Но не стоит забывать и о тех клиентах в ресторане суши, которые с самого начала оплатили много ланчей, рассчитывая, что так они быстрее накопят штампики, необходимые для приближения к их цели — бесплатной порции. В этом случае оставшихся усилий было меньше, чем потраченных. А как мы уже знаем, человек скорее доведет дело до конца, если сумеет сосредоточиться на малом количестве (например, на том, что перед ним лежит путь более короткий, чем уже пройденный).
Это означает, что как только вы (или те люди, на которых вы стремитесь повлиять) прошли полпути до своей цели, вам следует внести одно маленькое изменение. Раз полпути уже пройдено, то мотивация дойти до конца будет, как правило, намного выше, если сосредоточить внимание на том, как мало усилий осталось сделать. В данном случае сообщения типа «Вам осталось всего 20% до цели» будут эффективнее, чем «Вы прошли уже 80% пути».
Итак, раз вам осталось прочесть всего 20% этой главы, то пора ознакомиться с несколькими практическими примерами того, как маленькое изменение фокуса человеческого внимания может привести к тому, что попытки влияния будут удаваться вам намного чаще!
Многие фирмы и организации, от авиалиний и отелей до кофеен и поставщиков косметики, широко используют программы поощрения постоянных клиентов. Причем в этих программах уже есть механизм обратной связи, чтобы клиенты могли узнать, каких успехов они добились в попытке накопить баллы для бесплатного полета, бесплатных суток в отеле или бесплатного двойного мокко с шоколадом.
Теория малых количеств предполагает, что на каком бы этапе накопления баллов ни находился данный клиент, обратная связь должна сосредотачиваться на небольших шагах, будь то уже достигнутые успехи или оставшиеся усилия.
Если вы часто пользуетесь самолетом, вам должны присылать постоянные отчеты о том, сколько миль вы уже налетали, пока вы находитесь на полпути к бесплатному билету, а потом — сколько миль вам осталось. Если вы постоянно заходите в одну и ту же кофейню, то официантка, ставя штампик на вашей карте, должна устно подавать вам какой-то знак, что вы уже хоть немного баллов, но набрали или что вам осталось совсем чуть-чуть усилий.
Точно так же и у тех, кто учится или тренируется, должны иметься обратная связь и сведения, в которых подчеркивалось бы сначала количество достигнутого, а затем — оставшегося. Начальник, который стремится повлиять на своего подчиненного и убедить его пойти на какие-нибудь курсы повышения квалификации, может вносить подобные сведения в план его профессионального роста. Скажем, он может сначала добавлять какой-то процент к уже имеющимся успехам, а затем, когда будет пройдено полпути к поставленной цели, записывать оставшиеся, уже меньшие, проценты. Это небольшое изменение позволит подчиненному сосредоточиться на малом количестве и в конечном итоге может привести к значительному увеличению производительности его труда.
А когда дело доходит до необходимости убедить себя в следующий уикенд час позаниматься на велотренажере или пробежать 10 км, то стоит сосредоточиться на том времени или расстоянии, которое прошло от начала пути, а потом — на том, которое осталось до достижения цели. Именно этот подход поможет вам легче справиться с задачей. Аналогичным образом, разумеется, вам стоит поддержать себя, если вы захотите похудеть (или бросить курить): на ранних этапах обращайте внимание на тот вес, от которого вы уже избавились (или на дни, проведенные без сигареты), потом — на килограммы, которые вам еще предстоит сбросить (дни, которые вам осталось вытерпеть без сигареты), чтобы достигнуть желаемой цели.
44. Как повысить преданность потребителей фирме
У винного интернет-магазина yesmywine.com есть довольно оригинальная система наград. Когда покупатель приобретает вино из определенной страны, он получает так называемую «Медаль Страны». Покупателям же, собравшим 12 разных медалей в течение года, достается крупная премия. Но здесь есть одна хитрость. Чтобы получить право на эту награду, необходимо собирать медали в определенной последовательности, которая определяется магазином. Скажем, покупатель должен приобрести бутылку французского вина в январе, австралийского — в феврале, итальянского — в марте и так далее в течение года, а не просто купить 12 бутылок из 12 стран в произвольном порядке.
Учитывая то, что фактическое число необходимых покупок никогда не меняется (это всегда 12 бутылок), такая бонусная программа выглядит слишком жестко. Можно было бы предположить, что по сравнению со стандартными программами потребительского постоянства программа с таким необычным ограничением, как это, вряд ли побудит покупателей участвовать в ней. В конце концов, когда речь идет о том, чтобы убедить людей выполнить ту или иную задачу, особенно требующую многократных шагов и действий (например, покупок в случае с программой лояльности), то они в большинстве своем предпочтут свободу выбора и постараются избежать ненужных препятствий.
Так почему же компания, которая, как мы предполагаем, хочет привлечь больше клиентов и обеспечить их преданность на длительный срок, создает программу, явно идущую вразрез с тем, что предпочитает большинство людей? Но, как оказалось, случай yesmywine.com помог выявить нечто парадоксальное. Хотя люди и говорят, что они предпочитают свободу выбора на пути к своей цели, жесткость может оказать удивительно позитивное влияние на процесс достижения желаемого.
Решая, стоит ли преследовать ту или иную цель, люди, как правило, учитывают два аспекта — ее ценность и доступность.
Скажем, отдел развития бизнеса, перед которым стоит задача завоевать нового стратегически важного клиента, должен оценить не только его ценность, но и свои реальные возможности его получить. Точно так же и человеку, который вдруг загорелся мыслью овладеть новой профессией или пройти переобучение для новой работы, недостаточно просто представить, как преобразится его жизнь, если он это сделает. Для начала ему нужно обдумать реальные шаги, которые он может предпринять для достижения своей цели.
Учитывая то, что в любой подобной ситуации необходимы те или иные конкретные шаги, возникает вопрос: а существуют ли обстоятельства, при которых тот фактор, который изначально заставил нас преследовать некую цель, становится для нас помехой?
Например, в случае с винным интернет-магазином свобода действий, позволяющая покупать вина разных марок в любом порядке, выглядит, казалось бы, куда более привлекательной, нежели требование соблюдать определенную последовательность. Измени интернет-магазин свою политику, большее количество клиентов могло бы соблазниться принять участие в его бонусной программе. Но что, если свобода выбора, которая привлекла бы их в данном случае, на самом деле только снизила бы их мотивацию дойти до конца и совершить все покупки, необходимые для получения награды (на которую они и польстились)?
Ученые-бихевиористы Лийан Цзинь, Су-Чи Хуань и Ин Чжан выдвинули гипотезу, согласно которой на программу, требующую совершения множества действий, подпишется больше людей, если у них останется определенная свобода выбора. В то же время дойти до конца программы будет легче в том случае, если порядок действий будет в ней расписан заранее.
Для проверки этого предположения ученые предложили 800 клиентам в крупном магазине, где продавались йогурты, бонусную карту, дающую им право получить бесплатный йогурт, если до этого они уже купили шесть йогуртов. На половине карт было написано, что клиенту достаточно купить шесть йогуртов с разными ароматами в любом порядке. Зато на другой половине карт стояло требование купить йогурты с шестью различными ароматами в определенной последовательности: банан, яблоко, клубника, апельсин, манго, виноград. Кроме того, половине обладателей карт нужно было вернуться в магазин на следующий день для активации карты, а второй половине сказали, что карта уже активирована. Это последнее условие было очень важным, поскольку готовность клиента совершить еще один поход в магазин позволяла исследователям определить, насколько этот человек мотивирован приступить к достижению цели.
Как и предполагали ученые, покупатели, которые могли купить йогурты с шестью разными ароматами в любом порядке, с большей готовностью активировали свою карту, чем те, кому было предписано покупать их в строгой последовательности (30% против 12%). Но примечательно, что в конце эксперимента картина оказалась совершенно противоположной. Гораздо больше покупок совершили клиенты с картами, требовавшими покупать йогурты в определенном порядке.
Но почему?
Одна из возможных причин в том, что заданная последовательность устраняет или по крайней мере уменьшает число ненужных моментов принятия решения, которые возникают у людей при выполнении какого-то плана. Кроме того, при современной перегруженности общества информацией люди очень ценят возможность делать выбор реже, а не чаще. Доказательства этому Цзинь с коллегами обнаружила с помощью дополнительных исследований: оказалось, что клиенты, делавшие покупки в строгой последовательности, считали, что ограничение выбора на пути к цели фактически сделало эту цель более ценной и одновременно достижимой.
Неплохой результат, но подождите минуту. Хотя покупатели, которые должны были делать покупки в определенной последовательности, чаще выполняли требуемые условия для получения бесплатного йогурта, среди активировавших карту их было меньшинство. Раз заданность действий увеличивала вероятность того, что люди достигнут цели, уменьшая при этом количество покупок, то каков же был итоговый эффект? Исследователи не оставили без ответа и этот вопрос. Оказалось, что, как это часто бывает в науке убеждения, окончательный результат зависит от контекста.
В ситуациях, когда выбор относительно прост и мотивация выполнить задачу сильна, цели, как правило, чаще достигают те, кто имеет свободу действий (по сравнению с теми, кому предписан некий заданный режим). Но когда сделать выбор сложнее или уровень мотивации у человека ниже, программа, предполагающая определенный порядок действий, может оказаться более эффективной, поскольку куда больше людей выполнит ее до конца.
Результаты этих исследований наглядно показывают, как компаниям следует строить свои программы лояльности и бонусные акции. Но полученные учеными данные можно использовать и во многих других сферах.
Предположим, некий менеджер хочет, чтобы его коллеги внедрили в свою работу новую инициативу. Прежде чем объединить все необходимые для этого действия в программу, которая будет предписывать их выполнение в жестко регламентированной или более гибкой последовательности, менеджер должен задать себе маленький, зато чрезвычайно важный вопрос (ответ на который чреват большими последствиями): «Что будет для меня наиболее трудно: добиться их личной заинтересованности или заставить их внедрить эту инициативу?» Если основная трудность заключается в том, чтобы добиться от служащих личной заинтересованности, то, разумеется, необходимо сделать последовательность дальнейших шагов столь же гибкой, сколь и выполнимой, и, объявляя об инициативе, подчеркнуть свободу сотрудников в действиях.
Однако если главная проблема возникнет на фазе внедрения, то действия менеджера очевидным образом должны носить противоположный характер: ему стоит сделать последовательность нужных шагов жестко структурированной и сразу же подчеркнуть, что программа будет реализована простым и понятным способом.
Тот факт, что заданный порядок действий может помочь людям до конца выполнить ту или иную программу и добиться цели, может оказаться очень полезным для медицинских учреждений, перед которыми стоит задача убедить людей до конца пройти назначенный курс медикаментозного лечения.
Результаты исследований показывают, что этого можно добиться, просто сделав таблетки в блистере разноцветными и снабдив лекарство четкими инструкциями, когда какую таблетку надо принимать. Такой подход был бы полезен и больным, и врачам. Предположим, пациентам можно сказать, что белые таблетки нужно принимать в течение первых трех дней лечения, синие — трех следующих дней, а закончить курс необходимо приемом красных таблеток. Хотя состав таблеток и остается прежним, схема приема лекарства может оказаться той важной мелочью, которая способна сделать пациента более целеустремленным.
Точно так же продавцы и изготовители продуктов, которые нужно собирать самостоятельно (таких как мебель), могли бы облегчить для покупателей процесс сборки, обозначив детали, нужные для различных этапов сборки, разными цветами и указав таким образом на правильную очередность выполнения задачи. Это маленькое изменение могло бы не только помочь в сборке, но в некоторых случаях даже спасти семью от ссоры, ведь работа с мебелью — это всегда испытание терпения.
Если же вам нужно мотивировать самого себя на овладение каким-либо новым навыком — особенно если путь к мастерству тяжел, а вокруг много разных отвлекающих факторов, — жесткий подход, пусть поначалу он будет вызывать у вас отвращение, может сыграть положительную роль. Представьте, что речь идет об обучении игре на гавайской гитаре, что гарантированно позволит вам стать участником вашей любимой фолк-группы, о чем вы мечтали всю жизнь.
45. Как важные мелочи могут из 1+1 сделать не 2, а больше
Как скажет вам любой хороший экономист, люди охотно откликаются на поощрения. А вот психолог-бихевиорист добавит к этому, что реакция человека на поощрение во многом зависит и от обстоятельств, и от того, что именно ему предлагают. Скажем, люди легче «покупаются» на мысль о потере чего-то, чем на мысль о приобретении этого. В противопоставлении потеря/приобретение все то, что воспринимается одинаково с позиций экономики, с точки зрения психологии оказывается совершенно различным.
Во-первых, тут важен выбор времени. Исследования свидетельствуют о нашей склонности жить за счет завтра. Так, выбирая между 20 долларами сегодня и 21 долларом завтра, большинство людей возьмет деньги сегодня. Измените условия — 20 долларов через семь дней или же 21 доллар через восемь — и большая часть согласится подождать лишний день ради еще одного доллара, чем продемонстрирует, какими очаровательно непоследовательными могут быть человеческие решения и поступки.
Кроме того, когда речь идет о влиянии поощрений на чье-нибудь поведение, очень большое значение может иметь создание определенных условий. Согласно одному исследованию, маленькое и вроде бы самое несущественное изменение, наподобие деления наград на несколько категорий, может усилить стремление получить подобную награду, хоть сами категории не имеют никакого смысла.
Ученые-бихевиористы Скотт Уилтермут и Франческа Джино полагают, что на мотивацию к получению приза можно повлиять с помощью отнесения его к определенной категории. В одном из их исследований участников попросили выполнить простое 10-минутное задание, пообещав за это вознаграждение. Вознаграждение состояло из набора недорогих предметов, размещенных в двух больших пластмассовых контейнерах, из которых участники могли выбрать себе один предмет. Но при этом всем им сказали, что если они выполнят (добровольно) и вторую 10-минутную задачу (то есть потратят в общей сложности 20 минут), то смогут взять из контейнеров второй предмет.
После этого участников произвольно поделили на две группы, каждой из которых сообщили немного разную информацию. Отличие было очень важным. Участникам из первой группы сказали, что когда они закончат дополнительное задание, то смогут взять второе вознаграждение из любого контейнера. Членов же второй группы предупредили, что после дополнительного задания им нужно будет выбрать две вещи из разных контейнеров, потому что в них лежат «награды двух категорий».
Самое примечательное, что, хотя все участники ясно видели, что в обоих контейнерах лежат одни и те же предметы, у людей из второй группы мотивация выполнить дополнительное задание оказалась в три раза сильнее, чем у людей из первой. Но, пожалуй, еще удивительнее был тот факт, что те участники, которым сказали, что они смогут выбрать себе вещи двух категорий, а не одной, получили гораздо больше удовольствия от проделанной работы.
Но почему возможность получить предметы двух разных категорий волнует людей сильнее, чем возможность выбрать две равнозначные награды, если на самом деле не только число, но и ценность вещей в обоих случаях совершенно одинакова? И почему участники, которым достались вещи из «разных категорий», при этом еще и чувствовали себя счастливее?
По мнению Уилтермута и Джино, разделение наград на категории (пускай бессмысленные) заставило людей считать, что они в чем-то «проиграют», если не выполнят дополнительное задание. Таким образом, если вы хотите с помощью вознаграждений или поощрений повлиять на людей так, чтобы они выполнили то или иное задание, разделите эти приятные мелочи на несколько различных категорий одинаковой ценности. После этого у людей появится нежелание что-то упустить — и в их глазах значимость награды сильно повысится.
Это наблюдение может предоставить полезное решение всем, кто стремится мотивировать других с помощью поощрений или отвечает за это. Скажем, если перед коммерческим директором стоит задача вдохновить своих служащих с помощью новых вознаграждений за увеличение объема продаж или бонусной программы, он может оптимизировать свой план действий, разделив награды на две разные категории и допуская подчиненных ко второй категории только после того, как они заработают награду из первой. Такая стратегия могла бы не только поощрить сотрудников усердно стараться получить оба типа вознаграждения, но и приносила бы им больше удовольствия.
Этот эффект изменения категории способен помочь даже в финансовых затруднениях. Люди с большим количеством долгов обычно склонны сперва выплачивать долги поменьше, потому что это, как легко догадаться, дает им ощущение приближения к финансовой свободе.