Те, кто умнее, изучают то, как такие люди принимают свои самые трудные решения – давать начинающим предпринимателям деньги или нет. Может показаться, что задача сводится к тому, чтобы оценить, насколько хороша та или иная идея, но сделать это нетрудно. Основная проблема – найти предпринимателя, который воплотит идею, сможет подолгу работать, создаст команду единомышленников, преодолеет все препоны, решит технические и личностные проблемы и останется преданным делу в течение многих лет, но при этом не будет ни на что отвлекаться и не сойдет с ума. Такие люди встречаются редко, поэтому их очень трудно найти.
Смарт обнаружил полдюжины различных способов, с помощью которых венчурным капиталистам удается это сделать. По сути, речь идет о стиле мышления. Одних инвесторов Смарт отнес к категории «искусствоведы». Они оценивают предпринимателей почти с первого взгляда, как искусствоведы – качество живописи. Им требуется интуиция, помноженная на многолетний опыт. Другую категорию инвесторов составили «губки», которые подолгу собирают информацию о тех, в кого хотят вложить свои средства, используя для этого интервьюирование, визиты на объекты, рекомендации и т. п. Затем они поступают так, как им подскажет внутренний голос. Как сказал Смарту один такой инвестор, «проводим комплексную проверку, чтобы получить объективное представление».
Категория «прокуроры» относится к предпринимателям с пристрастием, задавая им провокационные вопросы, чтобы выявить, какими знаниями они владеют и как могут повести себя в непредвиденных обстоятельствах. «Поклонники» скорее обхаживают, а не оценивают предпринимателей. «Терминаторы» рассматривают любое начинание как обреченное на провал, поэтому просто покупают то, что считают прекрасной идеей, увольняют предпринимателя, если считают его некомпетентным, и находят ему замену.
Существуют инвесторы, которых Смарт называет «капитаны воздушных судов». Они пользуются в своем подходе чек-листами. Исследуя прошлые ошибки и извлекая уроки из чужих промахов, такие инвесторы используют контрольные проверки как часть рабочего процесса, стараются соблюдать дисциплину и не пропускать ни одного этапа даже в тех случаях, когда интуитивно сделка выглядит перспективной.
Затем Смарт рассмотрел успешность венчурных специалистов во времени. Теперь читатель сам может ответить на вопрос, какая категория финансистов работает более эффективно. Конечно, «капитаны воздушных судов». Те из них, кто использует чек-листы, увольняют своих старших менеджеров по причине некомпетентности или ошибок при изначальной оценке проекта в 10 % случаев. У остальных вероятность увольнения равна примерно 50 %.
У «капитанов воздушных судов» доходность тоже выше, у них она достигает 80 %, тогда как у остальных не превышает 35 %. Людей, относящихся к другим категориям, нельзя назвать полными неудачниками – все-таки опыт тоже имеет значение. Однако те, кто использует его в сочетании с чек-листами, добиваются более высоких результатов.
Самым интересным открытием стало то, что, несмотря на все недостатки, большинство инвесторов относятся к категориям «искусствоведы» или «губки», т. е. предпочитают интуитивные решения аналитическим. Только каждый восьмой пользуется методами «капитана воздушного судна». Возможно, другие не знают о таком подходе, но даже одного знания в данном случае мало. Смарт опубликовал результаты своего исследования более 10 лет назад. После этого у него вышла очень успешная книга под названием «Кто» (Who), в которой рассматривался вопрос найма специалистов. Но когда я спросил его, увеличилось ли количество инвесторов, которые пользуются более упорядоченным подходом на основе чек-листов, он ответил отрицательно – число таких инвесторов осталось прежним.
Мы не любим чек-листы. Они могут отнимать много сил. Они скучны. Но я не думаю, что ими пренебрегают из лени. Есть что-то на генетическом уровне, что заставляет людей отказываться от чек-листов даже тогда, когда речь идет о спасении жизней или зарабатывании денег. Что-то заставляет нас думать, что чек-листы нас недостойны, что от них одни неудобства. Они не соответствуют нашим представлениям о великих людях, которыми мы стремимся стать, и о том, как они ведут себя в сложных ситуациях, когда на кону большие ставки. Великое требует отваги. Великие люди импровизируют. Им не нужны протоколы и чек-листы.
Может, нам стоит пересмотреть наши представления о героизме?
ВОЗ опубликовала чек-лист безопасной хирургии 14 января 2009 г. Случилось так, что днем позже из нью-йоркского аэропорта Ла Гуардия вылетел борт 1549 со 155 пассажирами и столкнулся над Манхэттеном с большой стаей канадских гусей. Оба двигателя вышли из строя, и самолет совершил ставшую знаменитой аварийную посадку в холодные воды реки Гудзон. Отсутствие жертв заставило СМИ окрестить это происшествие «чудом на Гудзоне». Официальный представитель Национального совета по безопасности на транспорте заявил, что это самое удачное аварийное приводнение в истории авиации. 57-летний командир экипажа Чесли Салленбергер, бывший пилот ВВС с налетом более 20 000 часов, сразу стал известен на весь мир.
«Капитан Америка[10] – тихий воздушный герой» – кричал заголовок в New York Post. Телекомпания ABC News назвала его «героем реки Гудзон», немецкие газеты писали о нем как о «герое Нью-Йорка», а во Франции он стал «новым героем Америки». Президент Джордж Буш обратился к Салленбергеру по телефону со словами личной благодарности, а новый президент Барак Обама пригласил его с семьей на церемонию инаугурации. Фотографы истоптали всю лужайку перед домом Салленбергера в Данвилле, штат Калифорния, мечтая сделать снимок его жены и подростков-детей. В родном городе ему устроили торжественную встречу и предложили гонорар $3 млн за написание книги.
Но по мере того как становились известны подробности того, какие чек-листы и процедуры были использованы, как работала электродистанционная система управления полетом, которая помогла приводнить самолет, как действовал второй пилот, разделивший ответственность с первым, как вели себя другие члены экипажа, сумевшие быстро оценить обстановку, общественность стала сомневаться в том, кто был настоящим героем этого инцидента. Салленбергер не переставал повторять с самого первого своего интервью, что он – не герой, что удачная посадка – заслуга всего экипажа, ставшая результатом как точного соблюдения всех процедур, так и индивидуального мастерства.
Мы, правда, решили, что это природная скромность настоящего героя. Через месяц, когда всем пяти членам экипажа, а не только Салленбергеру, вручались символические ключи от Нью-Йорка, все телеканалы транслировали «эксклюзивные» интервью, а 70-тысячная толпа рукоплескала им на стадионе «Тампа-Бэй», можно было понять, что СМИ уже определились в том, как трактовать эти события. Им хотелось говорить не о коллективных действиях экипажа и исполнении им предписанных процедур, а о том, что «Салли» использовал свой опыт пилотирования планеров, который приобрел, будучи кадетом летного училища.
На это Салленбергер отвечал, что это было давно, что пилотировать планер и современный самолет – совершенно разные вещи и прежний опыт не имеет никакого значения. Создавалось впечатление, что мы неспособны понять реальность того, как удалось спасти человеческие жизни, посадив самолет.
Самолет был европейский, модели Airbus A320, у которого под каждым крылом находится по одному двигателю. Авиалайнер взлетел в 15:25 прохладным ясным днем и взял курс на Шарлотт, штат Северная Каролина. За штурвалом был Джеффри Скайлз, а Салленбергер просто присутствовал в кабине. Нужно сразу отметить, что до этого летчики ни разу не летали вместе. Оба имели огромный опыт. У Скайлза налет был примерно такой же, как у Салленбергера. Он долгое время был первым пилотом на Boeing 737, пока не попал под сокращение, прошел переобучение и стал вторым пилотом на A320. Большой опыт, однако, не всегда оказывается полезным. Представьте, что в первый день суда вас начинают защищать два не знакомых между собой адвоката. Или представьте себе двух баскетбольных тренеров, которые никогда друг с другом не встречались и вдруг стали руководить финальной игрой чемпионата. Может ничего не произойти, но вероятнее всего, что дела пойдут плохо.
Перед тем как пилоты запустили двигатели, они выполнили все как положено, с тщательностью, которая редко встречается у представителей других профессий. Полностью отработали все чек-листы, познакомились друг с другом и с другими членами экипажа. Затем обговорили план полета, возможные проблемы и то, как они их будут решать в случае возникновения. За эти несколько минут пилоты не только убедились в готовности воздушного судна к полету, но и превратились из отдельных личностей в слаженный коллектив, способный решать любые проблемы, которые могут возникнуть.
Перед тем как пилоты запустили двигатели, они выполнили все как положено, с тщательностью, которая редко встречается у представителей других профессий. Полностью отработали все чек-листы, познакомились друг с другом и с другими членами экипажа. Затем обговорили план полета, возможные проблемы и то, как они их будут решать в случае возникновения. За эти несколько минут пилоты не только убедились в готовности воздушного судна к полету, но и превратились из отдельных личностей в слаженный коллектив, способный решать любые проблемы, которые могут возникнуть.
Конечно, Салленбергер и Скайлз могли бы с легкостью пропустить эти приготовления и не морочить себе голову. Общий стаж членов экипажа превышал 150 лет. Целых 150 лет они без конца отрабатывали один чек-лист за другим, шлифовали их на тренажерах и изучали ежегодные обновления. Основную часть времени все эти процедуры казались лишенными смысла. Члены экипажа уже не раз сталкивались с аварийными ситуациями, но мечтали отлетать так, чтобы за их карьеру ни разу не произошло никаких нештатных ситуаций. Хотя, по их мнению, шансы, что случится что-то ужасное, исключительно малы, значительно меньше, чем вероятность неудачи в медицине, инвестиционном, юридическом или других видах бизнеса, но тем не менее они провели все положенные проверки.
Однако так было не всегда. Еще в 1970-е гг. пилоты некоторых авиалиний проводили предполетную подготовку спустя рукава, как бы тщательно эта процедура ни была разработана, мотивируя это тем, что в своей летной практике они не сталкивались с проблемами. Можно было услышать, как летчики говорили: «Пусть все идет, как идет». Или «Я – капитан, это мое воздушное судно, и не тратьте мое время попусту!» Рассмотрим, например, печально известную авиакатастрофу в 1977 г. в Тенерифе, в которой погибло самое большое количество людей за всю историю авиации. Два авиалайнера Boeing-747 столкнулись на большой скорости в тумане на Канарских островах на взлетно-посадочной полосе. Погибли 538 человек. Командир одного из воздушных судов, принадлежавших компании КLМ, неверно понял распоряжения диспетчера, посчитав, что ему разрешили взлет и проигнорировав замечание второго пилота о том, что инструкции диспетчера были нечеткими. Однако они касались другого рейса – компании Pan American, который должен был взлетать с другого конца той же взлетно-посадочной полосы. Второй пилот переспросил, кому запрещен взлет, но командир ответил, что его запретили самолету Pan American, и продолжил движение по полосе.
Однако командир оказался неправ. Второй пилот это заметил, но летчики не были готовы к такой ситуации. Они не сделали ничего, чтобы стать коллективом. В результате второй пилот не поверил, что у него есть право и даже обязанность остановить командира и разрешить недоразумение. Первому пилоту было позволено двигаться дальше и погубить всех.
Страх, который люди испытывают перед необходимостью соблюдать некий протокол, объясняется его жесткостью. Они думают, что, углубившись в чек-лист, превратятся в бездумные автоматы, которые не в состоянии справиться с проблемами реального мира, находящегося за лобовым стеклом кабины самолета. Однако если чек-лист разработан правильно, то от пилота требуется совершенно обратное. Чек-лист избавляет человека от бездумных действий, от той рутины, которой не должен заниматься его мозг («Установлен ли фиксатор подъемника телетрапа?», «Вовремя ли пациент получил антибиотики?», «Успели ли менеджеры продать все акции?», «Все ли юристы читают одну и ту же страницу дела?»), позволяя ему уделять внимание более сложными делам («Где мы должны приземлиться?»).
Вот пример одного из самых удачно разработанных чек-листов, с которыми мне приходилось сталкиваться, – чек-лист на случай остановки двигателя на одномоторном самолете Cessna. С ним случилось то же самое, что и с самолетом компании US Airways, севшем на воду Гудзона, за тем исключением, что на Cessna пилот только один. Чек-лист сокращен до шести пунктов, например таких: убедиться, что вентиль подачи топлива открыт, а запасной топливный насос включен, и т. д. Однако первым пунктом в чек-листе идет потрясающая формулировка: ПРОДОЛЖАЙТЕ ПИЛОТИРОВАНИЕ. Это объясняется тем, что летчик так отчаянно пытается снова запустить двигатель, что крушение происходит по причине перегрузки мозга, поскольку пилот начинает думать о том, что пошло не так, и забывает о своей главной задаче – управлении самолетом. Поэтому дело не в функциональной жесткости чек-листа, а в том, чтобы увеличить шансы людей на выживание.
Примерно через 90 секунд после взлета самолет компании US Airways, выполнявший рейс 1549, на высоте 1000 м столкнулся со стаей гусей. Это произошло так неожиданно, что первым желанием Салленбергера было спуститься ниже. Гуси бились о лобовое стекло кабины и двигатели настолько громко, что этот звук зарегистрировал бортовой речевой самописец. Как впоследствии сообщали СМИ, самолеты сталкиваются с сотнями тысяч птиц без всяких последствий. Но случаи, когда в авиадвигатель попадают сразу две птицы, довольно редки. Нужно учесть, что его конструкция позволяет бороться с птицами, перемалывая их тела почти до жидкого состояния. Однако канадские гуси значительно превышают по размерам других птиц и порой весят больше 4 кг, поэтому против них авиадвигатели бессильны. Их устройство таково, что при попадании такой большой птицы они заглушаются без взрыва и поражения крыльев самолета или пассажиров своими обломками. Именно это произошло с самолетом A320, когда возникла редчайшая ситуация – попадание сразу трех гусей в двигатели, отчего их мощность сразу уменьшилась.
Как только это произошло, Салленбергер принял два основных решения: переключить управление со второго пилота Скайлза на себя и садиться на воду Гудзона. Оба решения казались естественными и были приняты почти инстинктивно. Не прошло и минуты, как стало ясно, что у самолета недостаточно скорости, чтобы вернуться в аэропорт Ла Гуардия или сесть на полосу в Тетерборо, штат Нью-Джерси, как предлагали диспетчеры воздушного движения. Что касается управления самолетом, то оба пилота были достаточно опытными, правда, Салленбергер больше часов налетал именно на этом аэробусе. Нужно было предпринять меры, чтобы не столкнуться с небоскребами Манхэттена и мостом Джорджа Вашингтона, который виднелся в левое стекло кабины. Скайлз совсем недавно прошел обучение способам выхода из аварийных ситуаций на A320, поэтому буквально только что работал с чек-листами, которые могли им пригодиться.
Салленбергер стандартными фразами предупредил, что взял управление на себя. Скайлз подтвердил, что понял командира. Ни споров, ни даже дискуссии о том, что делать дальше, не было. Предшествующая подготовка пилотов сделала из них команду. Салленбергер стал искать ближайшее безопасное место для приземления, а Скайлз должен был заняться чек-листами на случай выхода из строя двигателей и понять, можно ли вновь их запустить. Если не считать механического голоса системы предупреждения о возможности столкновения с землей, который без остановки твердил «Набрать высоту!», в кабине была полнейшая тишина, поскольку каждый пилот был занят выполнением своих функций и следил за партнером, чтобы не нарушить координацию действий.
Каждый из летчиков выполнял свою роль. Мы считаем второго пилота чем-то второстепенным, человеком, которому доверяются некоторые задачи, чтобы он не бездельничал. Но если учесть сложность современных самолетов, то второй пилот так же необходим для успешного полета, как анестезиолог – для успешного проведения операции. Первый и второй пилот по очереди управляют самолетом, следят за работой приборов и выполняют функции в соответствии с чек-листами. Когда что-то идет не так, то трудно сказать, какому из пилотов бывает труднее. Их самолет мог планировать еще только 3,5 минуты. За это время Скайлз должен был убедиться в том, что сделал все возможное, чтобы вновь запустить двигатели, и, если это сделать не удастся, подготовить самолет к вынужденной посадке на воду. Однако для перезапуска только одного двигателя обычно требуется больше времени, чем у них было в запасе, поэтому пришлось принять ряд решений.
Скайлз понимал, что перезапуск двигателей повышает шансы на выживание, и решил за минимально короткий срок отработать чек-лист с перечнем действий в случае их отказа. Он не знал степень повреждения двигателей, однако восстановления хотя бы минимальной мощности было бы достаточно, чтобы дотянуть до аэропорта. В конце концов Скайлз решил завершить процедуру перезапуска обоих двигателей. Эти действия эксперты потом сочтут «поразительными», учитывая время, которое у него было, и невозможность их воссоздания на тренажере.
– Закрылки? – произнес Салленбергер.
– Выпущены! – ответил Скайлз.
Салленбергер сосредоточился на посадке самолета на воду. Но даже в это время он не был предоставлен самому себе. Как впоследствии писал журналист и летчик Уильям Лангевише, электродистанционная система управления была спроектирована таким образом, чтобы помочь пилотам совершить плавное планирование, не имея для этого особых навыков. Система исключает дрейф и рыскание, а также автоматически согласует положение руля с креном крыльев. Для оптимального спуска на экран Салленбергера выводилась зеленая точка. Система обеспечивает самолету оптимальный угол, препятствуя любому заваливанию, при котором воздушное судно теряет способность планировать. Она освободила Салленбергера от второстепенных задач, позволив ему сосредоточиться на безопасной посадке авиалайнера рядом с паромами, чтобы облегчить спасение пассажиров и держать крылья самолета параллельно воде во время приводнения.