21. Как сделать совещания более продуктивными
Если есть хоть капля истины в утверждении «Во время совещаний берегут минуты и теряют часы», то есть вероятность, что вам не зря удалось ускользнуть с нескольких совещаний после того, как вы задали себе вопрос, будут ли там достигнуты хоть сколько-нибудь полезные цели. Более 25 лет назад психологи Гарольд Стассер и Уильям Титус издали свою оригинальную работу о том, как люди обычно общаются при групповом принятии решений. И несмотря на солидный возраст этих исследований (все-таки четверть века прошло!), для многих их результаты и сегодня сохраняют свое значение.
Психологи выяснили, что на совещаниях немало времени тратится на выслушивание людей, сообщающих друг другу то, что все остальные уже знают. Но, пожалуй, еще более неприятным было открытие, что служащим, приходящим на совещание с действительно новой информацией, которой владеют только они, часто не удается завладеть вниманием остальных и донести до них эти новые сведения. Результатом всего этого становятся решения, которые в лучшем случае можно признать приемлемыми, а в худшем — крайне неудачными.
Недавние исследования подтвердили все эти наблюдения. Возьмем, например, эксперимент, проведенный Джеймсом Ларсоном-младшим и его коллегами, в котором нескольким врачам было показано видео с двумя конкретными медицинскими случаями. Для просмотра врачей разделили на маленькие группы, каждой из которых досталось видео, слегка отличающееся от остальных. Кроме того, некоторых врачей снабдили дополнительной информацией о каждом случае. В результате все врачи получили по кусочку необходимой информации о двух пациентах, фигурировавших в видео, однако всей полноты сведений не получил никто.
После просмотра врачей попросили обсудить оба случая с одной из других групп и прийти к общему решению о диагнозе и необходимом лечении. Исследователи прекрасно понимали, что точно поставить диагноз и выбрать лечение врачи смогут, только соединив в единое целое каждый кусочек доступного им знания. В результате выяснилось, что объединить между собой разрозненные части информации редко получается в той мере, которая нужна для постановки верного диагноза. В итоге не лучшим образом поставленный диагноз приводил к еще более неудачному лечению. То есть результаты опыта оказались плачевными.
Итак, что же можно сделать, чтобы поспособствовать открытому изложению информации и эффективному обмену ею? Вот четыре важные мелочи, с помощью которых вы сможете повысить результативность всевозможных совещаний не только на работе, но и дома.
Первое небольшое изменение — попросить всех тех, кто собирается прийти на совещание, представить информацию заранее. Вроде бы это само собой разумеется, но подобная практика и сейчас исключение, а не правило. Благодаря этому изменению одни материалы не будут оценивать, находясь под влиянием других, что особенно важно для тех совещаний, желательным результатом которых является появление новых идей. Выполнив просьбу подготовить материалы заранее, люди начнут более внимательно слушать друг друга на самом совещании и, соответственно, генерировать больше идей.
Кроме того, выяснилось, что сходный подход можно также применять по отношению к учебным семинарам и даже к семейным собраниям. Например, в том случае, когда нужно вынести коллективное решение, не стоит сразу предлагать каждому высказаться, а лучше попросить людей спокойно поразмыслить какое-то время над своими соображениями, записать их и затем поочередно представить всем остальным. Такой подход гарантирует вам, что более тихих членов группы с их потенциально интересными идеями не оттеснят на задний план более напористые участники с громкими голосами. Это нужное маленькое изменение обойдется вам всего в пару минут тишины.
Вторая вещь, которая тоже может принести вам немалую пользу, — следить, чтобы человек, который ведет конкретное совещание, всегда выступал последним. Просто поразительно, насколько люди, ведущие совещание, склонны не замечать своего влияния на группу. Ведь на самом деле стоит только руководителю, менеджеру или главе семьи первым предложить какую-то идею, как другие участники группы, скорее всего, начнут невольно ее копировать, забывая при этом свои собственные идеи и прозрения. Один из способов избежать этого бесполезного влияния как раз и состоит в том, чтобы руководитель сначала обязательно выслушивал идеи других и изучал предоставленные ими материалы, а потом уже публично высказывал свое мнение.
В-третьих, очень полезно составить список необходимых условий, или чек-лист. Именно с его помощью врачам сейчас удается избежать неоднозначных решений, чтобы всем вместе разработать правильный план действий. Как пишет Атул Гаванде в своей книге The Checklist Manifesto, в подобных списках должны быть перечислены те самые на редкость банальные мелочи, упущение которых может привести к пагубным результатам. В случае врачей это могут быть такие вопросы: «Тот ли это пациент?», «Есть ли у меня его медицинские документы?», «Страдает ли он аллергией на что-нибудь?», «Знаю ли я его группу крови?»
Как у пилотов, которые постоянно пользуются чек-листами в процессе предполетной подготовки, у организатора совещания тоже есть свои важные мелочи, которые ему нужно записать в чек-лист перед началом совещания: «Все ли, кто должен был прийти и чье присутствие нужно для принятия решений, присутствуют?», «Правилен ли расклад интеллектуальных сил и опытности?», «Найдется ли здесь кто-нибудь с противоположным, но полезным для всех мнением?»
Наконец, недавнее исследование Джульетты Чжу и Дж. Арго выявило, что даже незаметное изменение в расстановке стульев в помещении, в котором проходит совещание, может повлиять на настрой участников и изменить объект их внимания. Например, Чжу и Арго обнаружили, чтостулья, поставленные в круг, обычно вызывают у людей потребность в чувстве принадлежности. Благодаря этому они охотнее сосредотачиваются на коллективных целях группы — и для них более убедительны те сообщения и предложения, в которых на первом плане общая, а не личная польза.
Зато если расположить стулья буквой L или в виде квадрата, эффект будет совершенно противоположным. Такая расстановка вызывает у людей потребность в чувстве исключительности. В итоге они более чутко отзываются и реагируют на сообщения и предложения, ориентированные на их индивидуализм и позволяющие им возвыситься в собственных глазах.
Исследователи пришли к выводу, что если цель данного конкретного совещания в том, чтобы создать атмосферу дружелюбия и сотрудничества, людей будет лучше посадить кругом. Соответственно, если перед руководителем группы стоит задача убедить сотрудников разработать план, реализация которого будет зависеть от их успешного взаимодействия, то ему стоит устроить круглый стол. Это будет особенно полезно, если в группе есть сотрудник с репутацией любителя обособляться.
Однако если цель руководителя группы — обратить внимание своих сотрудников на ответственность каждого за свои действия, то людей будет лучше рассадить квадратом или прямоугольником.
Конечно, бывают случаи, когда на совещании необходимы элементы как совместной, так и индивидуальной работы. В такой ситуации можно попытаться разместить людей так, чтобы в ходе совещания их можно было бы пересадить.
Скажем, если организатору конференции нужно, чтобы в начале встречи участники договорились о сотрудничестве и совместных действиях, то он должен на это время расположить их кругом, а затем, когда ему понадобится сосредоточить их внимание на задачах, требующих уже индивидуального подхода и самостоятельной работы, он может устроить перерыв и затем усадить всех квадратом или прямоугольником. И наконец, есть еще одна мелочь, которую стоит взять на вооружение организатору любых встреч: не нужно позволять участникам рассаживаться кому как заблагорассудится — лучше сажать их на заранее определенные места (помните, что свой своему поневоле друг!). Как скажет вам любой устроитель свадеб, люди становятся удивительно покладистыми, когда видят свое имя написанным на карточке гостя.
22. Какая мелочь в одежде может гарантировать вам успех
Вам потребовались недели, а возможно, даже месяцы упорной работы, но вот ваши усилия, кажется, начали приносить дивиденды. Вам звонит личный помощник того очень важного и потенциально прибыльного для вашей фирмы клиента, на которого вы давно уже нацелились. Он звонит, чтобы предложить вам встречу на следующей неделе. Прежде чем перейти к назначению конкретного времени, вы можете мысленно себя поздравить. Подобных встреч, как правило, трудно добиться, и, скорее всего, у вас будет только одна возможность произвести хорошее впечатление. Вы хотите выглядеть как партнер, который заслуживает доверия. Дружелюбный, симпатичный, а также общительный и влиятельный... Но как же вам одеться на эту встречу?
На протяжении многих лет специалисты в области убеждения изучают вопрос о том, может ли одежда помочь повлиять на того или иного человека. Так, социальный психолог Леонард Бикмен известен, вероятно, в первую очередь благодаря своим исследованиям, демонстрирующим сильное влияние на окружающих хорошо одетого человека. Многие эксперименты Бикмена заключались в том, что на улице останавливали прохожих и просили их выполнить то или иное действие. Иногда — поднять мусор с тротуара, иногда — встать на определенном месте на автобусной остановке, а иногда (наш любимый эксперимент!) прохожих просили дать совершенно незнакомому человеку монетку для счетчика на платной автостоянке.
В каждом случае маленькое изменение, которое делал психолог, было связано не с другой формулировкой просьбы, а с одеждой того, кто обращался к прохожим за помощью. Иногда на нем была повседневная одежда, а иногда — униформа, которую носят охранники. Крайне характерно, что большинство участников опроса, проведенного до начала эксперимента, сильно недооценивали способность человека, одетого в форму, повлиять на согласие людей выполнить его просьбу. Зато результаты исследования показали впечатляющую картину: помочь незнакомцу соглашалось, как правило, вдвое больше людей, если он был одет в униформу охранника.
Существование этого эффекта подтвердили другие недавние исследования. Так, например, эксперимент, проведенный британскими учеными, доказал, что пациент гораздо лучше запоминает слова медицинского работника, если у него на шее висит стетоскоп, чем в том случае, когда его нет. Интересно, что стетоскоп выступает здесь не только в роли инструмента, помогающего поставить диагноз, но также и в качестве свидетельства авторитетности и компетентности того, кто его носит.
Исследования также показали, что ничуть не менее удивительный эффект может произвести обычный деловой костюм. В одном из экспериментов за человеком, переходящим улицу на красный свет (что, между прочим, противозаконно), было готово следовать на 350% больше людей, если он был в костюме, а не в повседневной одежде.
Важно отметить, что во всех этих и других подобных исследованиях одежда человека влияла на поведение окружающих, главным образом, по одной очень простой причине: о компетентности этого человека не было никакой другой информации. И из этого сразу напрашивается ясный вывод. Когда вы встречаетесь с кем-то впервые, одевайтесь так, чтобы подчеркнуть свой профессионализм и образованность. Это будет полностью соответствовать основному принципу науки убеждения — авторитетности.
Авторитетность — основной фактор, заставляющий людей (особенно в ситуациях, когда они сомневаются) следовать советам и рекомендациям человека, которого они воспринимают как личность компетентную и заслуживающую доверия.
Однако современные деловые встречи редко бывают такими однозначными. С появлением всевозможных дресс-кодов (от формального делового до свободного стиля, а также промежуточных вариантов) более эффективным, по-видимому, становится другой мощный фактор, стимулирующий принятие решения, — фактор сходства.
В предыдущих главах мы описывали один из возможных путей к эффективному убеждению: подчеркнуть общие черты, объединяющие вас с вашей аудиторией. А есть ли какой-либо лучший способ подчеркнуть сходные черты и минимизировать несходные, чем выяснить, какой дресс-код принят в интересующей вас организации, и при встрече придерживаться его? Но у этого подхода все же есть свои ловушки.
Что если принятый там стиль одежды для вас совершенно неприемлем? Тогда в результате может получиться, что вы, с одной стороны, продемонстрируете полное соответствие чужим стандартам, но с другой — можете подорвать веру в свою авторитетность и, соответственно, свою надежность в качестве делового партнера.
Так существует ли правильный ответ на вопрос, что будет выглядеть более убедительно — авторитетность или сходство?
К сожалению, мы не знаем ни одного исследования, которое непосредственно пыталось бы разрешить эту дилемму. Но мы можем предположить, что — как это обычно бывает со всем, что так или иначе связано с убеждением, — наиболее эффективным будет задействовать элементы обоих подходов. То есть в тех случаях, когда это уместно, вы можете одеться в стиле человека или группы, на которую вы хотите повлиять, но только чуть более строго. Например, направляясь на встречу в офис, где принят свободный стиль одежды, можно повязать галстук или надеть пиджак.
23. Какие изменения могут улучшить позиционирование вашей команды как экспертов
Как правило, цель влияния заключается в том, чтобы составить и отправить некое послание, которое изменит позицию, решение или поведение адресата. И главный вопрос здесь — как лучше всего это послание выстроить?
Хотя за годы исследований социальные психологи создали множество серьезных концепций того, как можно справиться с этой задачей, одна из самых полезных все равно принадлежит Энтони Гринвальду с его моделью когнитивной реакции. Концепция Гринвальда оказалась пусть не очень большим, но важным шагом вперед для науки убеждения. Согласно предложенной ученым модели, успешность влияния послания на адресата определяет не его содержание, но реакция получившего его человека.
Изучая те изменения, которые можно внести в послание, чтобы максимально усилить его убедительность, ученые традиционно сосредотачивались на таких элементах, как ясность послания, его структура, логика и так далее, поскольку считалось, что решающим фактором, который влияет на убеждение, является понимание адресатом той или иной мысли. Хотя это, конечно, справедливо, модель когнитивной реакции может подсказать нам дополнительное соображение: изменения в человеке происходят не столько за счет самого послания, сколько в силу другого фактора — внутреннего диалога или когнитивной реакции, возникающей под воздействием новой информации. То есть, попросту говоря, всего того, что человек говорит себе сам, получив послание.
То, что эта модель действительно работает, подтверждается множеством исследований. Так, например, в одном из экспериментов Энтони Гринвальда по убеждению участники изменили свою позицию, однако это было связано не с воспоминаниями об элементах убеждающего посыла, а с их собственными комментариями, которые возникли у них во время чтения послания.
Где и каким образом вы сможете применить эти идеи, формулируя убедительное послание? Предположим, вы хотите написать письмо, обращенное к гражданам вашего города, в поддержку еще большего ограничения скорости на автостраде. Совершенно очевидно, что глупо приниматься за это дело, не обдумав заранее, как ваша аудитория может отреагировать на такое письмо.
Итак, какие маленькие шаги могут сильно повлиять на эффективность вашего сообщения? Во-первых, нужно как следует обдумать, как подтолкнуть читателей к позитивному внутреннему обсуждению всех аспектов вашего письма. То есть помимо ключевых особенностей убедительного послания (например, силы и логики аргументов) вам также следует учесть совершенно иной набор факторов, которые могут стимулировать положительную реакцию. Скажем, вы можете подождать с рассылкой своего письма до тех пор, пока местные газеты не сообщат о целой череде аварий на автостраде — таким образом, когда ваше письмо дойдет до аудитории, его посыл в глазах адресатов будет выглядеть более аргументированным благодаря дополнительной достоверной информации. Или, например, число благоприятных откликов на ваше письмо возрастет, если вам его напечатает профессионал на высококачественной бумаге, ведь людям свойственно полагать, что чем больше усилий и затрат вложено в кампанию убеждения, тем больше инициатор верит в ее действенность.
Однако кроме самой попытки удостовериться, что ваше послание, скорее всего, приведет к позитивному внутреннему диалогу, вам необходимо учитывать еще один небольшой, но куда более важный момент, а именно — не приведет ли оно к негативному внутреннему диалогу, особенно в виде внутренних аргументов против вашей позиции.
Ученые, занимающиеся наукой убеждения, регулярно доказывают в своих исследованиях, что контраргументы, приводимые аудиторией в ответ на убеждающее послание, могут полностью уничтожить его эффективность. Помня об этом, вы можете процитировать в своем письме мнение какого-нибудь признанного эксперта по безопасности дорожного движения, утверждающего, что чем ниже ограничение по скорости, тем выше вероятность серьезных транспортных происшествий.
Почему это сработает? Недавнее томографическое исследование, проведенное совместно Яном Энгельманном, Моникой Капра, Чарльзом Нуссером и Грегори Бернсом, может дать ответ на этот вопрос. Участникам исследования предложили выбрать из нескольких непривычных решений по финансированию, некоторые из которых сопровождались советами эксперта (одного видного экономиста). Каждый раз, когда участники слышали совет эксперта, это сильно влияло на их выбор. Причина, как выяснилось, заключалась в моделях активизации их мозга. В тех случаях, когда решение сопровождал совет эксперта, участки мозга, связанные с критическим мышлением, а также с контраргументированием, практически не задействовались.