Окончательное решение, к которому пришла измученная команда около девяти вечера, заключалось не в том, чтобы уйти с рынка немедленно. Вместо этого мы решили предать огласке историю с хакерской атакой – настолько открыто, насколько вообще возможно. По имеющейся у нас информации, мы были единственной из всех подвергающихся хакерским атакам компаний, кто собирался публично заявить о происшедшем во всех подробностях. Мы также были намерены огласить наши планы прекратить подвергать цензуре поисковые результаты на Google.cn. Это изменение не должно было быть введено незамедлительно, компания решила дать себе время, чтобы сделать то, что наш ведущий юрисконсульт Дэвид Драммонд сформулировал в своем блоге следующим образом: «[обсудить] с китайским правительством принципы, по которым неотфильтрованная поисковая система могла бы функционировать, не нарушая закон, если такое вообще возможно». В понедельник Эрик обсудил данное решение с советом директоров, а во вторник, 12 января 2010 года, мы объявили о нем во всеуслышание.
После того как мы сделали официальное заявление, в нашем пекинском офисе раздалось несколько звонков от представителей органов власти, которые спрашивали, уж не пошутили ли мы. «Никто так не делает, – сказал нам один из них. – Все просто по-тихому уходят».
Но мы не собирались уходить по-тихому. Мы выдвинули публичный ультиматум, и Эрик отдавал себе полный отчет в том, что могло произойти. Мы могли бы продолжить переговоры с китайскими властями, стремясь понять, существует ли решение, которое соответствовало бы как нашей новой официальной позиции, так и китайским законам, но наши усилия не увенчались бы успехом.
Компания Google не отступила бы от своей позиции, а Китай не отменил бы свои законы. Следовательно, как и ожидалось, в марте мы предприняли предопределенный шаг, приостановив поиск на Google.cn. Пользователи, попадавшие на эту страницу, чтобы воспользоваться поиском, перенаправлялись на наш сайт в Гонконге – Google.com.hk. С данного момента поисковые результаты Google стали блокироваться Великой Китайской «Файервольской»[134] Стеной. Наш трафик резко упал.
Основной темой обсуждения на TGIF-собрании 15 января 2010 года стал «китайский» вопрос. Сергей вместе с командой безопасности в подробных деталях рассказали о случившемся и рассмотрели процессы, в соответствии с которыми управленческий состав принял такое решение. Но, не дав ему даже начать, гуглеры встали и поприветствовали всю команду руководителей продолжительными и оглушительными овациями. Реакция сотрудников из Китая, конечно, отличалась. Они боялись за свою должность и даже за собственную безопасность. Руководитель инженеров Алан Юстас, вместе с несколькими посвященными членами команды китайского офиса, сыграл решающую роль, вернув моральный дух сотрудников на круги своя и заверив, что члены китайской команды спокойны, заинтересованы и успешны, несмотря на сложные времена. В результате следствием «китайского» решения стала огромная волна уважения со стороны гуглеров по всему миру, а наследием вдумчивых процессов, благодаря которым оно было принято, явилось повторное подтверждение тех принципов, на основе которых должны приниматься все жесткие решения.
Принимайте решения на основе данных
Одним из самых революционных усовершенствований Эпохи Интернета является возможность измерить практически любой аспект бизнеса. Решения, которые раньше основывались на субъективном мнении и неподтвержденных сведениях, сегодня основываются, главным образом, на данных. Такие компании, как наша, собирают анонимные сигналы с мобильных телефонов, чтобы получать точную информацию о трафике в режиме реального времени. В лондонском водопроводе установлены тысячи датчиков, которые позволяют сократить объем утечек на 25 % (Roman Friedrich, 2011). Фермеры прикрепляют датчики на свой скот, которые сообщают информацию о местонахождении животных и состоянии их здоровья; датчик с каждой коровы передает около 200 мегабайт информации в год (Evans, 2011), позволяя фермерам регулировать, чем, когда и в каких количествах кормить свой скот. Целый список нововведений для скота!
Джон Дьюи, американский философ и писатель, сказал, что «правильно поставленная задача уже наполовину решена»[135]. Во времена Дьюи, то есть во второй половине XIX века и первой половине XX века, правильная постановка задачи обычно включала в себя мнение и анекдот. Но как однажды заметил профессор политологии Калифорнийского университета в Беркли – Рэймонд Вулфингер, «множественное число слова «анекдот» – это «данные»[136], что означает, как нам кажется: если у вас нет данных, вы не можете принимать решений». (А затем Вулфингер добавил, что единственное число слова «данные» – это «сведение», и отпустил своих учеников пораньше, потому что спешил на свидание[137].)
Вот почему в большинстве конференц-залов Google есть два проектора. Один из них предназначен для видеоконференций с другими офисами или для демонстрации заметок к совещанию. Другой – для данных. Когда мы обсуждаем варианты и мнения, мы начинаем совещания с данных. Мы не пытаемся убедить с помощью фразы «я думаю». Мы убеждаем, говоря: «Позвольте показать вам».
Акцент на данных – это отличный способ избавиться от синдрома под названием «Смерть-через-PowerPoint». Кто из вас присутствовал на совещаниях, где первая дюжина слайдов представляет собой сплошной текст, а человек стоит рядом и читает его? Людям, которые излагают свою точку зрения на совещании, не нужна поддержка в виде слайдов для выдвижения своих аргументов – слайды нужны лишь для их подтверждения. Слайды не должны использоваться для того, чтобы проводить собрания или отстаивать точку зрения. Им пристало просто содержать данные, для того чтобы все видели одинаковые факты. Если данные неверны или нерелевантны, вы не сможете исправить это с помощью красивых слайдов. Эдвард Тафти, супергуру визуализации и презентации данных, является сторонником помещения больших объемов данных на меньшее количество слайдов: «Визуальное мышление работает более эффективно, когда релевантная информация показывается слайд за слайдом. Зачастую чем глубже детали, тем лучше ясность и понимание».
Само собой разумеется (но обычно это не так, поэтому мы скажем), что лучше всего данные должны понимать те, кто ближе всего находится к проблеме, и, как правило, обычно это не руководство. Если вы являетесь руководителем, лучше всего не путаться в непонятных для вас деталях, а поручить умным людям, работающим на вас, разобраться в них. Например, принимая финансовые решения, не переживайте по поводу ЕНВД, ГАИФДБ, К1, К2, УСН и ОКУД; сосредоточьтесь на том, что важно, – а это обычно деньги и выручка. (Во время финансовых совещаний Эрик часто говорит: «Выручка решает все известные проблемы».) Данный подход также применим к техническим и производственным проблемам. Однажды Эрик был на совещании с CEO одного из партнеров Google. Руководители обсуждали некоторые технические вопросы, и разговор как-то не клеился. Тогда одна молодая сотрудница Google, сидевшая в углу, встала и представила несколько данных, разъясняющих позицию нашей компании. Среди всех титулованных сотрудников, присутствующих на совещании, эта молодая женщина, занимающая самую младшую должность, оказалась самой осведомленной. В итоге она стала героем дня, просто за счет способности запоминать факты лучше остальных.
Остерегайтесь «кивающих болванчиков»
Возможно, вы видели статуэтки с качающейся головой, которые раздают бейсбольные команды во время матчей – у Джонатана в кабинете стоит такая статуэтка с лицом кэтчера Бастера Поузи[138] из «Сан-Франциско Джайентс». Но, скорее всего, вы не знаете, что такие вот «болванчики» часто встречаются в конференц-залах, где они сидят за столом и кивают головой почти в унисон. Тим Армстронг, бывший гуглер, а ныне – CEO компании AOL, окрестил данное явление «согласием болванчика». (Когда Эрик работал на должности CEO в Novell, он дал ему свое название – «новельский кивок».) «Кивающие болванчики» отличаются от классических любителей всегда говорить «да» тем, что, в отличие от последних, у них есть мерзкая привычка жаловаться и ныть, покинув конференц-зал, а не делать или поддерживать все, с чем они совсем недавно согласились на совещании. Болванчик с лицом Бастера Поузи точно не стал бы вести себя подобным образом.
Если вы добились того, что все присутствующие на собрании сказали «да», это значит не то, что вы получили всеобщее согласие, а то, что у вас есть группа «болванчиков». Многие руководители стремятся к решениям, достигнутым консенсусом, но они в корне неверно трактуют значение слова «консенсус». Для тех из вас, кто пропустил уроки латыни, напомним: оно происходит от латинского cum, означающего предлог «с» или «совместно» и sentire – «мыслить» или «чувствовать», следовательно, буквально оно означает «мыслить или чувствовать сообща». Заметьте, данное слово не подразумевает единогласия; суть консенсуса не в том, чтобы получить голос каждого. Напротив, здесь речь о том, чтобы прийти к лучшей для компании идее и сплотиться вокруг нее.
Если вы добились того, что все присутствующие на собрании сказали «да», это значит не то, что вы получили всеобщее согласие, а то, что у вас есть группа «болванчиков». Многие руководители стремятся к решениям, достигнутым консенсусом, но они в корне неверно трактуют значение слова «консенсус». Для тех из вас, кто пропустил уроки латыни, напомним: оно происходит от латинского cum, означающего предлог «с» или «совместно» и sentire – «мыслить» или «чувствовать», следовательно, буквально оно означает «мыслить или чувствовать сообща». Заметьте, данное слово не подразумевает единогласия; суть консенсуса не в том, чтобы получить голос каждого. Напротив, здесь речь о том, чтобы прийти к лучшей для компании идее и сплотиться вокруг нее.
А для нахождения этой лучшей идеи требуется конфликт. Людям следует выражать несогласие и оспаривать свою точку зрения в открытой форме, так как вы не получите поддержки до тех пор, пока открыто не обсудите все варианты. Они будут кивать, как болванчики, а затем покинут зал и будут делать то, что хочется им. Поэтому для достижения истинного консенсуса вам необходимы разногласия. Если вы – старший, то не высказывайте свою позицию в самом начале совещания.
Генерал Паттон сказал известную фразу: «Если все думают одинаково, значит, кто-то не думает вообще»[139]. И раз уж вы нанимали правильных сотрудников, то вот вам хорошая новость: в ваших рядах есть место разногласиям – все люди мыслят по-разному. Умные креативщики, особенно занимающие самые высокие руководящие должности, должны ощущать себя (и обычно они действительно ощущают) собственниками бизнеса, а не просто руководителями в какой-то определенной сфере. Поэтому у них должно быть свое мнение, а возможно, и ценные инсайты, даже касательно решений, которые не подпадают под сферу их влияния. Поощряйте такой подход, он поможет выстроить более тесную связь в команде, а окончательное решение будет более обоснованным. Ваша задача заключается в том, чтобы убедиться: голос каждого услышан, независимо от его функциональной роли. А этого сложно достичь, если хозяин положения уже «застолбил» за собой правильное решение.
Использование данных может способствовать тому, чтобы каждый высказал свое мнение, потому что данные носят неличностный характер[140]. Особенно остерегайтесь людей, которые молчат; дайте слово тем, кто еще не высказался. Возможно они – нонконформисты, опасающиеся выражать несогласие публично (но им нужно преодолеть свой страх), либо они, вероятно, относятся к типу умных, но застенчивых людей. А может, им действительно нечего сказать – в таком случае им изначально не следует присутствовать на совещании. Один из приемов для раскрепощения команды заключается в том, чтобы отбросить несколько глупых идей – это позволяет людям предпринять первые попытки выразить несогласие со своим начальником. («Думаю, нам всем следует облиться соляной кислотой. Кто что думает на сей счет?») Приложите максимум усилий, чтобы сразу выявить все потенциальные разногласия; существует естественная (и обоснованная) склонность отвергать несогласие, если оно высказано на более поздних стадиях процесса принятия решения[141].
После того как каждый выразил свое мнение, начнется дискуссия, где каждый сможет принять участие в процессе принятия решения и голос каждого будет услышан. Правильный процесс, основанный на консенсусе, включает в себя следующие составляющие: вовлечение (участие всех заинтересованных лиц, действующих коллективно); сотрудничество (нацеленность на принятие лучшего решения для группы, иногда в ущерб мнению меньшинства или отдельного человека) и равенство (когда учитывается мнение каждого члена команды, даже если временами оно идет вразрез с мнением большинства). Самое главное – данный процесс направлен на решение конкретной проблемы и правильное решение – это лучшее решение, а не наименьший общий знаменатель, устраивающий всех присутствующих. И не всегда такое решение принадлежит вам. Как сказал однажды тренер Вуден: «Нацельтесь на то, чтобы найти лучшее решение, а не сделать по-своему» (John Wooden, 2005).
Знайте, когда подавать звонок
Такой подход, основанный на разногласиях, эффективен только в том случае, если он используется единственным лицом, принимающим решения, который устанавливает дедлайн и «нажмет на кнопку», когда он настанет. Зачастую данных слишком много либо они неубедительны. И тогда люди могут дискутировать часами, что отнимает слишком много времени и заканчивается весьма посредственным компромиссом. Также подобная ситуация приводит к высоким альтернативным издержкам, потому что у умных креативщиков всегда есть более важные дела, чем бесконечное обсуждение одного и того же вопроса. Существует мнение, согласно которому дополнительный анализ не приведет к принятию лучшего решения. Самая важная задача для лица, принимающего решения, заключается в том, чтобы установить дедлайн, запустить процесс, а затем «активировать» этот дедлайн. Ваших сотрудников можно сравнить с детьми, играющими на площадке во время перемены; они будут играть целую вечность, но когда прозвенит звонок, они поймут, что им нужно закругляться и возвращаться в класс. (Будем надеяться, что сотрудники ведут себя лучше и не стремятся висеть на турниках.) Лицу, принимающему решения, следует установить, сколько длится перемена и когда должен прозвенеть звонок[142].
Наш коуч и наставник Билл Кэмпбелл рассказал нам историю о том, как он сразу после прихода в Intuit на пост CEO услышал о важном производственном решении, которое застопорилось. Руководитель, отвечающий за производство, собрал огромное количество данных, но они были неубедительными. Поэтому он распорядился провести больше исследований. После того как новый набор данных также оказался бесполезным, он попросил очередную порцию «корма» в «корыто» данных. Билл узнал о его действиях и распорядился прекратить эту пустую трату времени. «Сделай хоть что-нибудь, – сказал он тому руководителю. – Даже если твое решение будет неправильным».
Том Питерс назвал бы подход Билла в данной ситуации «ориентацией на действие». В своей книге «В поисках совершенства» он включил это понятие в топ-лист атрибутов компаний, которые он исследовал[143]. Многие дизайнеры также полагают, что ориентация на действие является созидательной силой и не чем иным, как «основным… образом мышления дизайнеров», как принято считать в Стэнфордской школе дизайна (так называемой д. школе, потому что «дизайнерская школа» – это как-то не по-дизайнерски[144]). Ориентация на действие способствует практичному подходу, основанному на методе проб и ошибок: если вы не уверены в правильности своих решений, лучшее, что вы можете сделать, – это испытать их на практике, а затем – скорректировать курс[145].
Некоторые экономисты, исследующие человеческое поведение, полагают: ориентация на действие небезопасна, так как может способствовать принятию поспешных, необдуманных решений, и в некоторых ситуациях мы с ними согласны. Например, во время переговоров Эрик использует правило «ТИА»: вы должны обладать Терпением, Информацией и Альтернативами. «Т» здесь особенно важно. Вы можете ждать максимально долго прежде, чем решитесь на действия. Подобная тактика справедлива для многих полей деятельности, помимо бизнеса (или правильнее сказать «футбольных полей»): футбольные вратари, которым предстоит выдержать серию пенальти, способны удвоить свои ставки на благополучный исход, если просто ничего не будут делать в тот момент, когда бомбардир ударяет по мячу. Это лучше, чем если они последуют традиционным принципам ориентации на действие, пытаясь предугадать, в какую сторону полетит мяч, и бросившись в этом направлении[146]. Таким образом, вратари могут брать пример с пилотов, которых учат не действовать тотчас же при возникновении чрезвычайной ситуации, а улучить момент, чтобы оценить ситуацию и решить, как поступить.
В этом случае задача лица, принимающего решения, заключается в правильном расчете времени. Разделяйте понятие «ориентации на действие», отсекая обсуждения и анализ, которые больше не продуктивны, и подталкивая команду к тому, чтобы сплотиться для принятия решения. Но не станьте рабом ощущения срочности. До последнего сохраняйте гибкость.
Принимайте меньше решений
Когда Эрик присоединился к Google, он был наслышан о «не-очень-хороших» историях, связанных с руководителями высшего звена, которых нанимают основатели в свои компании. Обычно основатель берет в штат CEO, и в конце концов у них возникают разногласия по поводу каких-то принципиальных вопросов, совет директоров поддерживает одного из них, а другой уходит. Классический пример – нанятый Стивом Джобсом Джон Скалли, руководитель компании Pepsi, который стал CEO компании Apple в 1983 году. У них возник конфликт, и Скалли, получивший поддержку совета директоров, уволил Стива в 1985 году[147].