму в 61 миллион долларов. Очевидно, что Oakland Raiders видели в Расселе такой потенциал, что были готовы выложить за этого игрока громадные деньги, но на игровом поле он так и не реализовался.
Можно привести много примеров из сферы бизнеса, которые показывают, что при продвижении по службе преимущество часто имеет многообещающий, но неопытный кандидат, а не его старший коллега.
Если же вы когда-нибудь работали в отделе развития бизнеса или продаж, то наверняка вам хоть раз приходилось отказывать претенденту на должность в вашем отделе, который — по крайней мере, судя по анкете — вполне соответствовал вашим требованиям к опыту и предыдущим достижениям сотрудника.
Так на чем же будет лучше сосредоточиться — на потенциальных или уже существующих достижениях, если вам необходимо убедить в чем-то других людей?
Ученые, занимающиеся вопросами убеждения, а именно Закари Тормала, Джейсон Джиа и Майкл Нортон, соавтор замечательной книги «Счастливые деньги» (Happy Money), рекомендуют делать упор на свой потенциал, ведь, как это ни парадоксально, предполагаемая возможность преуспеть в какой-либо сфере деятельности часто является более привлекательной в глазах тех, кто принимает решение, чем уже имеющееся мастерство. Иными словами, само обещание, заключенное в потенциале, часто затмевает собой реальность.
В одном из исследований Тормалой и его коллеги попросили участников оценить претендента на руководящий пост в отделе банковских операций крупной компании. При этом всем участникам сказали, что претендент получил степень бакалавра в Корнелльском университете по специальности «экономика» со средней оценкой 3,82 и квалификацию «специалист делового администрирования» в Нью-Йоркском университете. Но одни участники узнали, что претендент имеет двухлетний опыт работы в банковском деле и недавно получил 92 балла из 100 возможных, пройдя тест «Достижения лидера», в то время как другим участникам сообщили, что претендент не имеет опыта в банковском деле и недавно получил 92 балла из 100 возможных, пройдя тест «Потенциал лидера». Причем всем, кто принимал участие в эксперименте, объявили, что оба теста оценивают вероятность успешной работы кандидата на протяжении двух ближайших лет.
Удивительно, но участники были более склонны отдавать предпочтение кандидату, успешно прошедшему тест «Потенциал лидера», а не «Достижения лидера». И это невзирая на то, что такой претендент объективно был гораздо менее квалифицированным из-за отсутствия соответствующего опыта.
Интересно также, что когда участников попросили предположить, насколько хорошо тот или иной претендент будет справляться со своей работой через пять лет, то преимущество все равно оказалось на стороне претендента, проходившего тест «Потенциал лидера». И после следующего исследования, в котором участники также должны были оценивать двух людей, которые отличались друг от друга только набором имеющихся достижений, Тормала и коллеги получили те же самые результаты. Это ясно свидетельствует о силе потенциала.
Также выяснилось, что этот фактор может оказаться решающим не только в сфере подбора кадров. Тормала и коллеги нашли доказательства того, что он действует и в социальных сетях, ориентированных на куда более широкие массы. В ходе их эксперимента пользователям Facebook продемонстрировали ряд высказываний об одном комике. Половине из них показали высказывания, подчеркивающие потенциал комика, такие как «Этот парень может стать звездой первой величины» и «В следующем году об этом комике будут говорить все». А другая половина пользователей вместо этого прочитала комментарии, в которых делался упор на имеющиеся достижения комика, такие как «Критики считают, что он стал звездой первой величины» и «Об этом парне говорят все».
Произошло то же самое, что и при исследовании принципов получения работы в банковской сфере (которое выявило склонность людей предпочитать потенциальные достижения имеющимся). Пользователи Facebook выказывали куда больший интерес (судя по количеству кликов) и одобрение (судя по количеству лайков) по отношению к комику, если до этого они прочитали высказывания, в которых подчеркивался его потенциал, а не его фактические достижения.
Но почему так происходит?
Исследователи полагают, что одна из возможных причин, по которой потенциал выглядит более привлекательным, чем действительность, состоит в том, что последнюю нельзя оспорить, раз что-то уже имеет в ней место.
При всех очевидных неудобствах, которые привносит предпочтение потенциала перед опытом в различные жизненные ситуации (в том числе в деловые переговоры), та неуверенность, которую мы испытываем, оценивая человека с потенциалом, с лихвой окупается тем интересом, который мы к нему чувствуем.
Но означает ли это, что когда речь идет о принятии решения, люди будут считать потенциал более надежным фактором, чем реальность? Едва ли. Зато в любой ситуации, когда вам необходимо убедить кого-то, стоит учитывать тот факт, что у потенциала есть способность пробуждать интерес. На этом, по сути дела, и настаивают проводившие исследования ученые. Они считают, что важно предоставить собеседнику, выказавшему интерес к вашему потенциалу, какую-то дополнительную информацию (например, хвалебный отзыв из надежного источника, высокие результаты теста на потенциал лидера или любое другое убедительное сообщение), и тогда вероятность благоприятного впечатления и соответствующего отношения к вам значительно возрастет.
Теперь представьте, что настало время предъявить вероятному клиенту некие обоснования, почему ему будет лучше выбрать именно вашу компанию. Представьте также, что ваша компания имеет конкурентное преимущество и к ее достоинствам относятся как большой опыт, так и новый образ мышления.
Вот один небольшой, но важный аспект, на который вам надо обратить внимание: очередность, в которой вы будете перечислять преимущества вашей компании.
Иными словами, вам необходимо построить свое сообщение таким образом, чтобы клиент сначала обратил внимание на ту потенциальную выгоду, которую он получит в будущем (если примет ваше предложение), а затем мог убедиться в высоком качестве услуг или продуктов, которые ваша компания поставляла прежде.
Сходным образом, если вы рассчитываете на продвижение по службе для себя или другого человека, то — в соответствии с результатами проведенных исследований — вы добьетесь успеха, если сначала подчеркнете потенциальный позитивный эффект от этого назначения, а не станете тут же рассказывать о своих предыдущих заслугах (или заслугах человека, которого вы рекомендуете). Так вам с большей вероятностью удастся привлечь внимание собеседника, и он более внимательно выслушает сведения о вашем опыте и перечень ваших фактических достижений. Тем же принципом могут воспользоваться и выпускники средней школы при поступлении в колледж: им стоит начать краткое описание цели своего поступления, сопровождающее заявление, с той информации, которая привлечет внимание членов приемной комиссии.
Наконец, агенты по продаже недвижимости, если им нужно продать непривлекательный по каким-то причинам дом, могут создать его положительный образ в глазах возможных покупателей, делая упор на потенциальной возможности превратить невзрачный домишко в домашний офис или «восхитительное место отдыха для вашей любимой тещи». При рекламе можно также сделать упор на то, что «реконструировав этот дом, вы сможете реализовать свои мечты».
Привлекать внимание к своему потенциалу также будет выгодно соискателям, чье резюме по сравнению с резюме конкурентов небогато сведениями о предыдущих местах работы.
Им можно порекомендовать не сосредотачиваться на опыте, а привести доказательства возможности будущего роста. Будет ли этого простого изменения достаточно, чтобы получить работу? Возможно, что нет, но если вы присовокупите к нему и другие важные мелочи, почерпнутые из этой книги, то по крайней мере вероятность положительного результата ваших усилий явно повысится.