Написание книги проводится именно методом мозгового штурма: садятся в кружок менеджеры по продажам и рассказывают истории своих продаж. Где какая фраза у них как сработала? Чем они зацепили того или иного клиента и как вышли из той или иной трудной ситуации? Рекомендую писать это дело на камеру или диктофон, потом останется только расшифровать (это может сделать и секретарша) и отредактировать. Ну и, конечно, продавцы должны высказывать свои пожелания и рекомендации, ведь ККП – это коллективный опыт, коллективный разум.
Каждый менеджер может привнести что-то свое, свою рекомендацию: как обойти секретаря, как вставить в счет дополнительный товар или услугу, как ускорить оплату и т. д.
Если менеджеры затрудняются с рекомендациями, надо задавать наводящие вопросы: расскажите о преимуществах нашего товара, почему клиент должен покупать именно у нас, обоснуйте цену и т. д. Пусть каждый выскажется на данную тему. Потом можно переходить к следующим темам.
Корпоративная книга продаж – это не учебник. В ней не должно быть теоретических разделов и азов техники продаж. ККП должна состоять исключительно из практических примеров и конкретных фраз, которые надо употреблять в процессе переговоров с клиентом. Не надо объяснять, почему должны употребляться те или иные клише; надо просто привести максимально полный набор работающих шаблонов и заготовок.
Немаловажный вопрос: в каком виде должна существовать Корпоративная книга продаж?
Конечно, большинству сотрудников удобнее работать с бумажными носителями: на них можно делать пометки, вкладывать закладки, носить с собой, читать дома в туалете, в кровати. Безусловно, отдельные части ККП могут быть распечатаны в виде брошюр. Но с точки зрения оптимизации расходов экономнее всего, если ККП все-таки существует в электронном виде и находится под паролем на корпоративном сервере компании. Это не только избавляет от расходов на бумагу (по всем сотрудникам с учетом текучки в большой компании за год может набежать немало), но и помогает решать вопросы безопасности. Как мы уже говорили, мечта любого начальника отдела продаж – раздобыть ККП конкурентов. Конечно, увольняясь, обиженный сотрудник с удовольствием прихватит фолиант с собой и отнесет его новому работодателю. Полностью от этого не застрахован никто. Но вот электронная книга на сервере при частой смене пароля и, возможно, блокировке функции распечатки вполне могла бы справиться с этой задачей. Когда менеджер на работе, он всегда может открыть файл и почитать тот раздел, который ему необходим в данный момент. А переписывать от руки, чтобы слить конкурентам, – это уже другая история. Но тема промышленного шпионажа и защиты от него не входит в задачи данной книги.
Иногда ККП печатают на специальных красных листах, чтобы исключить возможность ксерокопирования. С сотрудниками заключают специальные договоры о коммерческой тайне. Думаю, что в каждой компании есть свои приемы защиты конфиденциальной информации.
Итак, моя рекомендация – файл на корпоративном сервере, запароленный и с отключенной функцией печати и копирования текста.
Обновление Корпоративной книги продаж
Как я уже говорил, ККП – это не скрижаль с выбитыми на ней заветами, которые надо выполнять до конца дней. ККП, как Википедия, – постоянно обновляющаяся информационная система, это некий процесс.
Обновлять ККП нужно планово и внепланово.
Плановое обновление. Начальник отдела продаж должен определить цикл, за который, по его мнению, накапливается достаточное количество новой информации, способное усовершенствовать ККП. Это может быть месяц или квартал. За это время у продавцов появятся новые наработки в области техники продаж, в компании появятся новые методики, новые сотрудники смогут привнести свой опыт, который не был учтен при написании и предыдущих обновлениях книги, и т. д. Приобретение нового опыта продавцами происходит каждый день, и важно, чтобы этот опыт не забывался, а фиксировался, именно поэтому обновление ККП не должно происходить чересчур редко.
Внеплановое обновление Корпоративной книги продаж должно осуществляться в том случае, если происходят какие-то изменения, о которых нужно оперативно проинформировать весь персонал продаж. Какие это могут быть изменения? Введение новых позиций в ассортиментную линейку, удаление каких-то позиций из ассортиментной линейки, изменение цен на какие-то позиции продаваемых товаров, введение специальных акций, скидок и бонусов и т. д.
Разумеется, оповещение сотрудников о таких изменениях должно происходить не только с помощью ККП, но и через другие информационные каналы: объявления на рабочих собраниях в отделах продаж, размещение сообщений на информационных стендах в отделах, внутрикорпоративная электронная рассылка и т. д.
Написали ККП. Что дальше?
После того как вы ценой титанических усилий все-таки создали в компании Корпоративную книгу продаж, ее надо внедрить. Сделать это удобнее всего в виде тренинга. Необходимо собрать всех сотрудников отдела продаж, провести разъяснительную беседу о том, что такое ККП, зачем она нужна, какое значение компания и ее руководство придают работе с ККП и т. д.
После этого надо пройтись по всем разделам книги, объяснить их предназначение и разобрать детально все моменты, связанные именно с техникой продаж, то есть со второй частью книги.
Думаю, что правильным будет требование к сотрудникам выучить книгу наизусть. Это надо обязательно проверять. Проверку лучше всего устраивать в виде экзамена. Подготовить экзаменационные билеты, и далее все как в институте. Только от того, насколько хорошо менеджер будет знать материал, теперь зависит не только его стипендия, но и объем продаж компании в целом.
Таким образом, ККП – важнейшее конкурентное преимущество компании. Если у вас она есть, а у конкурентов нет, вы имеете все шансы обогнать их по продажам (конечно, объем продаж определяется не только ККП, но в том числе не в последнюю очередь и ею).
И в решении нашей задачи по увеличению объема продаж нам совершенно не обойтись без создания Корпоративной книги продаж, регулярного обновления и активной работы с ней.
Глава 7 Товар
Продолжая поиски путей увеличения объема продаж, обратимся к следующей теме – товару, который продает ваша компания. И подумаем, что и как мы можем изменить, чтобы продавать больше.
И здесь нам на помощь придет знаменитая бостонская матрица, разработанная специалистами Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group). Это инструмент для проведения стратегического анализа вашего товарного портфеля и положения компании на рынке.
Бостонская матрица оценивает товары с точки зрения объема прибыли, которую они приносят компании, и потенциала роста. Ключевыми показателями являются относительная доля рынка и темпы роста этого рынка. С этой точки зрения товары компании продвигаются либо на быстро растущих рынках, либо на медленно растущих.
Один из опорных тезисов матрицы – предположение, что товар, имеющий существенную долю рынка, при долгом нахождении на этом рынке приобретает некие конкурентные преимущества и становится высокодоходным, позволяя снижать издержки на маркетинг и производство. Вводится термин «кривая опыта». То есть чем дольше присутствует на рынке товар, тем больше прибыли он приносит.
Теперь о сути инструмента. В основе бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Товар, согласно этой модели, в своем развитии проходит четыре стадии:
1. Выход на рынок (товар-«проблема», или «знак вопроса», «темная лошадка» и т. д.).
2. Рост (товар-«звезда»).
3. Зрелость (товар – «дойная корова», или «денежный мешок»).
4. Спад (товар – «дохлая собака», или «хромая утка»).
Рассмотрим все категории.
Товар-«проблема» – это, как правило, новый товар, который только недавно начали продвигать на рынок. Он еще не занял свою нишу и приносит не очень много денег или, возможно, вообще пока не приносит, а, наоборот, является затратным, потребляя на маркетинговые бюджеты больше, чем зарабатывает. Товар-«проблема» обычно продвигается на быстрорастущих рынках. Каждая компания стремится перевести все свои товары-«проблемы» в категорию «звезда».
«Звезда». Товары этой группы являются высоко-прибыльными на быстрорастущих рынках. Это лидеры рынка. Они приносят достаточный доход, что позволяет удерживать высокую долю рынка. Основная прибыль от таких товаров уходит как раз на поддержание лидерства и доли на рынке. Чистая прибыль от них обычно невелика. Но это стратегическая группа товаров, и здесь основная цель не текущая прибыль, а будущая, так как данные товары должны превратиться потом в «дойных коров», и тогда они вернут все инвестиции с лихвой.
«Дойная корова». Прибыльные продукты на медленно растущем рынке. Они лидеры своего рынка. Но рынок растет медленно. Они не требуют больших инвестиций, но формируют значительную прибыль за счет долгого существования на рынке и хорошей известности потребителю. Они не только окупают себя, но и дают компании средства на инвестиции в новые товары, которые потом станут «звездами» и далее превратятся в новых «дойных коров», что обеспечит будущий рост предприятия.
«Дохлая собака» – это малоприбыльные продукты на медленно растущем рынке. Они имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста. Например, потому что находятся в малопривлекательных отраслях. Отрасль могла быть привлекательной, когда этот товар находился в другой фазе цикла. Но потом резко возросла конкуренция, и отрасль потеряла привлекательность. Обычно от таких продуктов компании избавляются. Хотя если отрасль зрелая и имеет емкие рынки, то резких колебаний спроса не происходит и можно поддерживать продукт вполне конкуренто-способным и получать небольшой, но стабильный доход. Также всегда можно попробовать поднять цену на такой продукт, и вполне возможно, что спрос уменьшится незначительно, а доходы возрастут.
«Дойные коровы» не всегда становятся «дохлыми собаками». Цикл жизни «дойных коров» может быть очень долгим.
Таким образом, жизненный цикл товара выглядит примерно так:
Наша с вами задача – классифицировать все товары, которые производит (продает) ваша компания, согласно описанной технологии. Для этого каждую единицу мы должны проанализировать с точки зрения относительной доли рынка и темпов роста данного рынка. Распределив все ваши товары по категориям, вы получите ясную картину, на что надо делать упор, а на что лучше вообще не тратить усилия. Ведь вопрос увеличения продаж – это во многом вопрос правильной расстановки приоритетов.
Считается, что хорошая ассортиментная линейка компании должна включать:
– 2–3 «дойные коровы»;
– 1–2 «звезды»;
– несколько товаров-«проблема» – инвестиции в будущее компании;
– небольшое количество «собак» (их наличие должно быть оправданным; от балласта надо избавляться).
Плохо, если у вас одна «дойная корова», много «дохлых собак», есть товар-«проблема», но нет ни одной «звезды». Ваши завтрашние доходы под большим вопросом. Вы должны постоянно думать о будущем; значит, у вас всегда должны быть товары, интенсивно наращивающие свою долю на рынке, пусть и не принося при этом особенной прибыли. Потому что единственная «дойная корова» завтра пополнит стройные ряды ваших «дохлых собак» и выручка компании начнет резко падать. А товары-«проблема» могут также отправиться в стаю «дохлых собак», минуя все другие квадранты матрицы.
Проделанный анализ должен помочь:
– определить возможную стратегию по каждому товару;
– оценить потребности в финансировании и потенциал роста и рентабельности;
– оценить сбалансированность вашего товарного портфеля.
Таблица рекомендаций также поможет вам сориентироваться в стратегиях:
Матрица: товар – клиенты
Есть и другой подход к товарному портфелю, не исключающий предыдущего.
Существует несколько вариантов продажи товаров вашей компании клиентам:
– старый товар продается старым клиентам;
– старый товар продается новым клиентам;
– новый товар продается старым клиентам;
– новый товар продается новым клиентам.
Таким образом, рассматривая возможности роста продаж, мы исходим из того, что на сегодняшний день у компании есть, условно говоря, сто клиентов, которым компания продает пять видов товаров. И все это мы отнесем к левому нижнему углу нашей матрицы: старый товар – старым клиентам.
Теперь согласно предложенной схеме давайте думать, как двигаться. Старые клиенты постоянно покупают наши товары. Следовательно, являются некой лояльной группой, знакомой с компанией и привыкшей платить в нашу компанию деньги. Наша задача – предложить им новую группу товаров или дополнительные товары – аксессуары или расходные материалы к товарам, которые они уже покупают. Это самый простой путь к росту продаж. Клиенты нас знают и доверяют нам. Возможно, они уже готовы покупать у нас то, что покупают в других местах, и не делают это просто потому, что не знают, что мы тоже этим торгуем. А может быть, мы этим до сих пор почему-то не торгуем. Но ведь можем торговать! Стало быть, надо либо начать производить эти товары, либо срочно найти поставщика таких товаров, чтобы удовлетворить потребности наших клиентов.
Следующий этап – правый нижний квадрант матрицы: старый товар – новым клиентам. Давайте посмотрим внимательно на рынок и решим: а кому еще можно предложить наш старый проверенный товар? Кто может нуждаться в таком товаре? Возможно, мы раньше не думали об этой категории клиентов – давайте поломаем голову и поищем нестандартные ходы. Давайте попробуем дотянуться до каких-то дальних углов или, наоборот, посмотрим прямо под носом. Соберите всех своих продажников и проведите мозговой штурм: кто может нуждаться в нашем товаре, кому еще можно попробовать его предложить и продвинуть? Расширяйте географические границы: можно ли охватить вашим товаром соседние регионы? Расширяйте категории клиентов: может быть, имеет смысл работать не только с оптовиками, но и поискать пути продажи товара и конечному потребителю со склада компании? Ищите. Постоянно ищите, куда можно расшириться.
После того как вы найдете эти новые сегменты и начнете их завоевание, смело двигайтесь в правый верхний угол матрицы: эти новые клиенты, которые начали покупать у вас старый продукт, вслед за вашими старыми клиентами наверняка с интересом откликнутся на предложение и нового продукта и обеспечат какой-то объем продаж и по этим позициям.
Это очень приблизительная схема. Но она дает направление движения и позволяет от чего-то оттолкнуться. Ну а дальше, думаю, вы сами решите, как вам действовать. Главное – не забывайте, что рамки и правила придуманы для того, чтобы их нарушать.
Глава 8 Мотивация персонала продаж
Продажи совершают люди. Какой бы гениальный товар вы ни предложили рынку, конечным мостиком между вами и клиентом всегда будет продавец. От того, насколько продавец действительно настроен продавать и добиваться успеха, напрямую зависят конечный объем продаж и ваше благосостояние. Помимо знания продукта и владения техникой продаж у продавца должно быть еще и желание продавать. Это бесит, но от этого никуда не деться: он должен хотеть, и ваша задача – добиться того, чтобы он хотел изо всех сил. А бесит это потому, что мы все разумные люди, и если, например, в компании введена система прямых комиссионных и менеджер получает хороший процент с каждой сделки, то, казалось бы, продавай как можно больше, и все будут довольны – и компания, и менеджер. Все будут получать высокие доходы, а разве не за этим мы все тут собрались? Но на практике все совсем не так просто. И мы об этом сейчас поговорим.
Проводя аудит вашей системы продаж, вы должны посмотреть, как у вас обстоит дело с мотивацией персонала продаж. Я изложу некоторые свои соображения о том, как это должно происходить, чтобы, возможно, подкинуть вам какие-то идеи на этот счет.
Начнем, как обычно, с определений.
Мотивация, как говорят справочники, – это способ повышения производительности или результативности труда работника или коллектива работников. Задача мотивации – стимулировать работников к достижению целей, поставленных компанией. При этом необходимо создать такую систему мотивации, чтобы учесть и интересы компании, и интересы работника.
Люди добровольно всегда делают только то, что они сами хотят делать. Заставить их хотеть делать то, что нужно вам, – в этом и есть искусство мотивации.
Какие проблемы могут возникать в компаниях с низкой мотивацией персонала?
– Низкие результаты труда (маленькие продажи, невыполнение планов продаж).
– Низкий уровень дисциплины.
– Высокая конфликтность.
– Высокая текучка.
– Халатное отношение к своим обязанностям помимо продаж (сдача отчетов, ведение базы, ответы на звонки и т. д.).
– Низкая управляемость.
– Низкий профессиональный уровень сотрудников (никто не учит информацию о продукте, не знает презентацию, не владеет основными техниками продаж и т. д.).
– Низкая лояльность персонала, негативные разговоры в коллективе.
– Низкий моральный дух в коллективе (отсюда опять-таки отсутствие продаж, так как все взаимосвязано) и т. д.
Стало быть, без мотивации никуда, и надо разбираться детально, как сделать так, чтобы все были довольны.
Чтобы структурировать нашу беседу, давайте посмотрим, какая бывает мотивация.