Далее стратегическая роль каждой подсистемы увеличивается или уменьшается по мере развития отрасли. Например, в начале 1970-х гг. основная борьба в часовой индустрии разворачивалась вокруг осцилляционного механизма, но как только доминирующим дизайном был признан кварц, стратегические инновации сместились в другие области: меняется циферблат, источник энергии, система передачи. Чтобы обеспечить себе стратегическое преимущество, нужно сохранить контроль над стратегически важными подсистемами продукции на фоне развивающегося рынка.
Эти технологические циклы наблюдаются в любых категориях продуктов. Единственное отличие между высокотехнологичными и низкотехнологичными производствами заключается в длительности периода от появления господствующего продукта до его очередной замены. С точки зрения инноваций за всем известной S-образной кривой жизненного цикла продукта стоят принципиально разные инновационные требования: период ферментации связан с инновационным прорывом, созданием абсолютно нового продукта; доминирующий дизайн – с кардинальной инновацией процесса, а фаза постепенных усовершенствований – с постепенными и структурными инновациями (см. рисунок 7.2).
Связь между технологическим циклом и инновационными потоками
Устойчивое преимущество перед конкурентами не обеспечивается ни постепенными, ни структурными инновациями, ни даже инновационным прорывом. Нужен инновационный поток (см. рисунок 7.3). Руководству компании следует переключить внимание с конкретной инновации или конкретного направления инноваций (например, сосредоточенность на продвижении товара на рынке в противовес разработке технологий, постепенные перемены в противовес революционным) и заняться одновременно целым спектром разнообразных инноваций, поставив задачу осуществить их в пределах отведенного срока. Управление инновационным потоком подразумевает контроль над ключевыми подсистемами продукции, выработку доминирующих дизайнов, архитектурные инновации и подготовку новых продуктов на замену своему нынешнему товару. С опережением занявшись разработкой новых доминирующих дизайнов, осуществляя архитектурные инновации, предлагая новую продукцию взамен старой, руководство компании получает возможность направлять технологическую эволюцию и тем самым менять условия конкуренции себе в прибыль.
Инновационные потоки представляют собой многочисленные виды инноваций, посредством которых компания может получить выгоду в период постепенных перемен, одновременно повлиять на темп и направление революционных прорывов и сформировать новый стандарт отрасли.
Walkman от Sony – прекрасный пример того, как можно управлять инновационными потоками. Как только Sony выбрала для Walkman платформу WM-20, компания принялась за дело и разработала более 30 близких друг к другу версий все той же WM-20. Всего за 10 лет Sony породила четыре семейства Walkman, а в совокупности – более 160 небольших инноваций в этих семействах. Постоянная готовность к технологическим прорывам на уровне подсистем (например, плоский мотор и миниатюрная батарея), выбирать ограниченное количество платформ в качестве стандарта и осуществлять постепенное почкование продукта позволило Sony контролировать стандарты в своей отрасли и превзойти вех соперников в Японии, Америке и Европе [Sanderson, Uzumeri, 1995]. Так, с опережением формируя инновационные потоки, руководители компании развивают зрелые технологии и обеспечивают базу для новых прорывов.
Построение универсальных организаций
Организации могут повысить свою конкурентоспособность, действуя одновременно на многих фронтах, – добиваясь сиюминутной эффективности, обеспеченной стабильностью и контролем, и развивая долговременные инновации через риск и извлеченные из риска уроки. Такие организации можно назвать универсальными – они вмещают множество внутренне противоречивых структур, компетенций и культур: с одной стороны, проявляют способность к эффективности, постоянству и надежности, с другой – к эксперименту, импровизации и риску [Duncan, 1976; Eisenhardt, Tabrizi, 1995].
Для каждого вида инноваций требуется особый вид «аппаратного обеспечения» организации – структуры, системы, поощрение – и особый вид «программного обеспечения» – человеческие ресурсы, связи, культура (см. рисунок 7.4). В период постепенных перемен организациям требуются отделы с четко выраженной ролью и ответственностью, централизованные процедуры, единая функциональная структура, ориентированная на эффективность корпоративная культура, сложные технологические процессы, сильные ресурсы производства и продаж, а также опытные, близкие по взглядам квалифицированные сотрудники. Такие ориентированные на эффективность команды функционируют сравнительно недолго, они обычно уже слишком крупные и старые, со приевшимися взглядами и навыками, которые принимаются за единственно верные. В них царит инерция на фоне прошлого успеха (например, SSIH, Oticon, IBM, Philips). Эта культура опирается на эффективность, слаженную командную работу и постепенные улучшения.
И совсем другое дело – революционная инновация, которая рождается в период ферментации, как правило, в маленьких предприимчивых и самостоятельных командах. Тут все обстоит наоборот: команда маленькая, структура производства децентрализована, рабочие процессы свободные, сильны предпринимательские и технические навыки, служащие – молоды, несхожи во взглядах. Предпринимательские отделы набираются опыта, выстраивают новые системы знания, проводят эксперименты, ошибаются, пробуют все варианты, чтобы руководство получило возможность отобрать среди них вероятных кандидатов в победители или сформировать новые революционные технологии. В отличие от больших и зрелых команд, маленькие предпринимательские группы не нацелены на сиюминутную эффективность, не приносят прибыли и не имеют славной истории, зато они могут сознательно нарушать нормы, которые ценятся в других отделах той же организации.
Каким образом существование столь различных отделов внутри единой конфигурации служит на пользу инновациям, показывает пример японских компаний. Дзиро Нонака попробовал разобраться, каким образом большие консервативные японские компании внедряют прорывные инновации, и обнаружил в этих фирмах одну и ту же характерную схему: когда возникает необходимость заняться новыми технологиями, внутри компании формируются команды из молодых людей во главе с почтенными старцами, и им поручается создавать революционный продукт. Чтобы новаторам не мешали существующие в компании традиции, их отселяют в другое помещение, подальше от штаб-квартиры. Членов группы поощряют действовать вопреки корпоративной культуре, идти на все, лишь бы получить новый продукт. К этому методу прибегали и Canon, и Honda, и другие известные компании, уравновешивая таим образом недостатки крупных консервативных систем [Nonaka, 1988, 1990, 1995].
Отдел защиты растений Ciba использовал похожую процедуру, развернув двойную стратегию: компания одновременно проводила постоянные обновления своего наиболее удачного продукта – пропиконазола – и создавала принципиально новые продукты. С этой целью были созданы разные, отдельные друг от друга производства: в Швейцарии и США, одно для фунгицидов, другое для генно-модифицированных семян. Во главе каждого производства стояла автономная команда, отличались и структуры, и процессы, и культура.
Создавая универсальные организации, руководство обеспечивает стимул для постепенных перемен, а автономная часть той же организации тем временем принимает вызов и берется формировать будущее (см. рисунок 7.5). В основе универсальных организаций лежит парадокс: цель их работы – успех сегодня и завтра.
Стабильность сегодняшних усовершенствований может сломить потенциал завтрашних структурных и революционных инноваций. Противоречие, заложенное в одновременной разработке разных видов инноваций, порождает конфликты и недоверие между разными подразделениями компании: между большими, старыми, эффективными, всегда успешными и ныне приносящими деньги и молодыми, рисковыми, выбрасывающими деньги на ветер. Поскольку власть, ресурсы, да и традиции компании оказываются на стороне ее старых подразделений, те обычно стараются не замечать предприимчивых коллег, а то и пытаются их задавить или вовсе уничтожить. Руководству компании приходится не только легализировать и защищать такие новаторские группы, но и заботиться об их поной автономии – физической, культурной и структурной [Brown, Eisenhardt, 1995; Cooper, Smith, 1992; Nadler, Tushman, 1997; Tushman, Nadler, 1986].
Управление универсальной организацией – роль высшего руководства
Если компании удается запрячь в одно ярмо столь разные силы, то появляется возможность управлять потоками инноваций. Без продуманной интеграции потенциал универсальной компании останется нереализованным. Задача руководства заключается именно в том, чтобы построить высокодифференцированную и при этом высокоинтегрированную организацию. Дифференцировать отделы не так трудно (центральные лаборатории SSIH разработали и камертонный, и кварцевый осциллятор), но интеграция дается не всем. Добиться ее можно тремя способами: нужно поставить четкую, эмоционально привлекательную, корректную цель; собрать команду высшего руководства из людей с разными способностями и выстроить правильный процесс командной работы.
Четкая эмоционально привлекательная цель – стратегический маяк, позволяющий сориентироваться в инновационных потоках и противоречивых требованиях. Будь то «Путь HP», призыв GE стать номером один или по крайней мере два, лозунг 3M «Будьте новаторами и постарайтесь удовлетворить клиентов», наличие простой, четкой цели дает ту ясность, благодаря которой одни отделы компании могут наращивать эффективность и заниматься постепенными усовершенствованиями, в то время как другие разрабатывают продукт, призванный погубить этот эффективный бизнес. Работники понимают, что могут «подсидеть» друг друга, ведь для выживания компании необходимо, чтобы она сама ликвидировала свою продукцию новыми открытиями прежде, чем это сделают конкуренты.
Большая ответственность при выполнении задач своего отдела – даже когда цели и стратегии меняются – укрепляет сотрудников в работе над этими задачами. Противоречащие друг другу перспективы развития разных отделов подкрепляются единством программы высшего руководства, постоянной поддержкой с их стороны. Например, формула Motorola «Лучшие в классе портативных коммуникационных устройств» или формула отдела защиты растений Ciba – «Лучшее средство для защиты урожая во всем мире» – воплотились в реальность благодаря тому, что руководство компаний оказывало им постоянную поддержку. Ясность и постоянство цели позволяет руководству поддерживать внутренне противоречивую структуру компании и выглядеть в глазах подчиненных последовательным и заслуживающим доверия.
Сам состав руководства, в том числе демографический, и взаимодействие внутри команды топ-менеджеров также играют важную роль в интегрировании. В эффективной команде высшего руководства идут внутренние процессы, благодаря которым удается усвоить большое количество информации, проверить разные варианты решений и преодолеть конфликты, двусмысленность, порождаемую внутренними противоречиями в структуре.
В пятой главе мы отмечали, что инновации (как постепенные, так и революционные) происходят в результате двух составных процессов: с одной стороны – структуры, сотрудники, стимулы и культуры, которые способствуют творческому подходу, с другой стороны – те, которые способствуют реализации идей. На командном уровне креативность повышается благодаря разнообразию ее состава – это питательная среда для альтернативных подходов. Однако существенные различия между членами команды препятствуют реализации идей: труднее достигнуть консенсуса, нарастает отрицательная динамика отношений внутри команды. Можно выстроить команду и на иных основах – по принципу гомогенности. Гомогенные команды быстрее приходят к согласию и начинают воплощать решения в жизнь, зато они не обладают творческими способностями, столь необходимыми для инноваций.
Иными словами, разные потребности универсальных организаций требуют, чтобы руководство было одновременно и гомогенным, и гетерогенным. Сильвия Флатт в одном из своих исследований обнаружила, что самые новаторские компании свой верхний эшелон комплектовали по принципу гомогенности – из людей, которым было комфортно вместе. Она также обнаружила, что в самых новаторских компаниях имелся гетерогенный руководящий состав уровнем ниже (в ее исследовании это оказались преимущественно вице-президенты) – конфликтный креативный центр. При этом команда высшего руководства (четыре-пять ключевых фигур) умело использовала их идеи на благо организации[36].
Во избежание негативных последствий разногласий и для ускоренного принятия решений требуется, чтобы членам команд комфортно работалось вместе, чтобы они принимали сильные и слабые стороны друг друга. В функционально однородной команде снижается вероятность недопонимания и неверных выводов, но такую однородность следует «разбавить» с учетом прошлого опыта и перспектив развития: не допускать старения команд, периодически подвергать ротации либо команды целиком, по примеру HP перебрасывая их из отдела в отдел, либо переводя людей из команды в команду для обеспечения нового взгляда на старые проблемы. Потребность в креативности уравновешивается потребностью в реализации. Руководство должно сохранять интеллектуальную свежесть, уравновешивать старые и новые перспективы, не застревать на одной точке зрения. Руководители, не способные разрешить конфликт, не готовые к сотрудничеству, создают в организации обстановку нестабильности и политического хаоса. В таком случае потенциал универсальной организации расходуется зря.
Управляя инновационными потоками, руководители компании, словно жонглеры, должны удерживать в воздухе одновременно несколько шаров: предоставить своим подчиненным четко сформулированную цель и при этом допустить формирование различных структур внутри компании так, чтобы не показалось, будто они в замешательстве или, хуже того, лицемерят. Большинство управляющих хорошо справляется с одной задачей, но для того, чтобы одновременно работать с несколькими задачами, требуются дополнительные навыки (см. рисунок 7.6).
Инновационные потоки и революционные изменения в организации
Определившись с доминирующим дизайном и решением приступить к структурным или революционным инновациям, руководство может сформировать или создать заново инновационные потоки. В период ферментации руководство может направить формирование доминирующего дизайна в нужное русло. Так, в IBM, Ciba и Seiko внутренние эксперименты с процессором, пропиконазолом и осцилляционным механизмом привели к появлению серии 360, EC250 и кварцевого механизма соответственно. В периоды же постепенных перемен руководство может, напротив, начать архитектурные инновации (так, Starkey создала внутриушной слуховой аппарат) или готовить замену продукта (так, Ciba занялась разработкой генетически модифицированных семян).
Универсальные организации вырабатывают данные, идеи, варианты инноваций, из которых менеджеры формируют инновационные потоки. Задним числом известно, какие дизайны оказались доминирующими и какие продукты сумели вытеснить прежние (например, формат VHS вытеснил Beta, кварцевые часы пришли на смену механическим), но в реальном времени руководство не может знать, какое решение по доминирующему дизайну или по замене продукции будет «правильным». Успех обусловливается не знанием правильного ответа, но способностью выполнять одновременно различные цепочки действий и быстро формировать инновационные потоки.
После выбора доминирующего дизайна компании от радикальных инноваций продукта переходят к инновациям основного процесса, а затем к постепенным усовершенствованиям. Напротив, при переходе к замене продукции и структурным инновациям постепенные инновации сменяются инновациями основного продукта или процесса. В эти переходные моменты изменения инновационных потоков должны проходить параллельно с изменениями в структуре организации. Структура, которая подходит для периода ферментации, уже не может использоваться в следующий период постепенных изменений; как и структура периода постепенных изменений не может использоваться затем в период ферментации (см. рисунок 7.4). В отделе защиты растений Ciba структура была налажена таким образом, чтобы эффективно производить, продвигать и продавать опробованный вариант пропиконазола, но эта структура подлежит радикальным преобразованиям после получения устойчивых к заболеваниям семян.
Изменение инновационных потоков можно осуществить лишь при условии проведения радикальных реформ в организации. Руководители могут начать переписывать действующие в их отрасли правила и нормы лишь в том случае, если они готовы менять весь устав компании. Так, переход Microsoft от DOS к Windows, переход Ciba к установлению в качестве стандарта для отрасли EC250, решение IBM выпускать 360-е всякий раз сопровождались глобальными изменениями в структуре соответствующей компании, ее системах, культуре, способах управления. Решительные стратегические шаги и самая продвинутая технология не дадут полноценных результатов без переустройства организации. Управление инновационными потоками опирается не только на технологические достижения, но и на структуру компании и готовность к радикальным изменениям в ней.