• обеспечение полного понимания целей организации всеми сотрудниками, в первую очередь руководителями;
• обеспечение интеграционной функции между различными подразделениями, отделами, группами и т. д.;
• организация совместной работы функциональных специалистов таким образом, чтобы они могли углублять свои специальные знания и совершенствовать стандарты по своей специальности;
• обеспечение быстрого принятия решений и беспрепятственного потока информации;
• обеспечение достижения среднесрочных и долгосрочных целей бизнеса.
Toyota стремится построить относительно плоскую структуру организации и при этом выдерживать такой размер групп, который позволял бы эффективно работать при решении проблем. Считается потерей, если группа вынуждена подниматься на один или два уровня выше или обращаться к ремонтным или инженерным службам по вопросам, по которым у них самих достаточно компетенции. В этом заключается явное преимущество плоской структуры организации. Другое преимущество – это поток информации. Чем меньше уровней должна проходить информация, тем быстрее она доходит и тем меньше искажений.
Рис. 8.1. Идеальная схема управления бригадой
Типичные подразделения корпорации, такие как отдел управления персоналом, отделы обеспечения качества, конструкторские отделы, также должны глубоко вникать в работу бригад и постоянно оказывать им содействие в создании ценности для заказчика. Для этого действует ряд систем.
Интересно, что между такой структурой и структурами в большинстве организаций есть ряд различий:
1) та роль, которую выполняет бригадир на Toyota, не наблюдается более нигде;
2) вспомогательные службы только доводят до сведения сотрудников политику компании, а не занимаются помощью подразделениям на каждодневной основе, что мы наблюдаем на Toyota;
3) руководители низшего звена в других организациях решают острые проблемы, поддерживают дисциплину и воплощают волю руководства, а не осуществляют лидерство, коучинг, обучение и помощь в планировании членам бригад.
Для Toyota важно иметь такую структуру управления, которая обеспечивает необходимое доверие и коучинг и в то же время позволяет оперативно принимать решения и обеспечивает быструю передачу информации. Это достигается за счет трех особенностей Toyota:
1) использование матричной организационной структуры;
2) системы принятия решений, основанной на четких стандартах принятия решений и четко определенной роли и функции бригадира;
3) по стандарту Toyota бригадиры должны проводить 50 % времени на линии, участвуя в процессе, а остальные 50 % – вне линии, реагируя на остановки конвейера, проводя коучинг, оказывая помощь членам бригады и решая проблемы.
Примечание. ЧК – член команды
Рис. 8.2. Команды и рабочие группы – основные единицы в структуре Toyota
Как функционируют рабочие группы
Структура рабочих групп довольно подробно изложена в книге «Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota»[1].
В ней приведена таблица на пять страниц, где перечисляются типичные задания, выполняемые членом команды, бригадиром и лидером группы в течение рабочего дня, и дана подробная картина формальных ролей и сфер ответственности.
Показателен пример одного из бригадиров с завода ТММК, который пять лет проработал на предприятии в этой должности на линии сборки инструментальной панели.
Женщина, поступившая на Toyota в качестве простого рабочего, изучила все операции, за которые отвечала бригада, при этом продемонстрировала лидерские качества. Затем она прошла обучение на должность бригадира, с энтузиазмом относилась к Toyota и ее производственной системе, что, в общем-то, характерно для бригадиров на этой фирме. Она рассказывает, как в экстренных ситуациях бригадиры быстро реагировали, брали на себя различные функции, которые требовала ситуация, как лидер группы, «начальник», приходил на подмогу и сам занимался сборкой на конвейере. Во главе угла всегда стояло качество, даже во время кризиса действовали установленные правила, система визуального управления работала и помогала определить последовательность действий, не было никакой паники и «тушения пожара», все члены команды были хорошо обучены тому, как выполнять все процедуры и работать вместе, даже жертвуя своими перерывами.
Любой бригадир Toyota смог бы рассказать случаи, подобные этому. Это те дни, которые остаются в памяти на всю жизнь, и человеку становится ясно, почему хочется работать на Toyota. Такие ситуации сплачивают команду и вселяют в коллег уверенность друг в друге. Для Toyota именно такой результат окупает сделанные в человека вложения.
Несколько типов групп решения проблем
Кроме команд, выполняющих обязательную каждодневную работу, существует еще несколько видов групп, которые встречаются на совещаниях или совместно решают проблемы. Примеры различных групп и сфер их действия:
• рабочие группы (бригады);
• команды кружков качества;
• различные производственные комитеты (команды);
• команды лидеров групп;
• заводские команды;
• команды континентов;
• международные команды.
Проектные команды также являются привычным инструментом на Toyota. В такие команды входят представители различных структур организации с целью реализации улучшений. Самым лучшим примером может служить пилотная команда, используемая для запуска новой модели автомобиля. Конструкторы, технологи, представители производства (уровень бригадира), представители служб качества, поставщиков сводятся вместе с целью запуска новой модели, начиная с концепции и заканчивая производством. Старый подход предполагал передачу проекта производственникам на утверждение после завершения стадии проектирования, что вело к большому количеству переделок и технических изменений.
Различные группы проводят большой набор совещаний. В таблице 8.1 представлено большинство типов совещаний, проводимых на заводе Toyota ТММК в США.
Как функционируют группы по решению проблем (пример)
Как и в случае с рабочими группами, абстрактные описания не дают представления о том, чем занимается группа по решению проблем на Toyota. Группы по решению проблем тщательно подбираются, проходят обучение методам решения проблем и далее четко выполняют все процедуры. В качестве примера мы возьмем образцовый проект кружка качества и проследим его от начала до конца. Итоги работы кружка качества обычно подводятся в отчете формата А3.
Участие в кружках качества добровольное. Один человек или небольшая группа должны признать такую необходимость и захотеть организовать проект совершенствования. Они должны официально запросить поддержку и заявить о потребности в кураторе («спонсоре») из руководства, который будет задавать направление, создавать условия для сбора данных и предоставлять необходимые ресурсы для реализации контрмер. Команды назначают лидера, который должен пройти специальное обучение координации групп и методу решения проблем на Toyota. В данном случае лидером кружка качества в первый раз за свою карьеру была Рене Браун. Она работала в местном супермаркете металлических изделий менеджером по работе с клиентами и пришла в Toyota в конце 1999 г. как временный работник, а в 2002-м стала штатным сотрудником отдела сборки. Потом Рене предложили выполнять новую функцию в отделе сборки. Хотя Рене радует увеличение этих цифр и рост ключевых показателей производительности, она говорит, что больше всего удовольствия получает, когда работает с кем-нибудь и видит, как у него в глазах загорается огонь, когда человек осознает, что может что-то изменить. Конечно, этот опыт позволил Рене значительно больше узнать о Toyota и глубже понять метод решения проблем. В результате работы в кружках качества она перешла на более высокий уровень потока создания ценности сотрудника и повысила свою ценность для Toyota.
Таблица 8.1. Примеры совещаний, проводимых на заводах ТММК (США)
Из жизни одного кружка качества (рассказывает Рене Браун)
Я хотела научиться чему-нибудь новому и поэтому приняла участие в работе кружка качества. Моя бригада выполняла операцию, где случались травмы; мы подумали, что можем как-то исправить ситуацию. При выполнении этой конкретной работы люди травмировали плечо, и мы получили разрешение сформировать кружок качества и заняться этой проблемой. Мы по очереди выполняли эту операцию и наблюдали друг за другом; мы взяли лучшее у каждого и создали новый стандарт, который позволяет предотвратить травмы. Затем мы наблюдали за этой операцией, чтобы убедиться, что мы действительно решили проблему. Положительное влияние на здоровье нашей бригады заставило меня проникнуться идеей кружков качества, и я решила, что хочу попробовать себя в роли лидера.
Тогда на сборке наращивали темп выпуска новой модели Avalon и была проблема с установкой заднего усилителя (металлической детали, к которой крепится бампер). Приходилось орудовать молотком, чтобы вколачивать детали в машину (см. рис. 8.4), а это означало игнорировать первопричину проблемы. Некоторые члены команды с разных линий собрались вместе и обсуждали это, и кто-то предложил организовать кружок, чтобы решить проблему. Мы взяли ребят из существующего кружка под названием «Суперпятерка», добавили еще кое-кого и неофициально стали «Суперсемеркой». В нашу команду кроме меня входили Кристал Бруэр, Стив Денис, Крис Харрис, Карл Хогг, Дэйв Гэффорд и Марвин Роббинс.
Мы начали процесс решения проблемы с более четкого ее определения. Проблему объективно описали следующим образом:
• 442 раза в день мы сталкивались с плохим посадочным местом заднего усилителя модели Avalon;
• этот процесс привел к одной серьезной травме;
• пришлось забраковать семь задних фар стоимостью 323,28 доллара;
• конвейер останавливали с помощью шнура андон в среднем 650 раз за смену.
Мы поставили задачу – в течение следующих трех месяцев сократить количество случаев некачественной посадки заднего усилителя на 90 %. Здесь мы применили прием генти генбуцу. Мы все пошли наблюдать за процессом, чтобы своими глазами увидеть, что происходит. Понаблюдав проблему у источника, мы смогли составить диаграмму «рыбий скелет» (диаграмму причинно-следственных связей), отражающую возможные причины (см. рис. 8.3), а потом начали сужать круг возможных причин до количества, с которым можно было работать.
Рис. 8.3. Исследование причин
Мы сузили круг возможных причин до пяти, которые мы хотели исследовать, так что каждый член команды должен был разобраться с одной из них: пойти, посмотреть и определить, является ли это первопричиной (см. таблицу 8.2). Я отвечала за то, чтобы проверить выполнение стандарта и убедиться, что все операторы были должным образом обучены и одинаково выполняли правильную процедуру установки. Все было в порядке, и мы перешли к следующей возможной причине. В этот раз вся команда исследовала кронштейны детали, которая прикрепляется к кузову в первую очередь, а уже на нее крепится задний усилитель. Здесь нам нужна была помощь, так что мы обратились к группе производственных инженеров, которая отвечала за качество поступающих деталей; они сделали замеры, и оказалось, что с кронштейнами все было нормально.
Таблица 8.2. Матрица исследования возможных причин
Значения колонки «Оценка»: 0 – приемлемо, 1 – нуждается в улучшении, Х – плохой результат.
Значения колонки «Рейтинг»: 1 – наиболее вероятная потенциальная причина; 2 – следующая по вероятности возможная причина; 3 – следующая по вероятности – и т. д.
Тогда Марвин получил задание проверить, не смещен ли задний усилитель. Он поработал с группой контроля, чтобы проверить это. Усилитель поместили в контрольное устройство, и замеры опять показали, что все нормально. Мы не были уверены, что делать дальше, и попросили советника кружка качества подбросить нам еще идей. Нашим советником был наш лидер группы; он предложил нам вернуться на сварку кузова и посмотреть, как соединяются детали. Для нас, сборщиков, это было как в другой мир пойти, но Стив и Кристалл все-таки пошли и «прошли по линии в обратном направлении», пока не увидели, где к кузову приваривают кронштейн. Они проверили эту деталь и обнаружили проблему – нижняя панель кузова выходила за пределы допуска.
Пытаясь понять, как это исправить, они обнаружили еще одну проблему. Сам кронштейн на нижней панели кузова тоже не соответствовал стандарту. Штыри кронштейна были смещены, поэтому каждая следующая деталь, которая на нем закреплялась, тоже смещалась. Когда они стали выяснять, где эту деталь приваривают на кузов, бригадир сказал: «Эту деталь вообще не здесь делают, мы ее от поставщика получаем». Так что команда взяла образец кронштейна и отправилась к группе производственных инженеров, отвечающей за качество этой детали. Инженер Джон Маккой даже съездил к поставщикам, чтобы все осмотреть. Он обнаружил, что направляющие шпильки пресс-форм поставщика были смещены, в результате чего штыри тоже оказывались смещены. Мы прошли по цепочке пять «почему», чтобы убедиться, что нашли первопричину, – оказалось, так и есть (см. рис. 8.4).
Рис. 8.4. Анализ причин по методу пять «почему»
Мы поработали с Джоном, чтобы понять, что делать. Мы придумали три основные контрмеры, которые нужно было предпринять поставщику. Сам штырь был высоким и легко гнулся, так что мы решили сделать его толще на 0,2 мм, чтобы уменьшить его подвижность. Также было решено уменьшить отверстие, в которое входил штырь, чтобы штырь не мог двигаться. Наконец, поставщик ввел программу профилактического техобслуживания, чтобы гарантировать соответствие пресс-форм стандарту, и даже присылал нам недельные и месячные журналы в подтверждение своих слов (см. рис. 8.5).
Рис. 8.5. Контрмеры
Мы с Джоном и с поставщиком решили проблему доставки на линию качественных деталей и использования оставшихся некачественных деталей. Контрмеры сработали прекрасно (см. рис. 8.8), и мы убрали молоток обратно в шкаф для инструментов. Количество проблем с посадочными местами усилителей резко сократилось – с 400 до менее 20 случаев в день. Люди больше не получали травмы на этой операции, задние фары не браковали, а количество остановок линии шнуром андон сократилось с почти 1500 до менее 1000 раз в день. Команда была очень довольна, потому что мы сами провели расследование, необходимое для выявления проблемы. Остальные члены бригады, работавшие на этом процессе, тоже оценили это. Хотя реализацией контрмер непосредственно занимался поставщик, они никогда не узнали бы о существовании этой проблемы и не занялись бы ее решением, если бы не мы.
Рис. 8.6. Результаты
Мы хотели выиграть платиновую премию, чтобы поехать в Японию представлять там наш завод, но эту награду получила другая команда. Мы выиграли золото. Команда в какой-то момент была разочарована, что мы не взяли платину, но ненадолго. Команда была очень воодушевлена, потому что мы что-то изменили. Мы не просто избавились от молотка, мы непосредственно повлияли на ключевые показатели производительности нашей группы и нашего завода. Мы хотели продолжать, и за последние два года решили еще пять проблем и выиграли серебряную и две бронзовые награды.
Был случай, когда команда работала над проблемой, которая заключалась в том, что дверные замки терялись при транспортировке дверей с линии окончательной сборки на линию дверей. Мы сняли на видео перемещение одной двери на всем расстоянии и выяснили, что в начале конвейера каретки сталкивались друг с другом и замки буквально выбивало из дверей. Мы провели много испытаний, чтобы найти способ удержать их в дверях, но ничего не сработало. У команды появилась идея прикрепить на каретку манжету из ПВХ, чтобы удерживать замок на месте. Мы установили в манжетах шесть моделей замков и более месяца проводили испытания, чтобы убедиться, что сможем доказать эффективность метода. Месяц спустя замки все еще были в манжетах, так что у нас появились доказательства, необходимые для дальнейших действий.
Мы пошли к команде, работавшей в начале линии, и объяснили им проблему. Им не понравилась мысль о необходимости на секунду увеличивать продолжительность операции, доставая замок из двери и кладя его в ПВХ-манжету, но мы показали им данные по количеству потерянных и бракованных замков и по эффективности этой контрмеры, и они согласились на изменение. Мы пошли в магазин и купили трубку из ПВХ, отрезали более 1400 кусочков по 7,5 см и в субботу сами приклеили их к кареткам. С тех пор ни один замок не потерялся и не был забракован. Я считаю, что, если бы мы не собрали воедино все факты, нам не удалось бы убедить их реализовать такую контрмеру.
В 2008 г. Toyota работает над расширением числа участников кружков качества, чтобы давать членам команды более глубокие знания и усилить непрерывное совершенствование. Toyota считает мощную программу кружков качества, в которой члены команды добровольно вызываются работать над проблемами, одним из лучших признаков того, что уважение к людям и непрерывное совершенствование существуют и процветают. Мы считаем, что неудачи американских компаний в 1980-х гг. обусловлены тем, что они внедряли кружки качества как отдельный метод, не развивая инфраструктуру и культуру, обеспечивающие работу этого мощного инструмента. Они рассматривали это как инструмент быстрого улучшения качества и сокращения затрат, а не как элемент потока создания компетентных сотрудников.