Ладно, мистер Формальность, письмо мы отправляем не целиком. Так как оно содержит кое-какие данные, которыми не следует делиться с каждым сотрудником по причинам правового характера, мы передаем его юристам и нескольким сотрудникам из отдела коммуникаций, чтобы они просканировали текст и отредактировали отрывки, которые нельзя разглашать с юридической точки зрения. Вот здесь наш принцип «делитесь всем» сталкивается с возражением «но вы же не имеете в виду все, не так ли?». Каждый квартал гуглеры выделяют предложения и абзацы красным маркером смерти (в электронном виде, разумеется, – мы не используем бумагу для редактирования нашего письма). «Мы не можем оставить это в письме, – говорят они. – Что если это просочится? У нас будут проблемы». Или: «Мы не можем сказать этого сотрудникам, даже несмотря на то что это действительно так, и именно об этом мы говорили совету. Моральный дух коллектива может пострадать».
К счастью, люди, контролирующие данный процесс, понимают что под «делиться всем» понимается не «делиться всем, что не будет казаться скверным, если это вдруг просочится, и не оскорбит ничьих чувств». Это означает «делиться всем, за исключением очень маленького объема информации, которая запрещена законом или регламентом». А это большая разница! Вот почему мы обязуем всех, кто хочет убрать что-то из текста, обосновывать свои действия, и причины должны быть очень вескими. С тех пор как компания стала открытой в 2004 году, мы делились своим письмом для совета каждый квартал, и у нас никогда не возникало проблем с утечками информации. Причем никто не жалуется на то, что не знает о происходящем в компании. Или если жалуется, то мы отправляем такого человека почитать письмо для совета и посмотреть презентацию Эрика. В том, что мы делимся материалами, предназначенными для совета, есть дополнительное преимущество: качество. Люди неплохо выполняют свои задачи, когда они готовят материалы только для совета. Но они справляются просто на отлично, если знают, что материал будут читать все сотрудники компании.
Открытость касается не только коммуникаций с советом. Мы стараемся делиться буквально всем. Например, корпоративная внутренняя сеть Moma содержит информацию почти обо всех будущих продуктах, а на TGIF-собраниях демонстрируются презентации производственного отдела, включающие анонсы новых продуктов вкупе с демоверсиями и скриншотами крутых вещей, находящихся на стадии разработки. Для всех блогеров, которые любят строить догадки, что же замышляет Google на этот раз, попасть на TGIF-собрание является тем же самым, что выиграть золотой билет Вилли Вонки, потому что на наших собраниях мы делимся тем, что в большинстве компаний будут тщательно скрывать. Никто тайком не фотографирует скриншоты с задних рядов и не снимает трясущимися руками на видео демоверсии новых продуктов. Мы доверяем своим сотрудникам всю важную информацию, и они оправдывают наше доверие[150].
OKR – это еще один отличный пример прозрачности. Он включает личные Цели (Objectives, стратегические цели, которых нужно достичь) и Ключевые Результаты (Key Results – то, что позволяет отслеживать прогресс). Каждый сотрудник ежеквартально публикует свои актуальные OKR, благодаря чему любой может узнать о приоритетах своих коллег. Когда вы знакомитесь с кем-нибудь в Google и хотите узнать, чем они занимаются, вам достаточно зайти в Moma и посмотреть их OKR. Здесь вы найдете не просто название их должности и описание функций, а составленный ими отчет о том, над чем они работают и что их волнует. Это самый быстрый способ понять их мотивацию.
Все это, безусловно, начинается с самых верхов. Каждый квартал Ларри (так же, как и Эрик до него) публикует свои OKR и созывает собрание для всех сотрудников с целью обсудить их. Все руководители также публично обсуждают каждый свой OKR и его значение для команды. Они оценивают свою эффективность, сравнивая ее с показателями предыдущего квартала. Мы делаем это не ради шоу. OKR представляет собой реальные цели, сформулированные руководителями в начале каждого квартала, и оценки OKR за предыдущий квартал обычно содержат много красных и желтых отметок. Топ-менеджеры компании публично обсуждают, где и почему они допустили ошибки. (А топ-менеджеры вашей компании рассказывают во всеуслышание об амбициозных целях, которых они не достигли?) Когда люди по окончании таких собраний составляют собственные OKR, у них нет сомнений в том, какими будут приоритеты компании в следующем квартале. Все вышеперечисленное позволяет поддерживать согласованность в командах, даже если организация очень большая.
Будьте в курсе подробностей
Однажды Джон Сили Браун, бывший директор исследовательского центра Xerox в Пало-Альто, сказал: «Сущность человека заключается в том, чтобы задавать вопросы, а не отвечать на них»[151]. Эрик любит применять данный принцип на практике, когда он идет по коридорам Google или других компаний, с которыми работает. Когда он встречает руководителя, с которым он достаточно давно не общался, то обмен любезностями непродолжителен. После вежливого приветствия он сразу переходит к делу: «Что у тебя нового в работе? У тебя есть какие-то вопросы? Как дела с отчетом, который ты должен мне прислать?» Он делает так по двум причинам: во‑первых, это позволяет Эрику держать руку на пульсе в своей области, а во‑вторых, помогает ему понять, кто из руководителей, соответственно, держит руку на пульсе в своей. Если тот, кто несет ответственность за определенную задачу, не может за десять секунд перечислить все ключевые моменты, с которыми он имеет дело, то он непригоден для этой задачи. Подход к управлению, основанный на невмешательстве, больше не работает. Вам необходимо быть в курсе всех деталей.
У Эрика есть привычка помнить все, он знает обо всех отчетах, которые люди должны прислать ему, поэтому в его случае данный подход довольно эффективен. У Джонатана же не настолько хорошая память, и он записывает порученные задачи в раздел заметок в адресной книге телефона. А когда он случайно встречает какого-нибудь сотрудника, то улучает момент, чтобы просмотреть свой список, а затем спрашивает его, как продвигается та или иная задача.
Даже если вы задаете правильные вопросы, бывает довольно сложно докопаться до истинных деталей. Однажды, на заре карьеры Эрика в Google, Ларри и Сергей были расстроены какими-то проблемами, связанными с разработкой, и тем, как с ними справлялись некоторые руководители. Эрик выслушал часть их рассказа, а затем, как бы между прочим, заметил: «Ну, я говорил с ними и могу рассказать, чем они занимаются». После чего он начал описывать свой взгляд на происходящее в конкретной команде.
Ларри выслушал несколько предложений и перебил его: «Это не то, чем они занимаются. Вот чем они занимаются», – он перечислил несколько вещей, и Эрик понял, что Ларри был прав. Эрик был в курсе деталей, но Ларри видел общую картину. Лес всегда больше, чем деревья.
Как такое произошло? Эрик слушал менеджеров, которые в лучших традициях старались изо всех сил контролировать поток информации, поднимающийся снизу вверх (метод анализа и «выуживания» информации работает и в этом случае, потому что любой менеджер среднего звена знает о том, что он может отрицать свою вину на основании незнания последствий). Ларри же слушал инженеров не напрямую, а через применяемый им хитрый инструмент под названием «сниппеты». Сниппеты похожи на еженедельные отчеты о ходе работ, которые охватывают самые важные действия сотрудника за неделю, но в сжатом, лаконичном формате – поэтому их можно написать за несколько минут или составить (в формате doc или в черновике письма) прямо на неделе. Установленного формата у таких отчетов нет, но в идеале они должны включать самые важные действия и достижения за неделю и вкратце сообщать, над чем работает сотрудник в данный момент. Сниппеты могут быть написаны как в виде шифра («структура SMB», «10 % списка»), так и в обычном стиле («завершил квартальный отчет», «начал отпуск с семьей»). Так же, как и OKR, они доступны всем сотрудникам. Сниппеты публикуются в Moma, где каждый может видеть отчеты остальных. И на протяжении долгих лет Ларри получал еженедельный сборник сниппетов от руководителей инженеров и производства. Таким образом, он всегда мог узнать правду.
Кстати о правде…
Говорить правду должно быть безопасно
Когда Джонатан учился в колледже, он посещал уроки истории, которые были популярны среди игроков футбольной команды. Когда пришло время презентовать свой научно-исследовательский проект за семестр, он знал, что многие ученики, большинство которых неплохо разбирались в истории, будут задавать сложные вопросы своим сокурсникам – не из вредности, а потому что преподаватель поощрял это, чтобы те могли получить оценку за активное участие в работе класса. Джонатан был не в восторге, представляя, как ему придется стоять перед группой любителей истории, жаждущих заработать оценку и поднять на смех своенравного любителя экономики, поэтому он разработал план. Он составил собственный список вопросов и раздал его игрокам футбольной команды, которым также хотелось получить оценку за активное участие в работе класса. Квотербеки[152] и сейфти[153] высоко подбросили свои мячи для софтбола[154], Джонатан выбил их за пределы поля, и все ушли довольными (спортивная метафора).
Кстати о правде…
Говорить правду должно быть безопасно
Когда Джонатан учился в колледже, он посещал уроки истории, которые были популярны среди игроков футбольной команды. Когда пришло время презентовать свой научно-исследовательский проект за семестр, он знал, что многие ученики, большинство которых неплохо разбирались в истории, будут задавать сложные вопросы своим сокурсникам – не из вредности, а потому что преподаватель поощрял это, чтобы те могли получить оценку за активное участие в работе класса. Джонатан был не в восторге, представляя, как ему придется стоять перед группой любителей истории, жаждущих заработать оценку и поднять на смех своенравного любителя экономики, поэтому он разработал план. Он составил собственный список вопросов и раздал его игрокам футбольной команды, которым также хотелось получить оценку за активное участие в работе класса. Квотербеки[152] и сейфти[153] высоко подбросили свои мячи для софтбола[154], Джонатан выбил их за пределы поля, и все ушли довольными (спортивная метафора).
Иногда у нас возникает ощущение, что сомнительные методы Джонатана применяются и в мире бизнеса. Люди боятся задавать своим руководителям сложные вопросы и вместо этого подают мячи для софтбола. И вышесказанное касается не только вопросов. Одна из самых распространенных истин заключается в том, что никто не хочет оказаться гонцом с плохими вестями. Тем не менее если вы руководитель, то именно плохие вести вам и необходимо услышать в первую очередь. Хорошие новости и завтра останутся хорошими, а плохие станут только хуже. Вот почему вы должны сделать так, чтобы сотрудники могли всегда без всяких опасений задавать сложные вопросы и говорить правду, даже если она не всегда приятна. Если вы узнали о том, что что-то пошло не по плану, и вам сообщили о проблемах честно и своевременно, это значит, что работа, пусть и неидеально, но выполняется. Канарейки умирают в угольных шахтах[155], но вы, по крайней мере, в курсе массовой гибели птиц, а тот парень, поднимающий их желтые тельца наверх, знает, что его не скинут назад в шахту.
У нас есть несколько рекомендаций, благодаря которым сообщать руководству правду становится значительно легче. После того как мы запускаем новый продукт или функцию, мы просим команду разработчиков провести «постпрограммное» совещание, где обсуждается, что было сделано правильно, а что – пошло не так. Далее мы публикуем результаты, которые могут видеть все сотрудники. Самым важным в таких «постпрограммных» совещаниях является сам процесс. Никогда не упускайте возможность обеспечить открытые, прозрачные и честные коммуникации.
Другой пример – TGIF. Это еженедельные собрания для всех сотрудников компании, которые проводятся Ларри и Сергеем и обязательно включают сессию вопросов и ответов, но с развитием компании проводить такие сессии стало все сложнее и сложнее. Поэтому мы разработали систему Dory. Сотрудники, которые не могут (или не хотят) задать вопрос лично, могут разместить его в Dory, названной в честь забывчивой рыбки из мультфильма «В поисках Немо», но почему именно – мы не можем вспомнить, как та самая Дори. После того как вопрос размещен, остальные могут проголосовать «за» или «против». Чем больше положительных голосов набирает вопрос, тем выше он продвигается в очереди; и чем сложнее вопрос, тем больше голосов он получает. Во время TGIF-собраний список вопросов из Dory выводится на экран таким образом, чтобы Ларри и Сергей отвечали на каждый из них, не выбирая те, на которые им хотелось бы ответить. Они просто идут вниз по списку и отвечают как на простые вопросы, так и на сложные. Система Dory позволяет любому сотруднику задать самые трудные вопросы CEO и его команде, а коллективное участие в голосовании сводит количество избитых вопросов к минимуму. Избитые же ответы оцениваются куда менее технологично: у каждого участника TGIF-собрания есть таблички красного и зеленого цвета, и если кто-то чувствует, что вопрос не полностью разрешен, он может помахать красной табличкой[156].
Эрик сравнивает наш подход к прозрачности с моделью под названием «набрать высоту, признаться и подчиниться». Пилотов учат, что, когда они сталкиваются с проблемами, их первый шаг – набрать высоту, то есть выбраться из опасной ситуации. Далее они должны признаться: поговорить с диспетчером и рассказать, каким образом они облажались. И, наконец, третий шаг – подчиниться. Когда диспетчеры говорят им, как правильно поступить, они слушают их! Итак, когда кто-то из ваших сотрудников приходит к вам с плохими новостями, они действуют по приведенной выше схеме. Такие сотрудники потратили много времени на то, чтобы вникнуть в ситуацию, и вам нужно поощрить их открытость: выслушайте, помогите им и сделайте так, чтобы в следующий раз они успешно справились с приземлением.
Начните диалог
Когда в октябре 2009 года в прокат вышел музыкальный фильм Майкла Джексона «Вот и все», у Джонатана возникла идея. Главный кампус Google в Майнтин-Вью был расположен недалеко от кинотеатра, поэтому в день премьеры Джонатан купил пачку билетов и пригласил команду разработчиков выбрать время сеанса и сходить на показ фильма. Сотни сотрудников приняли его приглашение. Они организовали походы в кино, чтобы посмотреть, как поп-король работал над тем, что должно было стать его мировым турне, пока его трагическая смерть не поставила на этих планах крест.
Некоторые друзья и коллеги раскритиковали Джонатана – стоило ли тратить столько денег и способствовать снижению производительности только ради того, чтобы группа гуглеров сходила в кино? В ответ они услышали громкое «да». В данном фильме рассказывается о том, как умный креативщик мирового уровня повел свою команду к великим свершениям, уделяя внимание каждой детали и всегда учитывая мнение публики. Но более хитрая цель просмотра фильма о Майкле Джексоне заключалась в том, чтобы начать диалог. На протяжении последующих месяцев члены команды Джонатана, начиная от топ-менеджеров и заканчивая младшими сотрудниками, только что окончившими колледж, останавливали его около кофе-машин или в кафе и благодарили за это кино. Джонатан обычно спрашивал, что именно им понравилось, и так между ними завязывался разговор.
Диалог по-прежнему является самой важной и ценной формой коммуникации, но из-за развития технологий и высокого темпа работы он становится также одной из самых редких форм коммуникации. Все мы связаны друг с другом 24 часа в сутки, 7 дней в неделю в любой точке мира. И это замечательно, но также таит в себе соблазн: как часто вы пишете электронные письма или сообщения в чат тем, кто сидит в нескольких метрах от вас? Ага, слишком часто. Мы тоже. У социологов есть название данному явлению (в частности, у антропологов и барменов): лень. Но, честно говоря, умные креативщики, довольные таким количеством технологий, сталкиваются с другим фактором, особенно если они работают в крупных компаниях или недавно попали в штат. Сколько бы топ-менеджеры и другие крупные «шишки» компании ни уверяли в том, что они готовы к общению, открытая дверь работает лишь тогда, когда люди в нее входят. И тем, кто не знаком с организацией, может быть сложно начать диалог. И как руководитель вы должны помочь им.
Некоторые из наших лучших руководителей прибегли в этом деле к нестандартным приемам. Урс Хёльцель, например, опубликовал «инструкцию по эксплуатации» самого себя. Любой сотрудник его команды (а их насчитывается несколько сотен) может прочитать его инструкцию, чтобы понять, как с ним лучше обращаться и как «починить» его, если он «сломался»[157]. Марисса Майер ввела для своих сотрудников регулярные приемные часы – это еще одна черта корпоративной культуры Google, характерная для университетской среды. Она отводила несколько часов в неделю на то, чтобы любой мог прийти и поговорить с ней – точно так же делают преподаватели в университетах. Сотрудники записывались на прием на доске, стоящей перед входом в ее кабинет (где, кстати говоря, работали и другие гуглеры, которые на время ее приемных часов уходили в другое место), и каждую среду на диванах в приемной сидели продакт-менеджеры, стремясь решить с ней те или иные вопросы.
Практически в любой компании есть «старейшины племени», обладающие уникальной компетенцией и знающие об организации все. Часть из них хорошо известны в компании, другие – нет, и одна из самых больших услуг, которую может оказать руководитель умным креативщикам-новичкам, – это познакомить их друг с другом. В компании Bell Labs таких знатоков часто называли «парнями, написавшими книгу», потому что они являлись авторами определенной книги или статьи по своей теме, и новые сотрудники часто отправлялись своими начальниками на их поиски[158]. Во многих компаниях (так же, как и в университетах) руководство рефлекторно препятствует общению сотрудников с «рок-звездами» компании. В конце концов, они ведь, скорее всего, будут тратить их время на глупые вопросы, верно? Да, такое случается, но обычно «рок-звезды» нетерпеливы по отношению к людям, которые отнимают их время, и это заканчивается не самым приятным образом. И неопытные умные креативщики, которые однажды допускают подобное, быстро учатся не повторять своих ошибок.