Создание героев, легенд, мифов. Во всех организациях имеются свои герои, легенды и мифы. Например, Ангус Макдональд в былом AT&T, Уилсон в Xerox, Уотсон в IBM, Мэри Кей Эш в Mary Kay. Рассказы об этих выдающихся людях – простой и наглядный способ передать, что важно для компании. Рассказы о подвигах во имя клиентов в FedEx и Nordstrom, об упорстве новаторов в 3M и J&J подтверждают стандарты поведения и работы. В переходный период руководителям нужно позаботиться о создании новых героев и сюжетов, которые проиллюстрируют новый путь и новые стандарты.
Барневик из ABB говорит: «Нужно использовать историю успеха организации для подавления сопротивления. <…> Если вы решили изменить направление, людей нужно встряхнуть – не угрожая, а показывая, как поступать в схожей ситуации» [Schares, 1993, p. 208]. Героев нужно чествовать – люди увидят, что казавшееся несбыточным возможно и уже имело место и было вознаграждено.
Использование слов и символов. Руководители не снимают копии, не проводят чеки через бухгалтерию, не поставляют газ, не торгуют продуктами, не осуществляют исследования. Они работают с символами, информацией, структурами, организационными процессами. Руководство может формировать поведение сотрудников и направлять их внимание именно с помощью символов. Где человек сидит, как называется его должность, различные официальные события – это мощные орудия символического управления. Если Xerox, компания копировальных аппаратов, превращается в Xerox – компанию, работающую с документами, то смена концепции предполагает и смену корпоративного видения. Точно так же переезд Ciba Vision из штаб-квартиры в Базеле в Атланту свидетельствует о том, что компания стала представлять себя по-новому – как более независимую, предпринимательскую. В меньшем масштабе любое повышение или понижение, смена кабинета, закрытие корпоративной столовой – не такие громкие, но явственные сигналы о будущем. Назвать всех сотрудников своими союзниками или членами команды вроде бы пустяк, но если повторять эти обозначения постоянно, то постепенно оборот речи скажется на том, как люди видят самих себя и других.
Управление повседневным поведением – самое дешевое и вместе с тем самое сильное средство формирования организационной политики. Сами по себе будничные поступки едва ли замечаются руководством, но, если эти поступки осознаны и согласованы, они очень даже способны привлечь внимание и склонить сотрудников к определенным интерпретациям. Сами по себе поступки незначительны, тем удивительнее и мощнее их кумулятивный эффект.
Укрепление стабильности. Вот что еще требуется, чтобы противостоять политическим интригам в организации: нужно укреплять стабильность даже перед лицом перемен. Чтобы смягчить деструктивность политических интриг, руководители могут в первую очередь подготовить к переменам ключевые фигуры, заранее обеспечив их детальной информацией, говоря с ними честно и откровенно и самой своей последовательностью смягчая неприятное чувство неопределенности. В том числе важно дать понять, что именно останется в неизменном виде, за что можно уцепиться при переходе в будущее. Если какие-то аспекты культуры, географического размещения, какие-то кадровые принципы не будут меняться, эти якоря стабильности следует сразу выделить и всемерно укреплять. В Alcoa даже в разгар широкомасштабной реформы О’Нил и его команда ясно давали понять, что славное инженерное наследие компании и ее высококачественная работа с алюминием есть нечто неизменное. Когда переориентировалась Kodak, Джордж Фишер подчеркивал традиционную преданность рынку фотооборудования и отказ от диверсификации. Чем лучше люди понимают, что остается неизменным, тем меньше страх перед будущим.
Управление индивидуальным сопротивлением
Еще одна вполне вероятная головная боль для руководства, затеявшего полномасштабную реформу, – сопротивление, вызванное индивидуальными тревогами. Психологические последствия тревожности и стресса хорошо известны (см. рисунок 8.2). Стресс вынуждает человека закрыться и воспротивиться переменам – активно или пассивно. Как сформулировал один руководитель, всякий раз пытаясь затеять перестройку в организации, он слышал девять вопросов: «Почему? Почему? Почему? Когда? Когда? Когда? Почему я? Почему я? Почему я?» Предлагаем четыре практических шага по устранению дисфункциональной тревожности и стимулированию конструктивного поведения: во-первых, нужно пробудить недовольство существующим положением вещей, затем привлечь к соучастию, отмечать и награждать новые виды поведения и предоставить людям время и возможность проститься с прошлым.
Пробуждение недовольства нынешним положением дел. Первый, самый важный шаг к стимулированию конструктивного поведения – добиться, чтобы люди поняли необходимость перемен на эмоциональном уровне, а не только на интеллектуальном. Большинству из нас свойственно пугаться при столкновении с незнакомой ситуацией. Мы цепляемся за статус-кво, продвигаемся вперед еле-еле, избегая скачков веры, которых порой требуют подобные революционные перемены. Но истории организационных провалов, которые мы так подробно обсудили, предостерегают: если настало время перенаправить инновационные потоки, постепенное усовершенствование уже не поможет.
Каким образом успешные реформаторы сообщают сотрудникам эмоциональную энергию, необходимую для перемен? Они убедительно доказывают, что наступил кризис, – и в том случае, если компания и в самом деле стала хуже работать, и кризис уже очевиден, и в том случае, когда дела идут хорошо, но кризис поджидает впереди. Роберто Гойзуэта, генеральный директор Coca-Cola, помнит старую хитрость: «Если у вас нет врага – придумайте его» [Fortune, 1995, p. 98]. Брайан Думейн предлагает некоторые варианты действий, с помощью которых руководитель, готовящий реформу, может вызвать нужный ему кризис [Dumaine, 1993, p. 123–130].
• Поищите факты, указывающие на неизбежность кризиса (текущие результаты, отзывы клиентов и т. д.).
• Представьте этот кризис как можно убедительнее.
• Используйте простые средства сообщения, чтобы донести до всех угрозу кризиса.
• Покажите сотрудникам картинку, вызывающую эмоциональную реакцию.
• Предложите план и средства выхода из кризиса.
• Убедитесь в преданности всех членов своей команды (нужна единая концепция развития и много миссионеров).
• Будьте готовы столкнуться с сопротивлением и продумайте план, как справиться с ним.
Несколько лет назад, когда руководство Boeing затеяло серьезные преобразования, оно было разочаровано тем, как мало сотрудники понимают необходимость перемен. В ту пору авиакомпания процветала и ее служащие не испытывали ни малейшего желания что-то менять. Чтобы эмоционально вовлечь в этот процесс всех сотрудников, руководство пригласило телекомментаторов с местного канала (дело было в Сиэтле), которые подготовили «выпуск новостей»: якобы в Boeing грядет серьезное сокращение штатов. В видеосъемке промелькнули кадры закрытых ангаров, обсуждалось, как сокращение скажется на местной экономике. Эти кадры (картинка, как известно, стоит тысячи слов) помогли продемонстрировать людям реальность надвигавшегося кризиса.
Реформаторы должны и убедить в необходимости перемен, и направить тревожность в конструктивное русло. Избыток тревожности мешает человеку сосредоточиться и слушать, поэтому объяснять необходимость перемен нужно просто, в красках и лучше лишний раз повторить. Без этого люди будут ждать и надеяться, что кризис пройдет. На ранних стадиях преобразования ABB Барневик не жалел времени, повторяя свои апокалиптические речи во всех отделах компании. Он заставил людей понять: интеграция Европы приведет к обрушению половины, а то и двух третей крупных европейских компаний. Мысль проста: нужны перемены или ABB ждет провал. Барневик понимал, что люди смирятся с широкомасштабными преобразованиями лишь тогда, когда эмоционально осознают тяжкие последствия отказа от перемен.
Привлечение к участию. Если бы из всех исследований по управлению реформами потребовалось выделить один наиболее ясный итог, то вот он: личное участие сотрудника в реформах повышает индивидуальную заинтересованность и кладет конец личному сопротивлению преобразованиям. Чем глубже сотрудник вовлечен в процесс, тем убежденнее считает эту реформу своей. Когда человек видит, какое будущее он себе обеспечивает, у него вырастают крылья.
Как полезно личное участие, мы можем проследить на примере трех крупных успешных преобразований последнего десятилетия – Xerox, GE и Philips. В Xerox инициатива «Лидерство благодаря качеству» исходила сверху, но охватила всю организацию, и энтузиазм сотрудников был очень велик. Команды борьбы за качество, спецгруппы, команды, ведущие учет, консультанты по качеству – все излучали энергию и желание меняться. Немногочисленных оппонентов либо привлекли на свою сторону, либо они ушли. Подобным образом и обязательные в GE городские собрания, и выездные сессии вовлекали всех и каждого в процесс – генерировать скорость, простоту и уверенность в себе. В Philips Ян Тиммер осуществил примерно такую же процедуру – «Операцию Центурион», которая начиналась сверху и всеми возможными способами распространялась на всю организацию. Тиммер был уверен, что прежние попытки провести изменения провалились именно потому, что руководство думало о системах и процедурах, а не о том, как увлечь сотрудников.
Привлечение к участию. Если бы из всех исследований по управлению реформами потребовалось выделить один наиболее ясный итог, то вот он: личное участие сотрудника в реформах повышает индивидуальную заинтересованность и кладет конец личному сопротивлению преобразованиям. Чем глубже сотрудник вовлечен в процесс, тем убежденнее считает эту реформу своей. Когда человек видит, какое будущее он себе обеспечивает, у него вырастают крылья.
Как полезно личное участие, мы можем проследить на примере трех крупных успешных преобразований последнего десятилетия – Xerox, GE и Philips. В Xerox инициатива «Лидерство благодаря качеству» исходила сверху, но охватила всю организацию, и энтузиазм сотрудников был очень велик. Команды борьбы за качество, спецгруппы, команды, ведущие учет, консультанты по качеству – все излучали энергию и желание меняться. Немногочисленных оппонентов либо привлекли на свою сторону, либо они ушли. Подобным образом и обязательные в GE городские собрания, и выездные сессии вовлекали всех и каждого в процесс – генерировать скорость, простоту и уверенность в себе. В Philips Ян Тиммер осуществил примерно такую же процедуру – «Операцию Центурион», которая начиналась сверху и всеми возможными способами распространялась на всю организацию. Тиммер был уверен, что прежние попытки провести изменения провалились именно потому, что руководство думало о системах и процедурах, а не о том, как увлечь сотрудников.
Чтобы оценить успешность таких мер, пойдите от противного: представьте себе попытку реформы без участия сотрудников. Такая инициатива будет полностью осуществляться сверху и полагаться исключительно на формальные параметры и систему вознаграждений. Штука полезная, но нечего и рассчитывать, что удастся привлечь силы, идеи, энтузиазм работников. Все зависит только от ума и мудрого управления высшего эшелона – а это шаткий фундамент. Уэлч говорит: «Я вижу только один способ повысить продуктивность: ангажировать людей, заставить их переживать за свое дело» [Tichy, Sherman, 1993b]. И соучастие отнюдь не предполагает вседозволенности. Служащие не допускались к принятию стратегических решений – начинать ли борьбу за качество в Xerox или Alcoa, реорганизацию в BOC или в Гренцахе. Руководство задает цель и определяет стратегию, оно же вовлекает широкие круги сотрудников в реформу, концентрируя их усилия на достижении задуманного.
В целом чем шире масштаб вовлеченности, тем лучше. Но нужно принимать во внимание еще два фактора: грозит ли организации кризис на данном этапе? Кто в компании обладает необходимой компетенцией? Если руководство столкнулось с реальным кризисом и если необходимыми знаниями обладает только оно, нужно действовать авторитарно. Когда горит дом, не хочется услышать от начальника пожарной команды: «Ребята, у нас проблемы, давайте поговорим». В экстремальных обстоятельствах руководство (пожарная бригада) должно действовать, а не совещаться. Приглашать к участию неинформированных лиц опасно, да и люди не поверят, что к ним обращаются всерьез. Но подобный контекст кризиса случается не так уж часто.
С одной стороны, вовлеченность смягчает беспокойство и усиливает доверие сотрудников к преобразованиям, их чувство ответственности, но, с другой стороны, за эти преимущества тоже приходится платить. Чтобы вовлечь подчиненных, руководству приходится тратить время, а также делиться с ними своей властью. Когда становится ясным то будущее, к которому стремится компания, широкое участие сотрудников в осуществлении планов повышает их чувство ответственности и устраняет сопротивление переменам. Так, генеральный директор Ford Алекс Тротман пришел к выводу, что многие реформы исполнялись неудачно, потому что как раз те люди, которые осуществляли перемены, не понимали, зачем это нужно. Чтобы в его компании подобного не произошло, он вовлек сотни сотрудников разного уровня в обсуждение и осуществление очередного переворота. Но сколько бы ни говорили и ни писали обо всех преимуществах вовлеченности, при осуществлении стратегического преобразования организаций этим инструментом очень часто пренебрегают.
Признание и поощрение новых, желаемых моделей поведения. Третий способ стимулировать конструктивное поведение – разработать и применять систему вознаграждений, направленную в первую очередь на те формы поведения, которые требуются в переходный период. Люди охотно делают то, за что их награждают. Когда они замечают, что новые виды поведения поощряются, они будут вести себя именно так. Например, пока в лаборатории Torrance платили за эффективные технологии, сотрудники не были мотивированы разрабатывать новые коммерчески выгодные продукты и они изо всех сил противились переменам. И наоборот, когда в BOC Gases Чоу пересмотрел систему заработной платы и стал награждать руководство, принимая во внимание и общие, и местные достижения, новая система наград побудила менеджеров BOC принять глобальную матричную организацию.
Как создать систему вознаграждений в поддержку перемен? Можно двинуться в обратном направлении: сначала определить цель, затем – шаги к этой цели и таким образом понять, какое именно поведение принесет успех в преобразованной организации. Когда руководство придет к согласию относительно важных и нужных форм поведения, останется решить, по каким параметрам их оценивать и как поощрять.
Помимо официальной премиальной системы руководство может использовать неформальные и символические поощрения конструктивного поведения. Личное признание, внимание начальства, дополнительно уделенное сотрудникам время, специальные мероприятия для успешных сотрудников – все это служит неформальным поощрением (или наказанием) и ясно дает понять, что важно, а что нет в переходный период и в перспективе развития. Понимая важность символических наград (тем более что он не располагал особыми ресурсами для материального поощрения), Хубер щедро прибегал к личной похвале, поощрял званиями, приглашал к себе на обеды и ужины и таким образом отмечал усилия работников на заводе в Гренцахе. Подобным образом и генеральный директор компании Boeing Фрэнк Шронц, повышая кого-нибудь из топ-менеджеров в ранге, рассылал всем сотрудникам письма с уведомлением об этом назначении с разъяснением, почему именно этот человек получил продвижение по службе. Таким образом, он доносил до каждого, какие навыки и ценности компания ставит превыше всего.
Предоставление времени и возможности освободиться от прошлого. Руководители также должны помочь сотрудникам освободиться от нынешнего своего состояния. Поскольку люди на протяжении долгого времени вкладывались в определенные формы работы и ставили на определенный результат, они психологически преданы этому своему прошлому. Гордость не позволяет им отречься от традиций во имя перемен. Стратегическая реорганизация вызывает у них острое чувство утраты. Им нужно расстаться с прежним порядком и оплакать его, прежде чем они будут психологически готовы принять будущее своей компании. Руководство может облегчить этот психологический процесс, предоставив сотрудникам время и возможность отметить свои славные достижения и попрощаться с ними, признав новые возможности и обещания будущего.
Для расставания с прошлым не нужно нанимать штатных психологов. Достаточно таких простых мер, как официальные обеды, какие-то церемонии, мероприятия, которые в переходный период позволят сотрудникам почтить свое прошлое, а также укрепить новые отношения и модели поведения, необходимые для успеха в будущем. В BOC каждый тренинг, посвященный расширению маркетинга и приобретению новых навыков, использовался Чоу для разговора о том, почему BOC Gases пора меняться. Чоу со своей командой дал сотрудникам время и возможность почтить прошлое, вместе с тем быстрым темпом продвигаясь к созданию обновленной компании BOC Gases.
Сохранение контроля в переходный период
Переходный период всегда отличается беспокойством, неопределенностью и хаотичностью хотя бы потому, что будущее во всей полноте еще не настало, а нынешнее состояние уже разбирается на части. Руководство должно активно управлять процессом перехода, уделяя ему ничуть не меньше внимания, чем любому стратегически важному проекту. Для этого требуется следующее: необходимо показывать всей компании отчетливый образ будущего, использовать различные рычаги для поощрения перемен, продумывать структуры управления на период перехода и измерять прогресс, опираясь на ответную реакцию.
Отчетливый образ будущего состояния компании. Если служащие слабо себе представляют цель перемен, задачи своего отдела и новую структуру организации, то начинают расползаться слухи, обостряются политические интриги и сам переход оказывается под угрозой. По этой причине менеджер по реорганизации вместе со своей командой должен создать и неустанно показывать сотрудникам как можно более подробную картину будущего, даже если для него самого это еще «движущаяся мишень».