В книге «Битва за космос» (The Right Stuff)[9] Том Вулф рассказывает о наших первых астронавтах и предсказывает закат культуры летчиков-испытателей 1950-х гг., олицетворением которой был Чарльз Йегер. Работа была невероятно опасной, а сами летчики-испытатели превращались в управляемые придатки машин. Четверть летчиков-испытателей погибала. От них требовались концентрация, отвага, ум и способность к импровизации, что и составляло «нужную вещь». Однако по мере расширения знаний о том, как контролировать риски пилотирования, т. е. по мере внедрения и усложнения чек-листов и тренажеров опасность работы летчиков-испытателей уменьшилась, и первостепенное значение приобрели такие понятия, как безопасность и добросовестность. Одновременно исчез и «звездный» статус летчика-испытателя.
Что-то похожее происходит и в медицине. У нас появились средства для выполнения очень сложной и опасной работы в области хирургии, неотложной медицинской помощи и реанимации, причем намного более эффективные, чем мы могли себе представить. Однако новые возможности меняют всю традиционную культуру в медицине, которая в сложных ситуациях искала выход в дерзости профессионала, т. е. и здесь вновь появляется «нужная вещь». Чек-листы и стандартные операционные методики рассматриваются как нечто совершенно этому противоположное и у многих вызывают душевные терзания.
Было бы неправильно предполагать, что чек-листы сделают ненужными смелость, ум и импровизацию. Для этого медицина слишком сложна и нестандартна: хорошие клиницисты обязаны быть дерзкими. Но при этом мы должны признать тем не менее необходимость подчинения определенным правилам.
Это касается не только медицины. Регламентация во многих сферах открывает дополнительные возможности и вместе с тем не может не вызывать сопротивление. Не так давно я беседовал с Монишем Пабраем, управляющим партнером компании Pabrai Investment Funds из Ирвина, штат Калифорния. Он один из трех знакомых мне инвесторов, которые решили позаимствовать чек-листы, используемые в авиации и медицине, и распространить их на свою деятельность. Все трое являются крупными инвесторами. Инвестиционный портфель Пабрая оценивается в $500 млн. Гай Спаер возглавляет фонд Aquamarine Capital Management в Цюрихе, в управлении которого находится $70 млн. Третий инвестор пожелал остаться неизвестным и не назвал размеры капитала, управляемого фондом, но он относится к крупнейшим фондам мира и оценивается в миллиарды долларов. Все трое считают себя «стоимостными инвесторами», скупающими недооцененные акции. Они не занимаются краткосрочными сделками, а ведут серьезные исследования и совершают выгодные сделки на долгосрочной основе, например стремятся скупить акции Coca-Cola еще до того, как остальные поймут, что это будет Coca-Cola.
Пабрай объяснил, что входит в его работу. В течение последних 15 лет он делает одно или два инвестирования в квартал. Требуется внимательно изучить до 10 проспектов, чтобы принять окончательное решение о покупке пакета акций. Подсказкой к решению может быть что угодно – реклама на улице, газетная статья о недвижимости в Бразилии или случайно оказавшийся под руками журнал о горнорудной промышленности. Пабрай много читает, и у него широкий кругозор. Он может различить блеск бриллиантов в куче навоза и правильно оценить потенциал еще только нарождающегося бизнеса.
Пабрай рассматривает сотни возможностей, но после предварительного анализа большинство из них отбрасывает. Примерно раз в неделю ему на глаза попадается что-нибудь многообещающее, от чего у него учащается пульс. Пабрай не может поверить, что другие не обращают на эти акции никакого внимания. Он начинает думать, что на них можно заработать десятки и даже сотни миллионов долларов, если не делать ошибок.
– Человека одолевает жадность, – сказал Пабрай.
Ги Спаер назвал это ощущение «кокаином для мозга». Нейробиологи обнаружили, что перспектива заработать деньги стимулирует те же самые примитивные центры удовольствия, что и наркотики. Именно в этот момент такие серьезные инвесторы, как Пабрай, хотят следовать какой-то системе, поэтому стараются провести беспристрастный анализ, чтобы избежать как излишнего энтузиазма, так и ненужной паники. Для этого они изучают финансовые отчеты компаний, анализируют их обязательства и риски, а также дают экспертную оценку решениям руководства, сопоставляют их с действиями конкурентов, делают прогноз рынка, на котором работают эти компании, и стремятся определить величину вероятной прибыли и степень безопасности покупки акций.
«Святым покровителем» стоимостных инвесторов является Уоррен Баффетт, самый успешный финансист в истории и один из двух самых богатых людей на Земле даже после тех убытков, которые он понес во время кризиса 2008 г. Пабрай изучает все сделки, которые совершает компания Баффетта, как удачные, так и неудачные, и читает все книги, посвященные этой теме. Он даже потратил $650 000 на благотворительном аукционе, чтобы только поужинать вместе с Баффеттом.
После ужина стоимостью $650 000, считает Пабрай, он может называть Баффетта просто по имени. У Уоррена в голове всегда есть чек-лист, по которому он проверяет каждую свою потенциальную инвестицию. Сам Пабрай тоже придерживается такой тактики с момента создания своего фонда. Он дисциплинирован и не жалеет времени на анализ каждой компании даже тогда, когда такой процесс затягивается на несколько недель. Этот метод помогает ему зарабатывать деньги, но не избавляет от ошибок, иногда просто катастрофических. Они не означают, что Пабрай теряет деньги на заключенных сделках или на отказе от прибыльных сделок. От таких ошибок уберечься нельзя, поскольку инвестиции всегда сопряжены с риском. Пабрай считает ошибками те случаи, когда он неправильно оценил риски или сделал неверный анализ. Вспоминая, он говорит, что иногда не учитывал уровень задолженности компаний, т. е. то, сколько у них реальных активов и насколько рискованны их долги. Хотя такая информация была, Пабрай не удосуживался ее тщательно проработать.
В большинстве случаев, считает он, ошибки возникают потому, что «сносит крышу». Пабрай – 45-летний бывший инженер. Он родом из Индии, где в условиях высокой конкуренции очень трудно получить образование. В конце концов его приняли в Университет Клемсона, который находится в Южной Каролине, и там Пабрай получил профессию инженера. После этого он работал в технологических компаниях Чикаго и Калифорнии. Прежде чем заняться инвестициями, Пабрай создал успешную компанию, работавшую в сфере информационных технологий. Я об этом упоминаю, чтобы показать, что он умеет достаточно трезво оценивать ситуацию и не соблазняется быстрым обогащением. Однако, несмотря на всю объективность, с которой Пабрай пытался подойти к потенциальной инвестиции, он вдруг обнаружил, что мозг начинает работать против него, отмечая то, что изначально привлекло к сделке, и не обращая внимания на ее отрицательные стороны.
По мнению Пабрая, возникает соблазн, и человек «начинает срезать углы». Или, когда на рынке преобладает медвежий тренд, происходит обратное – возникает страх. Человек видит, как вокруг него люди теряют прибыль, и начинает переоценивать опасность.
Пабрай признается, что иногда ошибки возникают из-за большой сложности задачи. Обоснованное решение требует такого количества различных исследований компании по такому количеству направлений, что «крышу сносит» не только от возможной прибыли. «Я не Уоррен, – признался он, – и мой коэффициент IQ не равен 300, как у него». Пабраю был нужен метод, доступный для обычного человека, поэтому он создал чек-лист на бумаге.
Уоррену тоже не мешало бы им воспользоваться, потому что, как заметил Пабрай, и Баффетт совершает повторяющиеся ошибки. Именно они наводят на мысль, что реального чек-листа у него нет.
Итак, Пабрай составил перечень ошибок, которые совершали Баффетт и другие инвесторы, а также он сам. В итоге их оказалось несколько десятков. Чтобы избежать ошибок, Пабрай создал перечень контрольных проверок, которых набралось почти 70. Одна проверка возникла для того, чтобы не повторять ошибку, сделанную однажды компанией Баффетта Berkshire Hathaway, когда она в начале 2000 г. приобрела компанию Cort Furniture, которая находилась в штате Виргиния и занималась прокатом мебели. По сравнению с предыдущим десятилетием ее прибыли значительно выросли. Чарльз Мунгер, многолетний инвестиционный партнер Баффетта, уверовал в то, что руководители Cort Furniture почувствовали какой-то важный сдвиг в американской экономике. Однако деловая среда становилась все более непредсказуемой, и компании должны были расти или свертывать свою деятельность более высокими темпами, чем раньше. Поэтому они предпочитали не покупать, а арендовать офисные площади и, как подметил Мунгер, брать мебель напрокат. Компания Cort Furniture сумела воспользоваться сложившейся ситуацией. Во всем остальном она тоже выглядела привлекательно: хорошие финансовые показатели, великолепный менеджмент и т. п. Поэтому Мунгер, не задумываясь, ее купил. Но это решение оказалось ошибочным. Он не учел тот факт, что в течение трех предшествующих лет всю прибыль ей обеспечивали интернет-компании, бум развития которых пришелся на конец 1990-х. Cort Furniture выдавала мебель напрокат сотням фирм, которые вдруг прекратили проводить платежи, когда бум закончился.
– Мунгер и Баффетт заранее знали, что «пузырь» интернет-компаний лопнет, – рассказывает Пабрай, – от них ничего нельзя было утаить. Но они упустили то, насколько Cort Furniture зависела от таких компаний. Мунгер впоследствии назвал эту сделку «макроэкономической ошибкой».
Как потом признавались руководители Cort Furniture своим акционерам, прибыль компании на какое-то время сократилась почти до нуля. Поэтому Пабрай включил в свой чек-лист такой пункт: при анализе деятельности компании не забудьте проверить, как повлияет на ее прибыль благоприятная и неблагоприятная экономическая ситуация. Один анонимный инвестор – назовем его Кук – тоже разработал аналогичный чек-лист. Но Кук был более пунктуальным и перечислил все ошибки, которые встречаются на различных этапах инвестиционного процесса: во время исследования рынка, принятия решения, его выполнения и даже после того, как инвестиция уже осуществлена и идет мониторинг возможных проблем. В итоге Куку удалось разработать более подробные чек-листы, позволяющие избегать ошибок благодаря тому, что весь процесс был разделен на этапы, между которыми предусматривались паузы для проведения контрольных проверок.
Например, у Кука был «Чек-лист третьего дня», когда он вместе со своей инвестиционной командой осуществлял проверку на третий день рассмотрения инвестиции. В соответствии с чек-листом в этот момент необходимо ознакомиться с финансовыми показателями компании, в которую осуществляется инвестирование, за последние 10 лет, включая отдельные статьи отчетности и наличие внутренних закономерностей. Кук считает, что можно спрятать сам отчет, но между отчетами ничего не спрячешь.
Одна из проверок, например, требует, чтобы члены группы знакомились с комментариями к отчету о движении денежных средств. Еще одна проверка требует подтверждения оценки управленческих рисков. Во время третьей проверки анализируется, соответствует ли движение денежных средств данным об издержках и показателям роста доходов.
Кук считает, что это основа основ, и просто удивительно, почему люди не проводят таких проверок. Возьмем ситуацию с компанией Enron. Можно было понять, что с ней не стоит иметь дела, всего лишь проверив ее финансовую отчетность.
Кук рассказал мне об одной инвестиции, которая, на первый взгляд, обещала большую прибыль. Столь невероятную, что, как говорится, крышу сносило напрочь. Но оказалось, что руководители компании, рассказывая потенциальным инвесторам о том, насколько привлекателен их бизнес, потихоньку распродавали все принадлежавшие им акции. Компания уже шла на дно, а те покупатели, которые готовы были оказаться в этой лодке, не имели об их действиях ни малейшего представления. Но Кук ввел в «Чек-лист третьего дня» требование, заставляющее его группу читать то, что напечатано мелким шрифтом об обязательном раскрытии информации по акциям. 49 раз из 50 это ничего не дает, но на сей раз сработало.
– Чек-лист не говорит, что нужно делать, – объясняет Кук, – это не формула. Он просто помогает специалистам быть максимально умными на каждом этапе, гарантируя, что анализ нужной информации проведен в нужное время, решения принимаются обоснованно, а каждый сотрудник знает, что от него требуется.
Наличие хорошего чек-листа, по мнению Кука, гарантирует принятие самых лучших решений, на которые только способен человек. А в результате те, кто их использует, всегда смогут извлекать пользу из конъюнктуры рынка.
Я спросил, не занимается ли он самообманом.
– Может быть, – сказал Кук. Он уже много знал о чек-листах и ответил мне, используя примеры из хирургии. – Когда хирурги используют проверки, чтобы не забыть помыть руки или обсудить с членами бригады предстоящую операцию, им удается улучшить результаты даже без повышения уровня мастерства. То же самое происходит в области финансов, когда мы используем чек-листы.
Кук не вдавался в конкретику, поскольку его фонд не разглашает, как они делают прибыль. Он лишь сказал, что внедрение чек-листов уже дало хорошие результаты. Кук начал их использовать в начале 2008 г., и только это как минимум позволило пережить приближающийся финансовый кризис без особых последствий. По мнению других специалистов, фонд Кука показал результаты, значительно превышающие показатели конкурентов. Кук уверен в том, что они открыли перед ним и его специалистами дополнительные возможности: их труд стал более эффективным.
Когда фонд Кука впервые ввел чек-лист, то ему казалось, что эта мера замедлит работу специалистов, разрабатывающих инвестиционные решения. Но он был готов заплатить эту цену, поскольку возможность уменьшения ошибок была очевидной. Действительно, использование чек-листов увеличивало общее время анализа, но, к удивлению Кука, количество инвестиций, которые им удавалось проанализировать за то же время, выросло.
Кук сообщил, что до внедрения чек-листа иногда требовались недели и проведение нескольких совещаний, чтобы понять, насколько серьезно нужно относиться к предполагаемой инвестиции – стоит ли оставить эту идею или продолжить ее более глубокое изучение. Этот процесс не регулировался и носил случайный характер. Когда люди тратят на изучение информации больше месяца, они хотят, чтобы была хотя бы какая-то отдача. После внедрения чек-листа Кук и его группа убедились, что «контроль третьего дня» позволяет эффективно отделять перспективные компании, чьи акции требуют дальнейшего анализа, от тех, которые можно не рассматривать. Процесс стал более трудоемким, но при этом ускорился – можно было сразу принимать решения и двигаться дальше.
Пабрай и цюрихский инвестор Спаер обнаружили тот же эффект. Спайер обычно прибегал к услугам инвестиционного аналитика, но теперь в этом не было необходимости. Пабрай использует чек-лист примерно год, за который прибыль его фонда выросла более чем на 100 %. Конечно, этот результат нельзя объяснить только внедрением чек-листа. Но он позволяет, как обнаружил Пабрай, значительно быстрее и более обоснованно принимать решения по инвестициям. Когда в конце 2008 г. рынок переживал спад, а акционеры в панике избавлялись от акций, количество возможных сделок резко увеличилось. За один лишь квартал Пабрай смог провести исследование более сотни компаний и добавил в портфель своего фонда целый десяток. Без чек-листа, считает Пабрай, он не смог бы выполнить такой объем аналитической работы при таком уровне надежности. Годом позже его инвестиции возросли на 160 %, и он не сделал ни одной ошибки.
В этих рассказах финансистов меня удивляет не столько то, что чек-листы могут работать в финансах не хуже, чем в медицине. Больше всего меня поразило то, что примеру инвесторов почти никто не захотел следовать. В финансах все стремятся к извлечению прибыли, и если кто-то начинает преуспевать, то остальные с жадностью голодных гиен набрасываются на него, пытаясь понять, как ему это удалось. Любая идея, ведущая хотя бы к малейшему увеличению прибыли, будь то инвестирование в интернет-компании или покупка траншей ипотечных бумаг, почти мгновенно берется на вооружение огромным количеством инвесторов. Так было со всеми идеями, кроме чек-листа.
Я спросил Кука, насколько другие интересуются тем, что он делал в последние два года. Тот ответил, что интерес был нулевой. Хотя это не совсем так: люди интересовались тем, что Кук покупает и как, но стоило только ему произнести «чек-лист», как собеседники исчезали. Даже в его собственной фирме внедрение чек-листа шло с трудом. Приходилось сталкиваться с сопротивлением почти каждого сотрудника. Только через месяцы люди начинали проникаться полезностью чек-листа. До сегодняшнего дня партнеры Кука не понимают всей ценности этого метода и не используют чек-лист при выработке решений, кроме тех случаев, когда в этом процессе принимает участие он сам. Удивительно то, что другим инвесторам не захотелось даже попробовать внедрить чек-лист. Некоторые задавали вопросы, но до дела не дошло ни у кого.
Вероятно, сопротивление чек-листу – это естественная реакция. Несколько лет назад известный психолог Джефф Смарт, который в то время работал в Клермонтском университете, выполнил очень показательную исследовательскую работу. Он изучил деятельность 51 венчурного капиталиста, т. е. людей, которые совершают высокорискованные многомиллионные инвестиции в зарождающийся бизнес. Их работа весьма отличается от деятельности финансовых менеджеров типа Пабрая, Кука или Спаера, которые инвестируют средства в устойчивые компании с финансовой и иной отчетностью, которую можно легко проанализировать. Венчурные капиталисты имеют дело с полусумасшедшими изобретателями, которые записывают свои идеи на клочках бумаги или создают едва работающий прототип. Но именно так начинались компании Google и Apple, поэтому основная мечта венчурных капиталистов – разглядеть и приобрести что-то похожее.