Арт Фридман – владелец магазина «Ace» в Калифорнии. В дополнение к своим ежедневным обязанностям он является также одним из людей «Ace Hardware», берущих на себя ответственность по тренингам и консультациям. Арт путешествует по всему миру, помогая другим владельцам «Ace», и он рассказал мне потрясающий пример того, как он однажды защитил культуру «Ace».
Арт заметил клиента, который зашел в магазин и безуспешно пытался добиться внимания одного из работников. Клиент сдался и направился в проход между полками с товарами, чтобы самостоятельно найти то, что ему было нужно, – все из-за того, что консультант был занят общением с другим работником.
Арт это заметил и понял, что работник упустил гораздо больше, чем зрительный контакт. Он упустил возможность поприветствовать клиента и, хуже того, спросить, как он может ему помочь. Он подрывал культуру «Ace»!
Арт быстро вмешался. Он отозвал работника в сторону и тактично поговорил с ним о том, что только что произошло. Он недвусмысленно объяснил ему, что магазин, его работа и все его товарищи зависят от его исполнения обязанностей, в которые входит приветствие клиентов, когда они входят в магазин, общение с ними, оказание помощи и исполнение обещания бренда о полезности.
Арт – исключительный наставник, и когда он закончил свой урок, работник не только больше не повторил этой ошибки, но и сам стал защищать клиентоориентированную культуру «Ace»!
Культура, по которой живет ваша организация, зависит от готовности вас и всех работников жить по ней и защищать ее.
Ваш арсенал изумления
Операционноориентированная культура — это доскональное следование инструкциям, даже если это ведет к моменту разочарования.
Клиентоориентированная культура вознаграждает посредством вашего собственного полного осознания необходимости несения волшебных моментов каждый раз!
• Наставничество – отличный способ тактично вмешаться для защиты культуры компании.
• Хвалите и вознаграждайте людей в вашей компании, которые защищают клиентоориентированную культуру.
• Позвольте работникам вмешиваться, если они замечают сотрудников, небрежно разрушающих вашу клиентоориентированную культуру.
• Культура в вашей организации зависит от готовности каждого работника не только ей жить, но и защищать ее.
Упражнения
• Бывали ли случаи, когда вы были очевидцем того, как коллега делал что-то такое, что казалось вам разрушительным для позитивной культуры компании? Что вы при этом сделали? Или что бы вы хотели сделать тогда?
14. Измените лексику
Слова обладают невероятной мощью. Всякий раз, когда мы решаем изменить слова, которые мы используем, мы также можем изменить культуру обслуживания целой организации. Мы можем изменить причину, по которой мы появляемся на работе по утрам. Мы можем изменить то, как мы воспринимаем отношения с клиентами. Мы можем изменить последствия нашей работы. Мы можем изменить все!
У моего бизнес-тренера Дэна Салливана нет «клиентов». Вместо этого он обращается ко мне – и к каждому, кто платит за его работу, – как к «множителю»! Таков сознательный выбор Дэна. Он называет нас «множителями», потому что у него включается «умножительный образ мышления», когда дело касается меня или кого-то еще, кого он тренирует. Он пытается увеличить наше свободное время, улучшить деловые результаты и делает еще множество других вещей, которые, как он знает, мы хотим иметь в своей жизни в изобилии. Дэн хорош в умножении!
Кстати, он также видит в нас «множители» собственной пользы – сторонников, которые могут пропагандировать его услуги и привлекать для него новых «множителей». И знаете что? Дэн в этом абсолютно прав. Мы добиваемся значительных результатов благодаря ему, и мы более чем довольны быть его «множителями»!
Как вы можете изменить свою лексику? Вы можете начать с более пристального внимания к тому, как вы относитесь к своим клиентам. Существует множество компаний, которые называют своих клиентов «боссами». Мне это нравится! Отличный способ напомнить себе и всем в вашей компании о том, кто действительно платит вам зарплату, оплачивает страховку и поддерживает компанию. Вы замечали, что когда вы посещаете один из парков аттракционов «Disney», вас никогда не называют «клиентами» – вы «Гость», с заглавной «Г»? А люди, которые о вас заботятся, не «работники», а «актеры»! Такой выбор слов не является случайностью. Это сознательный выбор, положительно влияющий на отношение к клиенту и его впечатления от компании. По той же причине работники «Ace» в этой компании называются «коллегами».
На этом дело не заканчивается. Как и множество отделений «Ace», Smith’s «Ace Hardware» в Принстоне, Нью-Джерси, ввела в привычку называть своих клиентов «соседями». Каков прорыв!
Одно простое изменение слова полностью преобразует взаимоотношения. Какова разница между соседом и клиентом? Соседи приглядывают друг за другом. Соседи блюдут интересы друг друга. Соседи заботятся друг о друге в долгосрочной перспективе. Помните заповедь «возлюби ближнего своего»?
Некоторые люди говорили мне, что такая лексика ничего не меняет. Это действительно так, если изменения в терминологии – всего лишь «тема недели» и если они не приживаются. Но если это выражает долгосрочное стремление, которое поможет определить культуру, то это сработает. Если вы называете клиента «соседом» во время собраний команды, рабочих совещаний и конференций только ради красного словца, что вряд ли должно повлиять на конечный результат, то позвольте мне не согласиться. Если вы сделаете это привычкой, это простое изменение может преобразить ваш бизнес и карьеру.
Язык меняет поведение. То, что мы говорим, влияет на то, что мы думаем, а то, как мы думаем, влияет на то, как мы относимся друг к другу. Когда мы называем кого-то по ту сторону кассы «соседом», а не «клиентом», мы делимся чем-то важным. Безумно ли утверждать, что это что-то важное – любовь? Нет, если ваши клиенты отвечают вам взаимностью! Клиенты из Принстона, Нью-Джерси, так и делают. Один из них написал в Интернете отзыв об отделении Smith’s «Ace Hardware»: «ЛУЧШИЙ магазин хозяйственных товаров ЗА ВСЕ ВРЕМЯ. ИДЕАЛЬНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ. Если можно ЛЮБИТЬ магазин хозяйственных товаров, то я его ЛЮБЛЮ!»
Так не говорят клиенты. Так говорит сосед.
Ваш арсенал изумления
• Когда мы решаем изменить слова, которые мы используем, мы можем поменять культуру обслуживания целой организации.
• То, что мы говорим, влияет на то, что мы думаем, а то, как мы думаем, влияет на то, как мы относимся друг к другу. Язык меняет поведение!
• Есть ли слово, которым вы могли бы описать вашего клиента, вроде «гость» или «сосед»? Как насчет названия для ваших работников?
• Называя человека по ту сторону кассы «соседом» вместо «клиента», вы можете заставить его почувствовать себя особенным.
Упражнения
• Как вы называете своих клиентов? Называете ли вы их клиентами, партнерами, гостями или соседями? Есть ли другое положительное слово, которое вы могли бы для этого использовать? Если да, то какое?
15. Примите то, что клиент всегда на первом месте
В наши дни вы навлечете на себя неприятности, если будете думать, что единственная область вашей компании, связанная с обслуживанием клиентов, – это отдел обслуживания покупателей. Каждый человек в вашей организации на самом деле является своим собственным отделом обслуживания покупателей! Проблема в том, что не всегда каждый в организации это понимает.
Будь вы работником бухгалтерии, торговым представителем или иным сотрудником, у вас всегда есть клиенты и вы вовлечены в их обслуживание. То, что вы делаете, влияет на клиента – будь то клиент внутренний или внешний. Ян Карлзон из «Scandinavian Airlines» говорил: «Если вы не обслуживаете клиентов напрямую, то вы поддерживаете тех, кто это делает». Так что если вы отвлекаетесь и игнорируете свои обязанности по обслуживанию слишком долго, то можете быть уверены в том, что какой-то внешний покупатель в результате откажется от услуг вашей компании!
И теперь вы снова рискуете тем, что разочарованный покупатель откроет Facebook, Twitter, Google Plus или какой-то еще недавно открытый канал связи и использует его для того, чтобы рассказать каждому на планете, почему он решил от вас отказаться!
Теперь вы понимаете, почему каждый в вашей организации должен принять идею о том, что потребитель всегда на первом месте?
Когда-то я прослушивал курс лекций от «Disney». Они учат, что у каждого работника («Disney» называет их «актерами») в парках аттракционов «Disney» есть три задачи:
Теперь вы понимаете, почему каждый в вашей организации должен принять идею о том, что потребитель всегда на первом месте?
Когда-то я прослушивал курс лекций от «Disney». Они учат, что у каждого работника («Disney» называет их «актерами») в парках аттракционов «Disney» есть три задачи:
1) делать ту работу, ради которой его наняли;
2) заботиться о Гостях (это то, что превращает любую работу в работу по клиентскому обслуживанию, независимо от профессиональных обязательств);
3) содержать парк в чистоте.
Это применимо к любой компании. Возможно, вам не следует беспокоиться о № 3, содержании парка в чистоте, – слово «парк» в данном случае заменяемо на то, чем является ваш бизнес. Но другие два пункта – железобетонные. У каждого есть, по крайней мере, две задачи: делать ту работу, ради которой его наняли, и заботиться о клиентах.
Работники «Ace», подобно другим великим организациям клиентского обслуживания, добились больших высот в воплощении этой идеи. Они знают, что каждый, независимо от его должности, значительно влияет на впечатления внешнего клиента. Это значит, что каждый должен нести полезность постоянно, каждым своим взаимодействием с другими людьми. Без исключений. Кроме шуток. Именно так они ведут бизнес!
Мое любимое выражение на эту тему произнес владелец «Ace» из Монтаны Мэтт Доуэлл, и он говорит его каждому сотруднику: «У нас обширная автоматизация работы с клиентами и внутренней работы компании… но если кто-то из нас станет забывать, что смысл всей автоматизации в том, чтобы помочь Джо выполнить список дел по дому и немного облегчить его жизнь, ничто из этого не имеет значения». Не важно, какие технологии вы используете, вам все равно нужно стремиться к тому, чтобы облегчить жизнь Джо! В этом смысл всего, что делает «Ace». Задача для каждого, независимо от его должности – всегда думать о клиенте. Таков клиентоориентированный образ мышления.
Ваш арсенал изумления
• Независимо от того, что вы делаете в компании, вы всегда влияете на впечатления покупателя.
• На самом деле у вас две работы: та, ради которой вас наняли, и забота о клиенте.
• Если вы не общаетесь с клиентами напрямую, то вы поддерживаете тех, кто это делает.
Упражнения
• Как ваши работа и обязанности напрямую и косвенно влияют на впечатления покупателя?
• Поддерживаете ли вы кого-то, кто напрямую общается с клиентом? Если да, то кого? Как вы поддерживаете этих людей?
16. Цените уникальность
В некоторых тренингах для наших клиентов мы занимаемся командообразующими упражнениями с условным названием «Игра в алфавит». В комнате за круглыми столами сидят работники компании. Правила такие: каждая группа должна найти 26 разных предметов, названия которых начинаются с различных букв алфавита. Участники могут пользоваться всем, что обнаружат в карманах, сумочках, портфелях и т. д. Первая команда, которая соберет 26 предметов, выигрывает.
Интересно, как быстро побеждает одна из команд и как близка другая к тому, чтобы собрать 26 предметов. Что еще интереснее, это то, что различные команды используют различные стратегии и все равно проигрывают, сильно приближаясь к победе. Некоторые начинают с того, что бросают кучу мелочей в центр стола. Другие подходят более упорядоченно, начиная с того, что записывают на листке бумаге в аккуратный столбик все 26 букв, прежде чем начать искать предметы. Удивительно разнообразие предметов, которые носят с собой люди. Сколько различий!
Уроки, которые можно вынести из этого упражнения, очень важны. Во-первых, есть множество способов достичь одной и той же цели. Это занятие также доказывает, что разнообразие и уникальность в команде – огромное преимущество. Никоим образом не могла бы победить команда из одного или двух человек, играя с командой из восьмерых. Чем больше количество разнообразных, уникальных подходов рождается в вашей команде, тем больше у нее шансов на победу.
Есть определенные важнейшие идеи, обозначенные в магазинах «Ace Hardware». Например: «Полезный. Надежный. Постоянный». Это основные впечатления от «Ace». Это часть бренда. Если вы не пытаетесь нести эти обещания (как внутренне, так и внешне), то вы еще не поняли, что такое «Ace». Каждый отдельный магазин вкладывается в то, чтобы быть полезным, надежным и постоянным, и принимает на себя ответственность по усилению этих особенностей при помощи как руководства, так и сотрудников. И в то время как каждый магазин чтит свои ценности, он также чтит уникальность каждого человека.
Как об этом сказал Кейн Каламари, корпоративный вице-президент по розничным операциям и новым отделениям «Ace Hardware»: «Если бы мне нужно было выбрать одну вещь, которой могли бы научиться другие компании, то это было бы уважение к индивидуальности. Хотя мы любим постоянство и наш бренд, важная часть нашей бизнес-модели – уважение к уникальности и методам каждого отдельного магазина. Именно готовность позволить каждому магазину исполнить обещание бренда своим собственным способом позволяет нам адаптироваться и внедряться в сообщества. То же самое на уровне отдельных людей. У нас много разных людей, много разных наборов навыков, много разных личностей, все из которых выступают за одно и то же обещание бренда».
Каждый магазин «Ace» сильно отличается от другого, и каждый сотрудник «Ace» обладает особенным набором личных навыков, которые он использует в работе. Магазин «Ace» в Нортерн Мэн может использовать совершенно другой подход к продвижению, выбору товаров и дюжине других областей, чем магазин в Южной Калифорнии. И ему следует это делать! Он обслуживает и входит в совершенно другое сообщество! Я сомневаюсь, что вы найдете снегоуборщики в Сан-Диего. «Ace» уважает индивидуальность, потому что она действенно встроила разнообразие в свой бизнес.
Уважайте отличия и уникальность в вашей компании как на уровне организации, так и на уровне людей.
Ваш арсенал изумления
• Договоритесь о ключевых элементах обещания вашего бренда, а после позвольте людям и командам исполнить их, используя свои личные качества.
• Встраивайте своеобразие в свой бизнес-план. Разные люди и разные идеи могут быть невероятным преимуществом.
• Уважайте отличия и уникальность в вашей компании как на уровне организации, так и на уровне людей.
Упражнения
• Что делает вашу компанию уникальной?
• Что вы сделали, чтобы выделить свою компанию среди прочих?
• Опишите случай, когда коллега успешно решил проблему покупателя, применив к нему совершенно иной подход, непохожий на тот, который использовали вы.
17. Хорошие идеи приходят от кого угодно
Работники всех областей бизнеса, а особенно те, которые контактируют с клиентами, вовлечены в решение различных проблем и несение пользы людям. Корпоративная культура должна стимулировать работников на предложение новых идей – своих собственных или тех, которые родились в процессе общения с покупателями. Вопрос в том, обладаете ли вы такой культурой, которая будет благоприятствовать появлению таких креативных идей, и если идеи есть, во что это выльется?
Явление, когда у работников есть свои идеи, но они никому о них не говорят, распространено гораздо больше, чем думают крупные предприниматели. На самом деле я уверен, что под эту категорию подпадает большинство работников, контактирующих с клиентами напрямую. Они никому не говорят о тех идеях, которые приходят им в голову. Они никому не говорят о тех идеях, которыми с ними делятся покупатели. Почему? Ну, может быть, множество причин для их нежелания – начиная от равнодушия руководства к идеям, поступающим от сотрудников, и заканчивая страхом того, что другие люди подумают, что эта новая нестандартная идея – глупость. Но нет значительных причин для того, чтобы не делиться идеями, особенно теми, которые рождаются благодаря общению с клиентами!
Простейший способ решить эту проблему – попытаться выведать идеи у тех, кто работает с клиентами, а затем одобрить и вознаградить за эти идеи, которые войдут в методы вашей организации. Вознаграждение может быть выражено в том, что имеет значение для работника, начиная с соответственного одобрения и отгулов и заканчивая финансовыми вознаграждениями за лучшие идеи. Хотя обычно уважение со стороны товарищей – достаточно сильный мотив для того, чтобы процесс начался.
Руководители также могут сделать вклад в то, чтобы поддержать рабочую культуру, одобряющую новые идеи: им следует (а) никогда не критиковать идею публично и (б) создавать легкодоступные инструменты для получения идей как от работников, так и от клиентов. Просто помните: количество отличных идей, которые получает ваша организация от работников, зависит от того, как руководство реагирует на посредственные идеи! Если работник стесняется рассказать об идее, которую другие могут воспринять «глупой», с чего бы ему рассказывать о лучшей?