Брр! Прозвучало не очень. Скорее всего, вы не практиковали свою «речь для лифта». Поработайте над ней. Она должна раскрыть, над чем вы сейчас работаете, технический инсайт, лежащий в основе проекта, каким образом вы измеряете свой прогресс (особенно важно сказать о выгодах клиента) и, возможно, каким образом все это вписывается в общую картину. Выясните все необходимое и тренируйтесь, чтобы вы могли звучать убедительно.
У тех, кто ищет работу, также должна быть «речь для лифта». Она не должна представлять собой краткую версию вашего резюме, скорее ей следует освещать самые интересные его части, а также то, чем вы хотите заниматься и какое влияние, по-вашему, окажете на выгоды для компании и потребителей. Что такого вы сможете сказать, чего никто другой не скажет?
Выезжайте за границу
Разные виды бизнеса, независимо от их размера и сферы деятельности, всегда будут глобальными, в то время как люди, по природе своей, провинциальны. Поэтому совершенно не важно, где вы живете или откуда приехали, выбирайтесь оттуда, как только представится возможность. Уезжайте жить и работать куда-нибудь в другое место. Если вы работаете в крупной компании, стремитесь к международному переводу. Ваше начальство проникнется к вам за это симпатией, и в результате вы станете более ценным сотрудником.
Если работа за границей не вариант, тогда путешествуйте. И пока вы прогуливаетесь по разным городам, не забудьте взглянуть на мир глазами ваших клиентов. Если вы работаете в продажах, пройдитесь по магазинам. Если вы работаете в СМИ, купите газету или включите радио. Поразительно, как часто люди возвращаются из заграничных командировок с инсайтами, полученными лишь из общения с водителем такси, который вез их из аэропорта в гостиницу. Если бы эти водители знали, какой вклад они делают в формирование международной бизнес-стратегии!
Сочетайте любовь к своей работе с вкладом в общее дело
Данная фраза взята из высказывания нашей уважаемой бывшей коллеги Шерил Сэндберг: «Наивысшая роскошь – сочетать любовь к своей работе с вкладом в общее дело. Это еще и верная дорога к счастью». Правильнее и не скажешь. Вы не станете таким успешным, каким могли бы быть, если ваша работа просто вам нравится. Возможно, банально, зато правда. Шерил также права в том, что умение сочетать любовь к своей работе с вкладом в общее дело является роскошью: не потому что это нечто дорогое, а потому что это редкость. Такое явление представляет собой нечто, что человек либо не в состоянии осознать (как много людей действительно с самого начала своей карьеры знают, что является делом их жизни?), либо не может себе позволить (вы, например, любите вырезать из дерева фигурки садовых гномов, но мир любит инженеров, а ваша супруга и дети любят регулярные зарплатные чеки).
Вот почему, говоря о карьере, мы не начали главу с этого вопроса, а оставили его напоследок. Найти свое любимое дело не так-то просто. Возможно, когда вы только пришли в компанию, вы просто были счастливы найти работу, невзирая на свою внутреннюю страсть. Позже, с развитием карьеры, вы поняли, что ваша деятельность совсем не соответствует вашим ожиданиям. Возможно, вы не сосредоточили внимание на обеих сторонах равенства «любовь/вклад». Вы, конечно, можете бросить все и начать сначала. «Привет, милая… Отлично… О, кстати, я ушел с работы и купил ранчо в Монтане… Милая?»
Либо вы можете придерживаться более разумного подхода. Скорректируйте свой курс. Сделайте так, чтобы ваша идеальная работа, которую вы хотите получить через пять лет, стала ближе к работе вашей мечты из серии «если-бы-я-только-мог». Она по-прежнему достижима из той точки, где вы сейчас находитесь. Мы видели множество примеров того, как такое простое действие (постановка правильной цели) полностью меняло карьеру людей.
Решения: истинный смысл консенсуса
В декабре 2009 года мы узнали о том, что Google подвергся хакерской атаке. То, что нас атаковали, было не в новинку – на самом деле такое случалось практически каждый день. Но на сей раз все было иначе. Никогда мы еще не сталкивались с подобной изощренностью. Злоумышленник (или, скорее всего, группа злоумышленников) каким-то образом нашел способ получить доступ к корпоративным серверам Google. Раньше большинство плохих парней, атаковавших нас, были нацелены на то, чтобы нарушить работу серверов Google, вырубить нас или усложнить пользователям доступ к нам. Но на этот раз злоумышленникам была нужна наша конфиденциальная информация.
Сергей незамедлительно приступил к работе над тем, чтобы помешать данной атаке и вычислить, кто и каким образом ее организовал. В течение нескольких часов он сформировал команду самых умных экспертов по защите информации от несанкционированного доступа, которых только можно было найти, и собрал их в одном из зданий недалеко от главного офиса Майнтин-Вью. Через пару недель эта команда установила системы, позволившие им в итоге наблюдать непосредственно за процессом хакерских атак. И то, что они обнаружили, просто повергло в ужас. Хакеры не просто воровали интеллектуальную собственность компании, но и пытались получить доступ к аккаунтам Gmail, включая аккаунты активистов борьбы за права человека. И следы всех этих атак привели в страну с самой быстроразвивающейся экономикой в мире – в Китай.
Примерно за пять с половиной лет до описываемых событий, в середине 2004 года, мы начали осваивать китайский рынок. С точки зрения бизнеса не было никаких сомнений в правильности данного шага. Китай (как и сейчас) представлял собой огромный рынок с населением больше, чем где бы то ни было, исчисляемым десятками (сегодня – сотнями) миллионов интернет-пользователей, и очень быстрорастущей экономикой. Здесь у Google были конкуренты – местная компания Baidu, которая к тому времени добилась прочных позиций в сфере поиска, и Yahoo, также набиравшая обороты. После визита в эту страну Сергей и Ларри вернулись очень впечатленными энергией и инновациями, которые они там наблюдали. Они всегда хотели нанять всех лучших инженеров в мире, и многие из таких инженеров жили в Китае[130].
Но если все бизнес-индикаторы указывали на то, что без всяких сомнений стоит ввязаться в эту борьбу, то наш принцип «не сотвори зла» наводил на довольно противоречивые мысли. В китайском интернете не было свободного потока информации, в чем мы убедились на собственном опыте: большую часть времени китайские пользователи имели доступ к нашему американскому сайту Google.com и могли получать ничем не ограниченные (хоть и англоязычные) результаты нашего поиска. Но временами трафик из Китая падал до нулевой отметки, и местные жители, пытаясь попасть на Google.com, вместо этого перенаправлялись на Baidu (и его отфильтрованные результаты). Стало бы открытие локализованного сайта в Китае более правильным решением по отношению к китайским пользователям, даже если бы нам пришлось соблюдать принятые здесь регламенты? Или таким образом мы бы превратились в соучастников государственной цензуры, что идет вразрез с сутью нашей корпоративной культуры и ценностей? Если бы мы заняли прочную позицию в качестве местного игрока, стало бы это для нас возможностью усовершенствовать доступ к информации и пролить свет на сомнительные (и непрозрачные) методы, используемые другими поисковыми провайдерами Китая?
С самого начала Сергей Брин примкнул к лагерю тех, кто решил держаться подальше от китайского рынка. Его семья иммигрировала в Соединенные Штаты из Советского Союза, когда он был ребенком, поэтому он не понаслышке знал о коммунистическом режиме и никаким образом не хотел поддерживать такой же режим в Китае. Но отсутствие поддержки позиции Сергея со стороны остальных сотрудников Эрика, а также различные бизнес-факторы и надежда изменить информационный климат в Китае все-таки перевесили чашу весов в пользу иного решения. Сукхиндер Сингх Кэссиди, которая в то время руководила операциями в Азии, довольно быстро принялась за работу и в течение нескольких месяцев учредила филиал Google в Китае. Компания открыла офис в Пекине и скрепя сердце решила подчиниться местным правилам цензуры, но с оговоркой: мы будем информировать пользователей, в случае если результаты будут блокироваться. Они не получат доступ к информации, подвергнутой цензуре, но, по крайней мере, узнают о том, что она имела место быть[131].
Нас удивило то, что многие требования применить цензуру, которые мы получали, были направлены на запрещение ссылок на контент, не нарушающий никаких четко прописанных законов. Иногда такие требования были попыткой смягчить столкновения между различными государственными учреждениями (например, когда одно агентство подвергает цензуре официальные сообщения другого агентства) или пресечь скандалы, разжигаемые в Интернете. Однажды, когда поползли слухи о том, что в основе дизайна нового сверкающего здания главного офиса CCTV (Центрального китайского телевидения) присутствовали образы довольно непристойного характера, мы получили и выполнили требования подвергнуть цензуре поисковые результаты, релевантные определенным поисковым запросам, включая «CCTV, гениталии и большие трусы». (Тем из вас, кто только что загуглил эту фразу, хотим сказать, во‑первых: «Как вам не стыдно!», а во‑вторых: «Мы надеемся, что вы сейчас не на работе!»)
В январе 2006 года мы запустили наш локализированный китайский сайт Google.cn с серверами в Китае, и несколько месяцев спустя Эрик ездил в Пекин с целью заняться его продвижением. Во время одного из интервью для прессы каким-то образом оказалось, что он сидит прямо под фотографией Мао Цзэдуна и Хо Ши Мина. Американские журналисты, которые уже имели неоднозначное мнение по поводу выхода Google на китайский рынок, почувствовали, что запахло жареным. Тем не менее после такого необнадеживающего начала все наладилось: наши местные инженеры помогли усовершенствовать продукт, а трафик и прибыль постоянно росли в период с 2006 по 2009 год.
Но хакерские атаки внезапно подвергли эти достижения опасности. Эрик всегда верил в то, что выход на китайский рынок был правильным решением не только с точки зрения бизнеса, но и морали. И хотя Сергей никогда не соглашался с ним, Ларри принял сторону Эрика. Однако, в свете хакерских атак, Ларри передумал. Он сказал Эрику, что действия хакеров, которые мы наблюдали, были настоящим злом и что они не собирались останавливаться, а их нападки приобретут еще более ужасный характер. Эрик согласился с ним, но он был удивлен, что нашим ответом должно было стать самовытеснение. Оба основателя теперь твердо были настроены против подвергания цензуре поисковых результатов на Google.cn.
Для лидеров решения идут рука об руку с упорной работой; существует причина, по которой прилагательное «жесткий» часто употребляется со словом «решение». (В последние десятилетия оно также употребляется со словом «любовь»[132], но применение такой политики не входит в сферу компетенции данной книги.) Решение Google уйти с китайского рынка является иллюстрацией того, как мы вообще принимаем решения и как работают наши процессы. Разработка стратегии, наем правильных сотрудников и создание уникальной корпоративной культуры – все это является подготовкой к основному виду деятельности для всех видов бизнеса и руководителей – принятию решений.
В разных учреждениях, исходя из иерархической структуры, к этому применяются разные подходы. В армии, например, все просто: один человек отдает приказ занять высоту – и все остальные подчиняются. «Черт возьми, главный здесь только один, поэтому надевайте шлем и вперед!» В большинстве крупных (бюрократических) корпораций люди предпринимают гораздо больше аналитических действий, прежде чем выбрать наилучший план. Есть ли у них все необходимые данные? Произвели ли аналитики все расчеты? Составили ли они прогноз выручки и рассчитали ли EBITDA?[133] Проходят недели, месяцы – а высота так и стоит перед ними, никем не взятая. «Может быть, в следующий квартал; эта высота определенно является одной из наших самых амбициозных целей». А в модном (грамотном) стартапе CEO объявляет, что он работает ради сотрудников, и, следовательно, все решения принимаются в результате консенсуса. У каждого есть право голоса, а все споры ведутся коллегиально, деликатно и бесконечно долго. «Давайте дружно расслабимся, выпьем капучино и встретимся здесь снова через полчаса, чтобы понять, насколько мы приблизились к нашей высоте».
Так кто же из них прав? Армия со своей жесткой иерархией, бюрократические корпорации или грамотные стартапы? Скорость изменений в бизнесе, характерная для Эпохи Интернета, вынуждает принимать решения быстро; в данном отношении выигрывает армия. Более требовательные и осведомленные потребители, а также возросшая конкуренция вынуждают, кроме того, быть как можно более информированными; в этом смысле выигрышное положение занимают корпорации. А наличие команды умных креативщиков требует того, чтобы у каждого было право голоса. Привет, стартапы. Таким образом, все они правы, конечно. Но в то же время все они ошибаются.
Ответ заключается в понимании того, что, когда дело касается принятия решений, вы не можете сосредоточиться на одном верном. Процесс, который предшествует этому, промежуток времени, в течение которого вы приходите к решению, и то, каким образом вы его внедряете, важны в такой же степени, как и само решение. Отбросьте любой из перечисленных аспектов – и результат, скорее всего, будет негативным. И так как всегда существует альтернативное решение, пренебрежение важностью данного процесса может отразиться на этой альтернативе.
Пока Сергей и его команда продолжали свое расследование на протяжении всего декабря 2009 года, Эрик знал, что вскоре им предстоит принять одно из самых важных решений в истории компании. Он полагал, для Google будет лучше всего остаться на китайском рынке, однако знал, что на данный момент оба основателя компании были с ним не согласны. Они больше не считали, будто наше присутствие на этом рынке способствует изменениям в деятельности государственной цензуры, и никаким образом не хотели участвовать в последней. Эрику было очень сложно переубедить их, и он сместил свой фокус. Речь шла не просто о принятии лучшего решения для компании, а об управлении процессами так, чтобы компания наилучшим образом пришла к своему решению. В дальнейшем нас ждали друге кризисные ситуации и другие важные решения, и умные креативщики, входившие в состав его команды и руководившие компанией, учились на этой ситуации. Она была особенно сложной – Эрик был уверен, что итог его не устроит.
Сергей и его команда, которые занимались расследованием, окончательно подтвердили источник и масштабы хакерской атаки в начале января, и новости были неутешительными. Хакеры пытались не только украсть программный код Google, но и скомпрометировать аккаунты Gmail, принадлежащие нескольким китайским политическим диссидентам. Сергей понял, что важно объявить об этой атаке и о реакции Google как можно скорее. Но здесь возникли некоторые разногласия. Во время корпоративного собрания, которое Эрик проводил в ту первую неделю января, Сергей яростно доказывал, что в качестве ответа на хакерские атаки нам следует прекратить соблюдать правила их государственной цензуры. Он хотел, чтобы мы перестали фильтровать поисковые результаты на Google.cn, даже если в ответ правительство Китая, скорее всего, прикроет наш сайт и аннулирует таким образом все наши успехи на их рынке, достигнутые с большим трудом. Он произнес свою речь стоя; обычно Сергей стоит во время совещаний, только если на нем – ролики Rollerblades. Эрик в тот день был в командировке и присутствовал на совещании по видеосвязи, поэтому он попросил свою команду учесть все данные и к следующему совещанию быть готовыми озвучить, а также отстоять позицию касательно того, как следует поступить.
Ввиду экстренности ситуации Эрик созвал следующее совещание в ближайшее воскресенье – 10 января 2010 года, в четыре часа дня. Оно началось с проведения Сергеем подробного технического анализа ситуации, длившегося больше часа. Затем он снова озвучил позицию, обозначенную им несколькими днями ранее: нам нужно прекратить фильтровать поисковые результаты. Эрик знал, что Ларри был на стороне Сергея – то есть решение было практически принято. Но крайне важным оставалось выслушать мнение каждого члена команды. Все должны были собраться с духом и сплотиться для принятия решения, независимо от того, на чьей стороне они выступали в данном вопросе. В итоге совещание продлилось несколько часов. Мы проанализировали факты и углубились в продолжительную, временами ожесточенную дискуссию. Наконец Эрик вынес вопрос на голосование. Все присутствующие были явно на стороне Сергея, и голосования в общем-то не требовалось, но Эрик понимал: важно услышать мнение каждого. Некоторые из присутствующих согласились с Эриком в том, что выход из китайского рынка был равносилен уходу с него на ближайшие сто лет. Тем не менее большинство поддерживало точку зрения Сергея, полагавшего, что китайское правительство в конце концов изменит свою политику, так как их текущая модель не была резонной. Это позволило бы в каком-то смысле «оставить дверь открытой», если в будущем Google снова решит выйти на данный рынок.
Окончательное решение, к которому пришла измученная команда около девяти вечера, заключалось не в том, чтобы уйти с рынка немедленно. Вместо этого мы решили предать огласке историю с хакерской атакой – настолько открыто, насколько вообще возможно. По имеющейся у нас информации, мы были единственной из всех подвергающихся хакерским атакам компаний, кто собирался публично заявить о происшедшем во всех подробностях. Мы также были намерены огласить наши планы прекратить подвергать цензуре поисковые результаты на Google.cn. Это изменение не должно было быть введено незамедлительно, компания решила дать себе время, чтобы сделать то, что наш ведущий юрисконсульт Дэвид Драммонд сформулировал в своем блоге следующим образом: «[обсудить] с китайским правительством принципы, по которым неотфильтрованная поисковая система могла бы функционировать, не нарушая закон, если такое вообще возможно». В понедельник Эрик обсудил данное решение с советом директоров, а во вторник, 12 января 2010 года, мы объявили о нем во всеуслышание.