К сожалению, необходимость радикальных организационных перемен наталкивается на внутреннюю инерцию. Модели эволюции организаций (во всех отраслях и странах) указывают, что этими противодействующими силами невозможно управлять с помощью постепенных структурных перемен. Постепенные изменения решают сиюминутные проблемы организации, но мешают ей продвигаться в завтрашний день. Обновление организации и сдвиги инновационных потоков должны происходить в виде одновременных изменений стратегии, структуры, компетенций и процессов. Осторожные попытки Oticon заняться производством внутриушных слуховых аппаратов, а RCA – транзисторов наткнулись на сильное сопротивление. Обе команды оказались заложницами собственного прошлого.
Развитие организации – это длительные периоды постепенных изменений, прерываемые радикальными, рушащими привычные рамки переменами (см. рисунок 7.7). Организации могут перейти от сегодняшнего процветания к завтрашнему путем революционных структурных реформ. Стратегическая переориентация должна сочетаться с формированием инновационных потоков – выбором доминирующего дизайна, структурных инноваций и новых продуктов. Если стратегическая переориентация не проактивна, то она будет реактивна – не с опережением, а в попытке догнать. Такая запаздывающая реорганизация более рискованна, поскольку ее приходится осуществлять в условиях кризиса и существенной нехватки времени, что мешает компании усвоить полученный урок[37].
Конечно, одновременно управлять постепенными и радикальными переменами, управлять во имя настоящего и будущего трудно. Беда в том – и в следующей главе мы в этом убедимся, – что всегда легче заняться реформами в период кризиса. По этой причине управление инновационными потоками подразумевает не только создание универсальных компаний, но и готовность организации к революционным переменам, невзирая на былые успехи. Как говорит Энди Гроув из Intel: «В истории любой компании наступает момент, когда требуются радикальные перемены, чтобы подняться на уровень выше. Упустишь момент – и начнется упадок. <…> Психологически легче, разумеется, начать что-то менять, когда уже истекаешь кровью» [Sherman, 1993]. В самом деле, управление инновационными потоками – это управление и переменами, и технологиями. Поскольку опережающие перемены мало кому даются, обычно их затевает новая команда руководства уже в ситуации кризиса.
Принятие противоречий и универсальное управление
Управление потоками инноваций – это умение работать с противоречиями: сочетать эффективность и инновации, тактику и стратегии, постепенные и радикальные шаги, большие и малые изменения, мысль о сегодняшнем дне и заботу о завтрашнем. Управление инновациями требует постоянства и контроля, а также вариативности, обучения на ходу, создания собственной удачи. Задача руководства заключается в том, чтобы воспользоваться напряжением и взаимодействием тех многообразных компетенций, которыми оно одновременно жонглирует. Эти противоположности удерживаются воедино целью и стратегией. Лишь четкость задачи позволяет примирить многочисленные противоречия, интегрировать их и направить потоки инноваций на опережение.
Важно во всех отделах организации создать административные команды, выделить лидеров, которые смогут одновременно управлять стратегиями, компетенциями, рабочими процессами и культурами как ради сиюминутной эффективности, так и для того, чтобы задать условия завтрашних стратегических инноваций. Речь идет не об организационной структуре или культуре, способствующей инновациям, но о структуре и культуре стратегических инноваций и радикальных перемен. Организации, обладающие способностью выполнять двойные функции, проявят большую эффективность на данном отрезке времени и смогут выработать обоснованную опережающую стратегию. Эта способность, обеспеченная ясностью цели, позволяет руководителям совершенствовать свой опыт и в то же время формировать будущее своей компании.
Даже если в период перемен организационная инерция возрастает, компания все же может перейти от этой сильной позиции к другой. Разнообразие, присущее универсальным организациям, позволяет пробовать те и иные варианты перемен, среди которых руководство выбирает те, которые складываются в инновационные потоки. После этого организация может начать обновления, проактивно проводя стратегическую переориентацию и одновременно занимаясь поиском доминирующего дизайна, структурных инноваций и/или замены продуктам. Период постепенных перемен, как умирающая виноградная лоза, удобряет почву для своих же семян – ее новинки расцветают в период ферментации, а затем в свой черед проходят через постепенные перемены.
Управлять инновационными потоками, побеждать с помощью инноваций – это и новаторство, и исполнение обязательств. В мире много хороших технологий, прекрасных инноваций, которые либо так и не осуществились, либо отстали от конкурентов. Чтобы встать во главе инновационных потоков, надо возглавить революционные перемены в организации. Глава 8 научит, как эффективно проводить системные реформы.
Глава 8 Внедрение стратегических изменений
До 1991 г. компания Sears была главным предприятием розничной торговли в США, в компании работало более 500 000 человек. К середине 1980-х доля компании на рынке сократилась на 15 % по сравнению с 1970 гг., и цена акций рухнула. Эд Бреннан, бывший на тот момент генеральным директором, попытался изменить стратегию компании, но без особого успеха. По словам одного наблюдателя, Sears «бежала марафон в армейских ботинках с 20-килограммовым рюкзаком за спиной» [Caminiti, 1996, p. 90]. Обслуживание не устраивало клиентов, и те дружными рядами перебегали к конкурентам, в основном в Wal-Mart. Один покупатель в 1991 г. после визита в Sears жаловался: «Все равно что зайти в советский магазин: продавцы неприветливы, очередь в кассу тянется бесконечно» [Diamond, 1991].
С такой проблемой столкнулся Артур Мартинес, вошедший в руководство Sears в 1992 г. С тех пор цена акций этой компании возросла вдвое, коэффициент рентабельности – на 400 %, административные расходы заметно сократились, и в 1994 г. операционная прибыль составила 890 млн долл. (в 1992 г. убыток составлял 2,9 млрд долл.). Каким образом Мартинес повернул все вспять? Прежде всего он увидел, что стратегия и структура компании совершенно не соответствуют требованиям розничной торговли 1990-х, и радикально изменил стратегию, структуру и организационную культуру Sears. Мартинес полностью сосредоточился на основном бизнесе, распродал страховые и финансовые службы, закрыл убыточную торговлю по каталогам, продал даже здание, где располагалась штаб-квартира. Он закрыл более ста магазинов, уволил более 50 000 сотрудников, израсходовал 4 млрд долл. на переоборудование магазинов. И все же он понимал, что одних только стратегических перемен недостаточно. «Полагаю, основной проблемой для нас была и останется проблема эффективного исполнения обязательств», – сказал он [Strom, 1992].
Понимая важность стоящей перед ним цели, руководитель начал простым и доступным языком объяснять новые задачи всем уровням своей организации. В новой Sears важно одно: «Нельзя разочаровывать клиента». Как это делать, каждый сотрудник решает сам. В прежней Sears политика компании и рабочий регламент занимали 29 000 страниц, теперь хватает одной брошюры толщиной три миллиметра под названием «Права и обязанности», а суть сводится к трем М: «Идеальное место для магазина, идеальное место для работы, идеальное место для вложений». Лиам Стронг, прежде работавший в British Airways, а ныне руководящий Sears в Великобритании, говорит: «Люди усваивают лишь самые простые идеи» [Buckley, 1994]. Делясь новыми идеями, Мартинес все время показывал служащим тот самый номер Fortune, в котором Sears объявили динозавром в области торговли – это послужило стимулом к перевороту [Loomis, 1993, p. 36–42].
Для достижения своих стратегических целей Мартинес провел радикальную перестройку организационной структуры Sears. В том числе была создана программа «Свободная торговая среда», наполнившая сотрудников энтузиазмом и пониманием неотложности задач. В рамках этой программы были сформированы дискуссионные группы, группы целевого назначения, курсы учебной подготовки с приглашением профессоров из университета, новые должностные инструкции, новые процедуры, полномасштабная система оценки, новая система зарплат, согласно которой половина зарплаты работника зависела от удовлетворения клиента. Всех сотрудников осведомляли о состоянии финансов компании, чтобы они принимали информированные решения. Один обозреватель охарактеризовал эти инициативы так: «Подобной культурной революцией, полным переобучением гордился бы и Мао» [Dobrzynski, 1996]. Все усилия направлены на то, чтобы сотрудники усвоили присущие новой культуре отношения и поведение, почерпнули в этом силы и приняли новую культуру.
Однако Мартинес осознавал, что не все сотрудники Sears согласятся с необходимостью перемен. «Чтобы вновь привести компанию в движение, нельзя обесславливать ее прошлое – нужно хвалить в ее прошлом то, что пригодится в будущем» [Sellars, 1995, p. 98]. Следует обратить внимание также на то, что новая Sears устраивает не всех. Кто не может, не хочет меняться, волен уйти. Вся работа начинается с высшего эшелона. Чтобы порвать с прежними бюрократическими методами, Мартинес даже запретил менеджерам использовать прежнее обозначение отделов – по номерам – и даже ввел за это штрафные санкции. Из 100 руководителей высшего звена пришлось сменить 40.
Принесет ли революция Мартинеса добрые плоды? Некоторые скептики сомневаются, стоило ли так сосредоточиваться на более дорогой и модной одежде. Другие опасаются, что в сфере торговли возникает нечто вроде нового доминирующего дизайна – такие сети, как The Home Depot и Staples, приходят на смену прежним магазинам с дополнительными услугами. И хотя в этой критике имеется доля истины, она упускает из виду самое главное: при Бреннане сеть Sears не работала. Не важно, правильная у него была стратегия или нет: бюрократия блокировала любые перемены. Мартинес разработал единый план, который позволил перевести Sears на новую стратегию. Он сумел донести до каждого и цель, и стратегию компании, он сразу взялся за корпоративную культуру. Всем сотрудникам Мартинес наглядно продемонстрировал, с каким кризисом столкнулась компания, и увлек всех за собой на революционные преобразования. Оправдает себя новая стратегия или нет – по крайней мере революция Мартинеса не осталась на словах.
Возглавить революцию
Чтобы победить с помощью инноваций, нужно возглавить революцию. Любые перемены вызывают в организации потрясения. Будь то события в американском флоте, о которых рассказывает Моррисон, или перевороты в Sears и Philips, инновации, перемены, в особенности те, которые работают на опережение, непременно сталкиваются с сопротивлением. Под них нужно осознанно выстраивать политику внутри организации. Скольких бед компаниям удалось бы избежать, если бы они умели правильно реализовывать свои блестящие стратегии и революционные инновации.
Конкурентоспособность в значительной мере обусловливается умением осуществлять перемены. В этой области проделана немалая научная работа, испытанная на практике. Существуют четкие модели, отличающие успешные попытки осуществить перемены от обреченных на провал. Мы обсудим роль руководителя и его команды в формировании и направлении перемен, а затем разберем конкретные действия, с помощью которых менеджеры могут формировать политику перемен, стимулировать поведение отдельных лиц, смягчать противодействие переменам и сохранять контроль в бурный переходный период[38].
Управление переменами подразумевает умение вывести организацию из ее нынешнего состояния в рамках концепции развития и преодолеть переходный период. Переходный период – критический момент для эффективного управления переменами. В этот период руководители и их команда, по сути, разбирают свою организацию по кусочкам и перемещают в будущее один компонент за другим. Учитывая интриги, индивидуальное сопротивление, проблемы с контролем – чем короче будет этот период, тем лучше (см. рисунок 8.1).
В переломные моменты важно сосредоточиться на процессах перехода отдела «из настоящего в будущее». Руководители зачастую недооценивают важность этой динамики и перепоручают ключевые функции кому-то еще или вовсе ими не занимаются. Типичная ошибка – выделять суть перемен, подробно расписывать желаемое будущее, но не задумываться над тем, как перемены будут осуществляться. Однако процесс реформ столь же важен, как и их содержание. Неудачно осуществленный переход ставит под угрозу дальнейшую работу компании.
По меньшей мере частью своего успеха Sears, BOC и Alcoa обязаны той решительности и ответственности Мартинеса, Чоу и О’Нила, которые вместе со своими командами помогли компаниям пережить переходный период.
Хотя тема управления вызывает немалый интерес уже в течение многих лет, более конкретные проблемы руководителей в периоды организационных перемен лишь недавно привлекли к себе заметное внимание. В результате новых исследований выявился набор качеств, которые руководитель и его команда должны проявить в переходный период.
Стратегически мыслящие лидеры
Видение, то есть умение заглядывать в будущее, помогает руководителю в мобилизации сил подчиненных и поддержке активности организации на высоком уровне. Дальновидные руководители – не те, кого показывают по телевизору, и необязательно великие ораторы. Харизматичность тут ни при чем. Способность наладить эмоциональный контакт с сотрудниками на любом уровне – вот что отличает стратегически мыслящих лидеров. Такие руководители, как Хубер в Гренцахе, Чоу в BOC Gases, Барневик в ABB, формируют ценности свои коллег, цели, потребности, надежды, неукоснительно указывая им на общие задачи и помогая в построении правильной интерпретации [Ancona, Nadler, 1989; Barnard, 1938; Collins, Porras, 1994; Hamel, Prahalad, 1989; House, Spangler, Wyecke, 1991; Hurst, 1995; Nadler, Tushman, 1990; Tichy, Sherman, 1993].
Дальновидные руководители побуждают организацию к действию, стимулируют сотрудников к достижению общей цели. Эти люди способны проявить сочувствие, выслушать, понять, разделить чувства коллег. Они уверены в своих способностях и в способностях других. Они организовывают мероприятия, чтобы отметить пройденный этап, помогают сотрудникам справиться со стрессом, вызванным резкими переменами, укрепить новое видение и новую культуру.
Действия стратегически мыслящих лидеров определенно влияют на инновации и перемены. Такой руководитель предусматривает некий психологический центр, куда направлены энергия, надежда и устремления всех членов организации. Он служит им ролевой моделью: его поступки, его энергетика – образец желаемого поведения, тот стандарт, к которому все должны стремиться. Своей преданностью, эффективностью и постоянством дальновидные руководители скрепляют союз между собой и организацией в целом.
Команды высшего руководства
Осуществить перемены в одиночку не под силу даже самому сильному лидеру. Управление переменами требует согласованной работы команд высшего руководства. Такие команды – мощнейшие генераторы перемен в организации. Они осуществляют руководство, управление инновациями и переменами. Для создания эффективных динамичных команд можно воспользоваться следующими способами.
Наделение команды полномочиями. Команда высшего руководства должна с самого начала восприниматься как продолжение главного руководителя. Все члены команды должны обладать достаточной независимостью и ресурсами для эффективной работы (реальное наделение полномочиями), а также на основании должностей и ролей, которые эти люди играют в реформе, понимать, что они говорят и действуют от имени главного (символическое наделение полномочиями). Так, команда Чоу стала той самой группой, которая осуществляла преобразование BOC Gases. Каждый член команды играл вполне определенную роль в планировании преобразований, а затем в их осуществлении.
Подготовка членов команды. Бессмысленно наделять членов команды полномочиями, если они не в состоянии выполнять руководящую роль. Главная проблема любых преобразований заключается в том, что большинство членов руководства порождены теми системами, структурами, ценностями, которые они должны изменить. Сами руководители должны меняться на личном уровне, а это значит, что лидеру придется учить, направлять и поддерживать каждого, помогая ему оттачивать собственные лидерские качества. Члены команды высшего руководства отнюдь не должны (да и не могут) быть клонами своего лидера, но должны руководить каждый в своем стиле. Если кто-то в команде не поддается обучению или призыву к личному развитию, лидеру следует провести кадровые перестановки, пока эта ситуация не ухудшилась.
Корректировка состава команды. Как только руководство осознает необходимость перемен, первым под удар попадает состав высшего эшелона. Для управления организацией в переходный период и по его окончании требуются новые навыки, иной стиль работы и другие ценности. Высшее руководство должно отдавать себе отчет в том, какие именно качества понадобятся для осуществления перемен, и должно столь же отчетливо представлять себе, в какой мере этими качествами обладают члены их команды.
Обеспечение сплоченности команды. Руководство должно научиться управлять изменениями. Один из ключевых парадоксов заключается в том, что команду нужно сплотить, но при этом избежать ее изолированности от организации целом[39]. Потенциальный риск того, что команда высшего руководства может отгородиться от остальных сотрудников, порождает дисфункциональный конформизм, и со временем в организации складываются модели внедренной некомпетентности.