Сотрудники «Disney» – эксперты в области заботы о времени клиента. В большинстве парков аттракционов «Disney» существуют очереди, и часто немалые. Обычно в конце очереди присутствует актер «Disney» (так «Disney» называет своих сотрудников), помогающий направить очередь. Если вы спросите сотрудника, сколько вам осталось ждать, вам дадут приблизительную оценку. Когда вы наконец подойдете к началу очереди, вы часто сможете обнаружить, что все оказалось быстрее, чем вы думали. Если работник «Disney» сказал вам, что ждать осталось 15 минут, то на самом деле ожидание может составить 10 или 12 минут. Вы подумаете: «Ничего себе! Эти ребята молодцы». Но это не случайность и не единичный случай. «Disney» делает это постоянно, специально. Они превращают эту идею в искусство!
«Ace» также является экспертом в области заботы о времени клиента. Если вы принесете дверь-ширму в Cherry Creek «Ace Hardware» в Денвере, Колорадо и они возьмутся ее чинить, вам скажут приблизительное время окончания ремонта. Когда сотрудник звонит клиенту раньше, чем тот ожидал, магазин кажется героическим, как и сотрудник. Вы изумлены! Как написал клиент Cherry Creek в онлайн-отзыве, «…мне нравятся компании, которые ценят мое время, и это значительная причина, по которой я ставлю этот магазин выше других».
Ваш арсенал изумления
Избыточные обещания и неисполнение этих обещаний относительно времени клиента дают ему причину обратиться к вашему конкуренту.
Если вы заставляете клиента ждать, то, по крайней мере, скажите ему, сколько времени он потеряет. После этого вам нужно не только оправдать ожидания, но и превзойти их!
Если клиент замечает, что ожидание оказалось меньшим, чем он думал, то он будет доволен – или станет критиковать вас за обратное.
Упражнения
Вы когда-нибудь превосходили ожидания клиента по поводу того, сколько времени ему нужно ждать? Было ли это случайностью или вы действительно меньше обещали и больше делали?
Как реагировал ваш клиент?
37. Избегайте губителей преданности
До сих пор мы концентрировали наше внимание на «лучших методах» – стратегиях, которые вы и ваша организация должны стремиться исполнять. В этой главе вы найдете рекомендации о том, как избегать некоторых наиболее распространенных «худших методов», которые используют некоторые люди и организации, уничтожающие любую видимость взаимопонимания с клиентом.
Есть несколько очень распространенных моментов разочарования, которые оставляют такое впечатление недоброжелательности по отношению к вашим клиентам, что те автоматически начинают думать о том, чтобы обратиться куда-то еще. Эти моменты разочарования – губители преданности, и их нужно избегать любой ценой.
Слышать три фразы, которые приведены ниже, покупатели откровенно ненавидят, и они сделают все, чтобы не слышать их вновь, вплоть до полного отказа вести с вами дела в будущем. Так что нам определенно НЕ следует произносить даже нечто отдаленно напоминающее эти три фразы, которые я собираюсь написать! Они эквивалент плутония для клиентского обслуживания: ядовитые и смертельно опасные. Держитесь от них на безопасном расстоянии.
Примечание. Одна из главных причин, по которым я рассматриваю в этой книге «Ace Hardware» как пример для подражания, состоит в том, что я понял, что она каким-то образом «ввела» культуру, которая (по крайней мере, в моем случае) не допускала ни одного случая проявления этих губителей преданности. Это признак эффективной, позитивной культуры, сосредоточенной на работнике и клиенте.
Губитель преданности № 1: «Вы обратились не в тот отдел». Клиенты не выносят этого. Да, это может быть не ваш отдел – или ваш столик в ресторане, или ваше что угодно еще, – но нет, это не означает, что вы не должны позаботиться об этом клиенте. Вы можете быть не тем, кто даст ответ или решит проблему, но вы можете помочь клиенту стать ближе к тому, чего он хочет. Вместо того чтобы выпускать этого ядерного губителя преданности, вам следует узнать, в чем состоит проблема клиента. Когда вы это сделаете, найдите решение этой проблемы и вернитесь к клиенту.
Возможно, в итоге вы передадите проблему кому-то другому, но вы должны оставаться с клиентом до тех пор, пока вы не будете абсолютно уверены в том, что о нем позаботятся. (См. правило № 32 «Будьте ответственны».)
Губитель преданности № 2: «Это противоречит политике компании». Или иная форма: «Я не имею подобных полномочий». Отличное обслуживание отличается гибкостью. Этот губитель преданности – прямая противоположность гибкости и свидетельство того, что в компании существует большая проблема с культурой.
Компании, обеспечивающие лучшее обслуживание, стремятся к тому, чтобы думать о клиенте, а не о должностных инструкциях. В правиле № 13 «Защищайте культуру» я указал, что существует большая разница между операционноориентированной культурой и клиентоориентированной культурой.
В первом случае у сотрудников нет достаточной гибкости, чтобы принимать умные решения ради клиента, даже если они этого хотят. Во втором случае у них есть эта гибкость. Культура, в которой руководство не позволяет своим работникам самостоятельно принимать решения, не является клиентоориентированной.
На самом деле такая организационная структура может даже наказывать людей, принимающих умные, гибкие решения, которые не прописаны в «руководстве». Должность может называться «клиентское обслуживание», на стене может быть множество сервис-ориентированных постеров, но в действительности все, с чем нужно работать сотруднику, – это брошюра должностных инструкций. А этого недостаточно.
Я думаю, что причина, по которой многие компании испытывают проблемы с гибкостью, состоит в том, что они не доверяют своим работникам, и наоборот. Представляете? Если вся внутренняя культура состоит в том, чтобы следовать правилам, то впечатления внешнего клиента будут полностью посвящены следованию правилам. Ужас! Некоторые компании вводят правила. Другие – рекомендации. Рекомендации обеспечивают гибкость.
Избегайте использования «регламентационной» лексики в вашем общении с клиентом. Клиенты не хотят ничего слушать о ваших должностных инструкциях. Если вам нужно объяснить решение клиенту, сделайте это по-товарищески. Облеките это в форму, которая приведет к наиболее полезному результату, а не к тому, кем вы являетесь и чего вам нельзя делать.
Губитель преданности № 3: «Вам следует поговорить с (кем-то)»; «Он в отпуске (или сегодня отсутствует, или на совещании, или где угодно еще), и его не будет до следующей недели». Что ВЫ чувствуете, когда кто-то из обслуживания говорит это ВАМ? Хотя это выражение может быть фактически верным, клиенту оно все равно не понравится. Клиентов не волнует расписание работы вашей компании, и им не нравятся «объяснения», которые оставляют их без решения проблемы.
Каждый раз, когда появляется подобная ситуация, вникните в нее. Это может означать, что вы передадите что-то нужному человеку, а затем вернетесь к клиенту. Скажите клиенту о том, когда ему следует ждать ответа. Опять же, если кто-то другой осуществляет «ведение» клиента, то убедитесь, что о клиенте действительно позаботились. Это может означать, что вам придется сделать один или пару звонков – ну и что? Это драгоценные точки соприкосновения, которые убедят клиента в том, что вы о нем заботитесь и ищете способы ему помочь. Ваш подход к клиенту в ситуации, которая могла бы быть и негативной, сыграет важную роль в поддержании доброго имени фирмы. Используйте момент разочарования и превращайте его в момент волшебства!
Ваш арсенал изумления
• Слова «вы обратились не в тот отдел» – губитель преданности покупателя.
• Вы можете не найти ответ или решение проблемы, но вы можете помочь клиенту стать ближе к тому, что ему нужно.
• Слова «это противоречит политике компании» – губитель преданности покупателя.
• Компании, обеспечивающие лучшее обслуживание, отличаются гибкостью. Правила должны быть рекомендациями.
• Компании, обеспечивающие лучшее обслуживание, стремятся к тому, чтобы думать о клиенте, а не о должностных инструкциях.
• Некоторые компании вводят правила. Другие – рекомендации. Рекомендации обеспечивают гибкость.
• Слова «вам следует поговорить с (имя), но он отсутствует, так что попробуйте позже» – губитель преданности покупателя.
• Займитесь тем, чтобы донести запрос покупателя до нужного человека. После этого убедитесь в том, что о клиенте позаботились.
• Компании, обеспечивающие лучшее обслуживание, стремятся к тому, чтобы думать о клиенте, а не о должностных инструкциях.
• Некоторые компании вводят правила. Другие – рекомендации. Рекомендации обеспечивают гибкость.
• Слова «вам следует поговорить с (имя), но он отсутствует, так что попробуйте позже» – губитель преданности покупателя.
• Займитесь тем, чтобы донести запрос покупателя до нужного человека. После этого убедитесь в том, что о клиенте позаботились.
Упражнения
• Получали ли вы когда-нибудь ответ – губитель преданности вроде «вы обратились не в тот отдел» или «извините, это противоречит политике компании»? Если да, то как вы при этом себя чувствовали? Если нет, то какой могла бы быть ваша реакция?
38. Ловите момент!
В главе 5 «Семь принципов изумления» я обобщил определение, которое дал Ян Карлзон моменту истины:
Каждый раз, когда клиент контактирует с каким-либо аспектом вашего бизнеса, каким бы малым он ни был, у него есть возможность получить впечатление.
Такой момент истины – теоретически любая часть взаимодействия с внутренним или внешним клиентом, начиная с самого первого мгновения вашего общения и до его окончания. В любой точке по пути от начала до конца вы создаете один из моментов истины, описанных в главе 5: негативный момент разочарования, средний заурядный момент или (как вы должны ожидать) позитивный момент волшебства. Сейчас вы понимаете, что ваша задача – использовать каждый момент, проведенный с клиентом, и превращать его в момент волшебства. Но как вам понять, что вы его создали?
Подумайте о тех простых словах, которые используют клиенты, чтобы описать ваше взаимодействие: вежливо, по-доброму, приятно, по-соседски, искренне и, конечно, полезно. Естественно, мы не можем пропустить «изумительно»!
Эти и подобные слова могут описать момент волшебства. Вы должны пользоваться моментом и нести то, что скрывается за одним или несколькими этими описательными словами. Например, клиент из Калифорнии так описал обслуживание, которое ему предоставили в магазине «Ace» в Пало-Альто: «Я испытал то редкое чувство искреннего дружелюбия, которое делает магазин выдающимся».
Не такой ли это отзыв, который хотел бы получить каждый из нас? Мы должны пытаться приносить чувство искреннего дружелюбия.
Использовать момент – это значит никогда не позволять себе «включать автопилот» при взаимодействии с клиентом. Это значит, что вы должны задавать себе критический вопрос (проверять сами себя) о каждом моменте истины, который вы несете клиенту. Это значит, что на каждом этапе взаимодействия вы полностью присутствуете всем своим сознанием и достаточно собраны, чтобы искренне ценить момент. Вы задаете себе вопрос: заставит ли то, что я сейчас делаю, этого клиента вернуться в магазин за новыми покупками?
В результате того, что вы последовательно пользуетесь моментом, покупатель ощущает взаимодействие с вами как искренне дружелюбное, полезное, доброе, соседское и так далее. Эта стратегия использования момента на самом деле один из самых важных методов введения полезности в действие в любой организации. Однако для овладения этой стратегией требуется практика, потому что для большинства из нас гораздо проще «быть на автопилоте» во время взаимодействия с клиентом.
В комнате отдыха должна висеть табличка, в кармане каждого работника должна лежать заламинированная карточка, на стене должна висеть вывеска для всех, включая клиентов, гласящая:
Захочет ли этот клиент вернуться в магазин благодаря тому, что я делаю сейчас?
Ваш арсенал изумления
• Какими простыми словами вроде «дружелюбно» и «полезно» могут описать клиенты свой опыт взаимодействия с вами?
• Присутствуйте всем своим сознанием и будьте достаточно собраны при каждом взаимодействии с клиентом, чтобы искренне ценить момент.
• Спрашивайте себя: «Захочет ли этот клиент вернуться в магазин еще раз благодаря тому, что я делаю сейчас?»
Упражнения
• Представьте, что вы превзошли ожидания преданного покупателя. Что конкретно вы сделали для того, чтобы заставить этого клиента вернуться к вам?
Глава 9 Конкурентное преимущество
Если вы уже создали в вашей организации культуру, ставящую клиента на первое место, и последовательно работали в рамках этой культуры, то вы готовы к следующему шагу.
Он прост: создание моментов волшебства, превосходящих посредственность. Эти моменты должны быть выдающимися, такими, о которых клиенты скажут: «Ничего себе!»
Следующие десять правил изумления (39–48) покажут вам, как производить настолько сильное впечатление на покупателей, чтобы оно позволяло вам заручаться их покупательской приверженностью, создавать покупателей – пропагандистов вашего бренда и заставляло ваших конкурентов лишь качать головой.
В этой главе вы найдете правила, которые помогут вашему предприятию стать ближе к рангу «звездных» обслуживающих компаний!
Правила конкурентного превосходства
39. Займите свою милю.
40. Удовлетворенность – это оценка, приверженность – это эмоция.
41. Будьте удобны для своих покупателей.
42. Получите личный опыт.
43. Покажите свою благодарность.
44. Уделяйте должное внимание приверженности покупателя.
45. Будьте неожиданны.
46. Обеспечивайте изумительное сопровождение.
47. Будьте на связи.
48. Действуйте заранее.
39. Займите свою милю
«Занять свою милю» — значит занять свою нишу. Это выражение отражает одну идею розничной торговли, согласно которой ваш магазин, что бы он ни продавал, должен предоставлять лучшее обслуживание, иметь наибольшую приверженность покупателей и самый большой авторитет среди всех магазинов того же типа внутри радиуса в одну милю. Ваши клиенты должны считать ваш магазин лучшим для покупки товара, который им нужен.
Эта концепция «занимания своей мили», однако, не ограничивается миром розничной торговли. Эта стратегия работает практически в любом бизнесе.
Миля — это больше чем просто расстояние. Владение своей милей означает особое положение внутри вашего сообщества клиентов в области, в которой вы решили добиться превосходства.
У каждой компании есть «миля», которую она должна занять, – целевая аудитория, внутри которой она должна изо всех сил стараться доминировать.
Это сообщество не обязательно должно быть определено географически. В случае с «Ace» это территория вокруг отдельного магазина. Это может быть одна миля, десять или больше. Можете не сомневаться, что успешный владелец магазина «Ace» знает эту милю досконально!
В случае с вашей компанией это может быть расстояние в пять миль, целый город или всемирное сообщество людей, заинтересованных в вашей продукции.
Например, моя миля – это помощь компаниям с клиентским обслуживанием. Моей территориальной областью может быть весь мир. Мое целевое сообщество – все, кто интересуется тем, как улучшить клиентское обслуживание. Я хочу занимать эту милю. Я хочу, чтобы, когда вы думаете о клиентском обслуживании, вы думали обо мне.
Знайте, как выглядит ваша миля и что она собой представляет. Это определенный регион? Это определенная группа населения? Это определенная тема, как в моем случае? В случае с магазином «Ace» занятие мили – это воплощение пользы для каждого человека в сообществе этого магазина, в особенности для тех, кто воплощает проект по обустройству дома, косметическому, капитальному ремонту или саду.
Если вы подпадаете под эту категорию и вам посчастливится зайти в магазин «Ace Hardware», когда вам понадобится помощь, вы убедитесь сами, как много готовы сделать его сотрудники, чтобы занять свою милю и изумлять вас каждый раз, когда вы к ним приходите.
Ваш арсенал изумления
• «Занять свою милю» означает занять особое положение внутри вашего сообщества клиентов в области, в которой вы решили добиться превосходства.
• У каждой компании есть «миля», которую она должна занять, – целевая аудитория, внутри которой она должна изо всех сил стараться доминировать.