Toyota оценивает зрелость компаний по уровню развития ее внутренних и внешних связей. Незрелая компания концентрируется только на самой себе и своих прибылях, в то время как более развитая рассматривает себя в более широком контексте. Этот процесс иллюстрируется на рис. 7.1.
Рис. 7.1. Расширение сферы влияния ценностей Toyota
Тот факт, что Toyota распространяет свои ценности вовне, создает ситуацию взаимного выигрыша для всех участников процесса. Очень часто успешные компании, подобные Toyota, обвиняют в существовании скрытых мотивов, когда эти компании оказывают помощь обществу. Им говорят: «Они оказывают услуги обществу только для того, чтобы заработать политические очки», «Они заботятся об окружающей среде только потому, что это помогает им в бизнесе». Toyota отвечает на такую критику, ссылаясь на свою заявленную цель, отраженную в корпоративной культуре компании: «Взаимное, длительное благополучие». Toyota не отрицает, что при этом она движется к своей корпоративной цели, но она делает и намного больше, делясь своим успехом со всеми заинтересованными сторонами.
Семья
Роль компании в жизни сотрудника и его семьи в Японии и в США значительно различается, особенно в части того, что ожидается от сотрудника. Так, например, в Японии считается обычным делом, что вновь поступающие сотрудники живут первое время в общежитиях, а затем переселяются в жилье, принадлежащее компании. Имеются также корпоративные медицинские учреждения и фитнес-центры. Компания активно участвует во многих аспектах жизни сотрудников за пределами предприятия. От работников ожидается, что они много работают сверхурочно, многим приходится часто ездить в командировки по стране и за рубеж. При этом они вынуждены жить в отрыве от семьи.
Японские сотрудники, которые были посланы для работы в США на предприятие ТММК, поняли, что американцы более привязаны к своим семьям и более четко разделяют работу и личную жизнь. Поэтому Toyota в США стала делать многое с акцентом на семью, что не характерно для нее в Японии. Вот некоторые из дополнительных услуг, которые Toyota предоставляла сотрудникам в США:
• детские учреждения на территории компании;
• семейные фитнес-центры с полным набором инвентаря и условиями для тенниса, бейсбола, баскетбола;
• гибкий график работы для офисных работников;
• сокращенный рабочий день для сотрудников с маленькими детьми;
• предоставление работы членам семей сотрудников в летний период или в свободное время;
• семейные пикники в местном парке.
Сообщество (работа на территории, где располагается предприятие)
Toyota выделяет два вида участия в жизни общества на ближайшей к предприятию территории. Первый – непосредственная денежная помощь там, где компания считает целесообразным. Второй – стимулирование работника использовать свое время и способности во благо общества.
При вложении денег и других ресурсов Toyota активно избегает попадания в центр общественного внимания. В противоположность мнению недоброжелателей, утверждающих, что Toyota стремится завоевать политическое влияние, Toyota всеми способами старается избегать влияния на местную политику. Toyota старается сохранять хорошие связи с общественностью, оставаясь во многом незаметной.
Как сохранять команду подготовленных сотрудников
Привлекать и удерживать самых лучших и самых способных – девиз многих компаний. Для Toyota этот девиз можно дополнить следующим образом: «Привлекать, формировать и удерживать самых лучших и способных».
Лучше всего можно понять результаты работы Toyota по удержанию сотрудников, если рассмотреть три категории людей: 1) производственные рабочие; 2) мастера и руководители среднего звена; 3) высшее руководство.
1. По состоянию на время написания этой книги (2008 г.) доля сокращения численности среди производственных рабочих по отрасли на предприятиях Северной Америки составила 2,5 %, в то время как на предприятии Toyota ТММК – 1,7 %.
2. Лидеры групп, заместители менеджеров и сами менеджеры Toyota пользуются огромным спросом на рынке труда как консультанты по бережливому производству и специалисты по переходу на бережливое производство на предприятиях, проводящих соответствующие преобразования. Несмотря на то что потребность в специалистах, на практике знакомых с принципами бережливого производства, постоянно растет, Toyota удается удерживать 98 % сотрудников этой категории. Они предпочитают верность принципам более высокой зарплате.
3. В группе высшего руководства текучесть персонала также чрезвычайно низка, в особенности среди тех, кто как руководитель сформировался на Toyota. Когда Toyota начала работать в штате Кентукки, у нее было соглашение с руководством штата о том, что она будет нанимать 95 % сотрудников из числа проживающих в штате Кентукки и только 5 % из других штатов, так как ей необходимы специалисты из автомобильной отрасли. Был период, когда был особенно высок спрос на руководителей – специалистов по бережливому производству, и в течение этого периода текучесть кадров по этой группе на ТММК составила проблему. Однако после этого проблемы были решены, и сейчас доля сокращения численности кадров составляет менее 1 %.
На Toyota считали, что поток создания ценности сотрудника обеспечит потребности фирмы, но получилось так, что в действие пришли одновременно два фактора, которые осложнили ситуацию: отток лидеров с Toyota в другие организации и рост внутренней потребности в связи со строительством новых предприятий в США. Численность работающих на предприятиях Toyota в США выросла с нескольких тысяч в начале 1990-х гг. до 40 000 человек к 2008 г.
Toyota начала активно искать руководителей вовне, так, в частности, ТММК приняла многих руководителей из компаний General Motors и Ford, которые демонстрировали необходимый комплекс компетенций в своей работе. Эти руководители смогли ассимилироваться в культуру Toyota, хотя это и потребовало от них упорной работы, «изучения системы», а также демонстрации своих знаний и умений на практике.
Преданных сотрудников Toyota можно сформировать и за пределами Японии
Нас часто спрашивают: может ли система работать в неяпонских компаниях? Конечно, производственная система Toyota зародилась в Японии и в значительной степени отражает особенности японской культуры. В некотором роде она чужда Западу. С другой стороны, есть примеры американцев, которые очень преданы методам Toyota и прекрасно вписались в ее производственную культуру. Вот что можно сказать об этих людях. Они:
• в высокой степени увлечены своей работой;
• уверены в своих способностях;
• приобрели исключительные умения по решению проблем и улучшению процессов;
• владеют рядом «мягких» навыков работы в команде – слушать, рассказывать, координировать, стимулировать, поддерживать, позитивно разрешать конфликты;
• считают себя частью Toyota и гордятся тем, что работают на таком выдающемся предприятии;
• имеют склонность размышлять о себе и своих слабостях и стремятся к самосовершенствованию;
• считают своей обязанностью учить других тому, чему они сами научились на Toyota, как во время работы, так и в свободное время.
Заключение
Поток создания ценности сотрудника – это непрерывный цикл, в ходе которого развиваются способности человека, повышается степень его уверенности и приверженности компании. Успех сотрудника равняется успеху компании и наоборот. Toyota не удовлетворяется статусом успешной компании. Toyota рассматривает зрелость любой компании на основе не только вклада в свой финансовый успех, но и вклада в членов коллектива, жителей территории, где располагается предприятие и в охрану окружающей среды. Она также оценивает себя по той степени, в какой сотрудники привержены компании. Toyota ставит всем сотрудникам задачу совершенствовать способности решения задач, развивать способность объективно оценивать факты, совершенствовать процессы и использовать приобретенные на фирме умения и навыки в личной и общественной жизни.
Ключевые моменты, которые могут быть полезны для вашей компании
1) Наивысшей степенью развития сотрудника является преданность идеалам Toyota, ее ценностям, применение приобретенных знаний в личной и общественной жизни.
2) Настоящий поток создания квалифицированных сотрудников – это не линейный процесс, а процесс, более похожий на спираль, витки которой повторяются и ведут ко все более глубокому пониманию и большей приверженности идеалам фирмы.
3) В США Toyota применяет систему, которая поддерживает баланс работы и личной жизни, где семья работника рассматривается как часть команды. Это сделано с целью адаптации к американской культуре.
4) Имеются системы как финансового участия в местной благотворительной деятельности, так и системы личного участия сотрудников Toyota.
4) Имеются системы как финансового участия в местной благотворительной деятельности, так и системы личного участия сотрудников Toyota.
5) Улучшения в сфере охраны окружающей среды входят в список ключевых показателей эффективности (KPI) и являются обязательными для всех подразделений компании.
Выводы по части II
Культура Toyota – это непрерывный цикл пересмотра и обновления описанных выше систем. Учитывая те значительные вложения, которые Toyota делает в развитие своих сотрудников, понятно, что Toyota ставит целью добиться 100 % приверженности сотрудников компании и рассчитывает на пожизненный наем сотрудников.
Посетители на предприятиях Toyota видят нечто необычное, например, что там очень чисто, а сотрудники дружелюбны и поглощены работой. Это может показаться удивительным, учитывая монотонность труда. Когда операции повторяются каждые 55 секунд, казалось бы, мозг должен полностью отключаться. Но посетитель не видит всей многолетней работы, которая проведена с сотрудниками по формированию их отношения к фирме и своей работе. Вложение в такую работу окупается для обеих сторон.
Для Toyota в Японии очевидно, что длительные капиталовложения в сотрудников даже не обсуждаются. Это важно для сохранения конкурентоспособности на перспективу, и это вменяется в обязанности руководству. На рис. II. 1 показано, что за тем или иным действием, видным невооруженным глазом, стоит глубинное понимание основополагающих ценностей человека и его позитивное отношение к компании. Эти «восточные» принципы были привиты американцам и представляют собой основу производственной культуры компании, которая должна существовать везде, где бы она ни работала.
Рис. II. 1. Анализ корпоративной культуры
Часть III Процессы, поддерживающие человека
В сердце производственной системы Toyota находится принцип формирования сотрудников, которые настроены на непрерывное совершенствование способов выполнения своей работы. Процесс формирования таких сотрудников мы называем «поток создания ценности сотрудника». Формирование сотрудников не происходит в изоляции. Есть ряд факторов, которые действуют непрерывно:
• рабочие группы, обеспечивающие непрерывную учебу и командное решение проблем;
• чистое и безопасное рабочее место, обеспечивающее физическую и психологическую комфортность труда, что позволяет членам бригад сконцентрироваться на решении более важных производственных вопросов;
• коммуникация в обоих направлениях, обеспечивающая обратную связь как для членов бригад, так и для лидеров, что позволяет им совершенствовать себя и процессы;
• «обслуживающее» руководство (принцип лидерства как служения), поддерживающее, обучающее и открытое для общения.
«Процессы, поддерживающие человека» помогают члену команды учиться на рабочем месте, выполнять свою работу с соблюдением мер безопасности и решать проблемы.
На Toyota такая помощь идет в первую очередь от бригадира и коллег по команде. То, что вся система Toyota построена с расчетом на непрерывную помощь и развитие сотрудника, обусловлено рядом причин.
1) Когда ликвидируются излишние запасы, обнажается целый ряд проблем, которые не решались до этого. Часто это очень серьезные проблемы, ведущие к остановке производства. Давление на всех сотрудников и рабочих возрастает, так как им приходится работать в более сложных условиях, требующих высокой степени организации, принятия часто рискованных решений, повышенной точности всех действий. В этих условиях помощь коллег и команды становится весьма существенной.
2) На Toyota превалирует мнение, что команда всегда лучше справляется с решением проблемы, чем отдельный человек, – потому, что команда может выдвинуть больше идей и предложить больше решений. Ролью лидера в команде является координация обсуждения проблем, отслеживание дальнейших действий, развитие способностей решения проблем у членов команды.
3) Сотрудники развиваются на Toyota, учась у своих коллег, бригадиров, лидеров групп. Последние проходят специальную учебу по методам обучения профессии и обязаны заниматься обучением членов своих коллективов.
4) Сотрудникам нравится социальный подход в работе – они менее мотивированы, если им приходится работать в изоляции, а система отбора сотрудников на Toyota помогает набирать тех работников, которые более склонны к работе в группах.
Существует мнение, что работа в командах менее эффективна и результативна, что даже простые задачи чрезмерно усложняются и их решение замедляется согласованиями, однако Toyota проводит целенаправленную работу по повышению эффективности работы команд, в частности, за счет формирования культуры четкого определения ролей и разделения обязанностей.
Глава 8 Рабочие группы и командный способ решения проблем
Бригады и рабочие группы – основные единицы организационной структуры Toyota
Toyota славится умением работать с командами, сюда входят команды от бригад и кружков качества до «модульных команд разработки» по вопросам разработки продукта. Командная работа, видимо, может быть отнесена к тем «секретам», наравне с методами решения проблем, которые характеризуют Toyota. Однако она не является панацеей, решающей все проблемы преобразований по принципам бережливого производства.
По поводу командной работы существуют различные мнения. С одной стороны, считается почти богохульством сказать что-нибудь отрицательное по поводу работы в командах, с другой стороны, есть мнение, что такая работа является источником многих потерь и неэффективности и сводит роль индивида к некоему среднему значению.
На Toyota признается, что работа в группах и совещания могут стать неэффективными и сделать менее эффективной работу отдельных специалистов. Поэтому принимаются контрмеры, куда входит, например, обучение руководителей координации процессов, решению проблем в командах. Можно с уверенностью сказать, что производственная система Toyota не функционировала бы так хорошо, не будь в цехах высокопроизводительных команд.
Полезно рассматривать две основные роли, которые команды могут выполнять. Одна из них – поддержка людей в выполнении их работы, а вторая – решение проблем по улучшению процессов.
Рабочие группы выполняют каждодневную работу и в процессе этого изыскивают возможности непрерывного совершенствования методов выполнения работ. Они входят в организационную структуру компании и являются частью иерархии. В цехах небольшие группы из пяти-семи человек подчиняются бригадиру, а несколько таких бригад – лидеру группы. В конструкторских бюро аналогичная структура – небольшая группа инженеров подчиняется ведущему инженеру.
Группы решения проблем часто создаются на временной основе и обычно никак не отражаются в организационной схеме компании. Это специальные группы, кружки качества, временные межфункциональные команды, создаваемые для решения конкретных проблем, постоянные комитеты. Чаще всего они занимаются проблемами, решение которых требует преодоления организационных барьеров, например проблемы с прохождением материалов через стадии штамповки, сварки, сборки.
Эти две группы не исключают друг друга. Рабочие группы тоже проводят совещания, решают проблемы и иногда действуют как группы решения проблем. А некоторые группы решения проблем могут работать практически на постоянной основе, например пилотные группы по подготовке производства нового автомобиля.
Имеется также и третий тип команды – это так называемые «неформальные группы». Они не являются частью официальной структуры и объединяют людей по интересам, например спортивных болельщиков или любителей антикварных автомобилей. Некоторые неформальные группы могут казаться вредными для организации, например профсоюз может нести определенную угрозу для нестабильных фирм.
Для Toyota все эти группы имеют большое значение. У человека должно быть чувство причастности, и эту важную функцию могут выполнять малые группы, как формальные, так и неформальные.
Организационная структура Toyota: плоская структура и оптимальная схема управления
Когда мы говорим об организационной структуре, то часто представляем себе иерархию и систему мобилизации сотрудников на достижение нужных производственных показателей с наименьшими издержками. На Toyota командная работа означает решение проблем с привлечением горизонтальных связей. Для Toyota создание идеальной организационной структуры означает: