Например, менеджеру, ищущему дополнительные ассигнования на модернизацию системы, мы советуем показать тем, кто распоряжается бюджетом, к какому конкретному результату могут привести дополнительные ресурсы, предоставленные Мэри и ее команде. Но конкретный результат какого рода будет лучше всего описывать?
В поисках ответа на этот вопрос давайте взглянем еще один раз на исследование Крайдера, Лёвенштейна и Шайнса, а точнее, на третью выделенную ими группу, участников которой снабдили сведениями в соответствии с принципом «подробности — двигатель милосердия», но при этом еще сообщили, что средства фонда идут на обеспечение людей бутилированной, а не чистой водой. Вас, вероятно, не удивит, что члены этой группы пожертвовали меньшие суммы, чем те, кто прочитал о снабжении нуждающихся чистой водой. Но вы, вероятно, и не догадываетесь, что эти люди решили пожертвовать даже меньше, чем прочитавшие «стандартный вариант» обращения и не получившие никакой дополнительной информации.
Причина этого в том, что если вы пытаетесь подкрепить свой призыв большим количеством подробностей, они будут свидетельствовать в вашу пользу только до определенного момента, до тех пор, пока могут усилить ваше влияние. Пример с Оксфамом демонстрирует, что потенциальные жертвователи сочли сообщение о бутилированной воде гораздо менее действенным, чем о чистой — причем до такой степени, что пожертвований оказалось даже меньше, чем в первом случае, когда любые дополнительные сведения о способах использования средств отсутствовали.
Впрочем, стратегия детализированного дополнения может загнать вас в другую печально известную ловушку. Объясняя, как важно для него получение дополнительных средств, проситель часто совершает ошибку, подчеркивая лишь ту пользу, которую эти средства принесут ему, а также его коллегам, но не тем, кто их пожертвовал. Скажем, менеджер, запрашивающий необходимую для модернизации системы сумму, может ошибочно подчеркнуть, что после ее получения его команда начнет работать значительно лучше. А вместо этого ему следует объяснить, что после модернизации системы, на которую он просит средства, лучше работать станет все предприятие.
Таким образом, всякий раз, когда вы будете оказываться в ситуации, в которой вам придется убеждать других выделить вам средства на достижение вашей цели, не забывайте о таких важных мелочах, как подчеркивание характерных особенностей тех людей, которым требуется помощь, а также указание на ту пользу, которую может извлечь из этого организация.
42. Как избежать упущенных возможностей
Убеждаете ли вы покупателя приобрести ваш продукт, клиента — воспользоваться вашими консультационными услугами или коллег — поддержать ваши новые инициативы, вы (если только вы похожи на большинство людей), вероятно, согласитесь, что эту задачу гораздо легче выполнить, когда есть возможность не только привести веские доводы, но и показать ценовое преимущество.
Впрочем, иногда даже при лучшем соотношении цены и качества продукта наши попытки все равно терпят неудачу. Есть несколько потенциальных причин, по которым это происходит, но главная из них связана с той распространенной ошибкой, которую часто делают люди, находящиеся в выгодном положении. К счастью, все те, кто помнит об этой ошибке, не только имеют важнейшее преимущество перед своими соперниками, будучи в состоянии ее избежать, но могут также — лишь немного изменив свое сообщение — значительно увеличить свои шансы на успех.
Та распространенная ошибка, о которой мы говорим, — это склонность людей не учитывать упущенные выгоды, которые экономисты называют альтернативными издержками решения. Их можно было получить в случае совершения альтернативного выбора. Скажем, представьте, что вы решаете завтра утром по дороге на работу зайти в спортзал. Альтернативные издержки подобного решения — то, от чего вы ради него отказываетесь, — это в данном случае лишний час сна.
Когда речь идет о попытке убеждения, распространенной ошибкой является предположение, будто ваша целевая аудитория (люди, на которых вы пытаетесь повлиять) будет, принимая решение, учитывать свои альтернативные издержки. Так, представьте, что вы продаете продукт, который отличается не только высоким качеством, но также более низкой ценой по сравнению с аналогичным продуктом, выпускаемым конкурирующей фирмой. Пытаясь продать его, вы думаете, что ваши потенциальные клиенты тут же прикинут, сколько они смогут сэкономить, и сделают выбор в вашу пользу.
Но исследование, проведенное Шэйном Фредериком и его коллегами, давно изучающими поведение потребителей, показывает, что люди далеко не так часто учитывают разницу в ценах, как вам кажется. И даже когда это происходит, самое большое, по вашему мнению, преимущество перед конкурентами может принести вам вовсе не тот успех, на который вы рассчитывали, если только вы не предпримете маленьких шагов, которые сделают ваш подход более продуктивным.
На первый взгляд вполне очевидно, что люди, принимающие решения, должны учитывать такой фактор, как альтернативные издержки, делая выбор в пользу более дорогого варианта А, а не более дешевого варианта В. Казалось бы, они должны понимать, что, тратя на 500 долларов больше на вариант А, они лишают себя возможности купить на эти деньги что-нибудь другое. Но на самом деле, по наблюдению Фредерика и его коллег, при наличии огромного выбора и при необходимости постоянно принимать решения люди нечасто об этом задумываются. Исследование, проведенное этими учеными, выявило простое решение этой потенциальной проблемы, которое часто упускают из виду: помогите потребителям, показав плюсы и минусы их возможного выбора. Это поможет вам мягко подтолкнуть их к нужному вам решению.
В ходе одного из исследований участников в случайном порядке разделили на две группы и предложили им возможность купить DVD за 14,99 доллара. При этом одну группу поставили перед выбором «купить DVD» или «не купить DVD», а второй группе предоставили такие варианты, как «купить DVD» и «приберечь 14,99 доллара для других покупок». Несмотря на то что два таких предложения, казалось бы, равноценны — в конце концов «не купить» и означает оставить деньги для других покупок, — это небольшое изменение сильно сказалось на количестве покупок: во второй группе оно снизилось с 75% до 55%.
Еще инициаторы исследования отметили, что IKEA — компания по производству и продаже мебели — блестяще использовала эту стратегию во время рекламной кампании в Сингапуре. Так, на одной из их реклам в левой половине картинки была изображена несчастная женщина, стоящая перед красивым шкафчиком, в котором лежала одна-единственная пара обуви. При этом надпись внизу гласила: «Шкафчик по индивидуальному заказу 1670 долларов + 1 пара обуви 30 долларов = 1700 долларов». В правой половине картинки была изображена довольная женщина, стоящая перед более скромным шкафчиком IKEA, заполненным обувью. Надпись гласила, что цена шкафчика (245 долларов) плюс цена 48 пар обуви (1440 долларов) все равно оказалась меньше 1700 долларов в левой половине картинки.
Интересно отметить, что в примере с рекламой IKEA сэкономленные деньги использовались для покупки товаров, связанных с продуктом, который рекламировался (то есть речь шла об обуви и шкафчике для ее хранения). Однако Фредерик и его коллеги обнаружили, что это необязательно должно быть так.
В еще одном проведенном ими эксперименте участников попросили выбрать между двумя сотовыми телефонами, один из которых — более высокого качества — был на 20 долларов дороже. Но только половину участников попросили сначала подумать о любых товарах, которые они могли бы купить приблизительно за 20 долларов. Оказалось, что эти люди впоследствии выбирали более дешевый телефон в полтора раза чаще, чем те, кто о возможной покупке других вещей не думал.
Соответственно, маленькое изменение, которое может сделать каждый, стремясь кого-либо убедить, — это как можно более четко указать на дополнительные преимущества, которое получит потребитель, воспользовавшись предложением.
Это указание значительно повысит эффективность любого сообщения. Скажем, политический деятель, стремящийся убедить домохозяек, что его новая политика поможет им в среднем экономить по 250 долларов в год, может перечислить, какие блага семья могла бы приобрести на эти деньги (например, поехать в увеселительную поездку, отложить средства на учебу детей или просто на черный день и т.п.). Аналогичным образом IT-консультант, расписывающий перед клиентом достоинства компьютерной программы, продаваемой по льготной цене, должен улучшить свое и без того уже выгодное положение, продемонстрировав покупателю, на что он мог бы потратить сэкономленное время и деньги.
Наконец, менеджер по продажам скорее сможет повысить производительность труда своих подчиненных, попросив их описать, как бы они распорядились своей следующей квартальной премией (особенно если после этого он вывесит эти планы расходов на информационной доске в офисе).
Маленькие шаги, подчеркивающие значимость альтернативных издержек, также способны принести пользу пенсионным программам. За доказательством этого далеко ходить не нужно. Один из нас дружит с человеком, у которого есть жена и дети. Как и многие другие люди, имеющие детей, эта семья постоянно встает перед выбором: потратить деньги на сегодняшние неотложные нужды или сэкономить их, чтобы иметь возможность пораньше уйти на пенсию и хорошо жить в старости. Для подобных людей решение дилеммы заключается в следующем: им нужно сделать всего лишь один маленький шаг и завести статью расходов под названием «уход на пенсию на неделю раньше».
Каждый раз при рассмотрении тех решений, которые дорого обойдутся, необходимо сравнивать их стоимость с альтернативными издержками в виде более раннего ухода на пенсию. Как раз недавно тот человек, друг одного из нас, сообщил, что его знакомые месяц назад переехали в более дорогой дом и убеждали его сделать то же самое. Но когда выяснилось, что стоимость переезда равносильна уходу на пенсию на четыре года позже, чем планировалось, неприемлемость подобного шага быстро стала для него очевидна.
Конечно, важно, чтобы, подчеркивая количество сэкономленных денег, вы все же делали это достойно. Например, есть один антивоенный сайт, который описывал стоимость войны в Ираке (которая к тому времени обошлась Соединенным Штатам почти в 300 миллиардов долларов) как «непокупку каждым американцем девяти пирожных “твинки” изо дня в день в течение года». В данном случае нам представляется, что какими бы благими намерениями ни руководствовались эти защитники мира, они невольно стали себе худшими врагами.
В то же время отрицательные сравнения несут в себе важное сообщение, которое может помочь тем людям, чьи продуты, предложения и политика имеют высокую цену. Вместо того чтобы представлять потребителям альтернативные издержки как привлекательные и важные, сделайте их непривлекательными или незначительными. Прекрасным примером такого подхода может служить недавняя реклама алмазной компании «Де Бирс», в которой демонстрировалась фотография двух больших бриллиантовых сережек. Слоган? «Отремонтируйте кухню в следующем году».
43. Как мотивировать других (и себя) на завершение задачи
Предположим, что вы пошли в кафе, чтобы выпить кофе с другом. Когда вы расплатились за заказ, официантка вручила вам карту постоянного клиента и объявила, что после каждой выпитой вами здесь чашки кофе на вашу карту будут ставиться штампики. Собрав десять штампиков, вы получите право на бесплатную чашку кофе. Взяв карту у официантки, вы заметили, что на ней уже стоят два штампика, которые сокращают ваш путь к бесплатной чашке на два шага.
Теперь вы можете оценить оставшийся вам путь с двух точек зрения. Вы можете подумать, что уже на целых 20% приблизились к заветной цели, либо вспомнить, что до нее осталось еще 80%. Какое из этих двух представлений с большей вероятностью заставит вас дойти до конца?
Оказывается, ответ на этот вопрос будет важен не только для владельца кафе, стремящегося привлечь как можно больше постоянных клиентов, но и для любого человека, которому необходимо убедить других (или себя) довести работу до конца. Кстати, перед тем как читать дальше, можете узнать, что вы уже прочли 10% этой особенной главы нашей книги.
Исследователи психологии убеждения Мин-Юнь Ку и Айелет Фишбах считают, что можно сильнее мотивировать человека довести свое дело до конца: для этого стоит лишь немного изменить фокус его внимания. Сперва они предположили, что если в начале пути человек сосредоточится на пускай и небольшом, но уже достигнутом успехе, то это скорее мотивирует его дойти до конца, чем если он станет зацикливаться на том, как много ему еще осталось сделать.
Чтобы проверить эту гипотезу, Ку и Фишбах провели серию исследований, в том числе и в популярном ресторане суши. За четыре месяца в рамках программы лояльности в ресторане было зарегистрировано около 900 постоянных посетителей, которым за покупку десяти ланчей полагался один бесплатный. После этого половине клиентов, участвовавших в исследовании, выдали пустую карту и сообщили, что штампик в виде суши будут ставить на нее всякий раз, как они оплатят свой ланч. Иными словами, внимание этих клиентов было направлено на успех, который они постепенно будут делать на пути к цели. Назовем этих людей «группой уже потраченных усилий».
Другой половине клиентов выдали карту, на которой десять штампиков уже стояли. Каждый раз, когда клиент оплачивал ланч, штампик ему не ставили, а удаляли компостером. За счет этого внимание таких посетителей должно было сосредоточиться на том, сколько штампиков им осталось до заветного бесплатного ланча. Их мы назовем «группой оставшихся усилий».
И вот тут мы должны подчеркнуть тот факт, что это исследование проводилось в регулярно работающем ресторане, в котором было немало и других вариантов. Скажем, клиенту, оплатившему только свой ланч, добавляли к карте или удаляли с нее лишь один штампик, подразумевая этим, что он мало сделал на пути к бесплатной порции. Тому же посетителю, который купил ланч не только себе, но и нескольким друзьям или деловым партнерам, ставили (удаляли) несколько штампиков, подчеркивая, что он хорошо постарался для достижения цели.
Анализируя полученные результаты, исследователи обнаружили, что участники из «группы уже потраченных усилий» намного охотнее посещали ресторан в том случае, если с самого начала они очень мало продвинулись вперед, покупая ланч только себе или немногим знакомым. Напротив, клиенты из «группы оставшихся усилий» чаще приходили в ресторан, если им уже удалось оплатить большое количество ланчей изначально.
Откуда же взялась эта разница? Дело в том, что в обоих случаях клиенты были гораздо более мотивированы дойти до цели, если их внимание было сосредоточено на меньшем числе (относилось ли оно к тому, что уже было сделано, — «вы прошли 30% пути к бесплатному ланчу» — или к тому, что еще предстояло сделать). Ку и Фишбах назвали этот принцип теорией малых количеств.
Благодаря их исследованию стало ясно одно: состоит ли ваша цель в том, чтобы увеличить успех программы лояльности клиентов для своей компании или же просто сильнее мотивировать других (или себя) довести дело до конца, вы с самого начала можете увеличить свои шансы на успех, сконцентрировав внимание аудитории (или свое) на хоть и небольших, но уже достигнутых успехах, а не на том, как много еще остается сделать.
Объяснить это можно, в частности, тем, что подобная стратегия апеллирует к человеческому желанию всегда добиваться максимально возможных результатов. Если вы к уже выполненным 20% работы добавите еще 20%, то удвоится и сам успех, и приятные ощущения от него. А если вы к имеющимся 60% добавите те же самые 20%, то вам будет казаться, что вы не слишком преуспели по сравнению с уже достигнутым результатом (который больше в три раза).
Соответственно, если тот или иной руководитель стремится держать своих подчиненных в постоянном тонусе или хочет мотивировать их на достижение коммерческой или производственной цели, ему стоит сделать это еще в самом начале работы, сказав: «Прошла еще только неделя нового квартала, а мы уже выполнили 15% стоящих перед нами задач», а не «В первую неделю мы хорошо поработали, поэтому теперь нам остается выполнить только 85% всех дел».
Аналогичным образом человек, стремящийся мотивировать себя регулярно откладывать немного денег на покупку нового телевизора, или пара, выплачивающая кредит или долг, сможет лучше выполнять свои финансовые обязательства, сосредоточившись на маленьких, но важных успехах, которые уже были достигнуты на пути к цели. А банки и финансовые организации могли бы помогать своим клиентам, организовав обратную связь и сообщая в официальных отчетах или на страничке интернет-банкинга, сколько те уже накопили или выплатили. Социальная сеть LinkedIn, например, уже делает это, сообщая своим пользователям об их успехах.
Но не стоит забывать и о тех клиентах в ресторане суши, которые с самого начала оплатили много ланчей, рассчитывая, что так они быстрее накопят штампики, необходимые для приближения к их цели — бесплатной порции. В этом случае оставшихся усилий было меньше, чем потраченных. А как мы уже знаем, человек скорее доведет дело до конца, если сумеет сосредоточиться на малом количестве (например, на том, что перед ним лежит путь более короткий, чем уже пройденный).