С точки зрения руководящего персонала, кризисному предприятию присуще наличие двух проблем: противоречие между персоналом (неадекватность поведения) и нарушение внутриорганизационных форм.
47 СИСТЕМА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Управление основано не только на сфере труда, использовании технологий и экономики производств. Центральное место в социально-экономической системе принадлежит человеку, его потребностям и ценностям, потому что только люди способны оживлять и генерировать систему. В организационной структуре человек выступает в качестве управляющего. Персонал нуждается в постоянном управлении и воздействии.
Управление персоналом – совокупность целенаправленных действий руководителя или специалиста с целью планирования рабочего процесса персонала, отбора и подбора персонала, распределения, повышения квалификации, образования, накопления опыта, стимулирования персонала, создания благоприятных условий для деятельности, ротации и повышения в карьерном росте.
Антикризисное управление персоналом включает не только формальную работу с рабочим персоналом (отбор на работу, расстановку и др.), но и совокупность таких факторов, как социально-психологическая поддержка каждого работника, заботливое отношение, учет особенностей каждого работника и применение индивидуального подхода.
Антикризисное управление персоналом направлено на создание целого спектра вопросов с целью благоприятной адаптации работников к внешним и внутренним условиям функционирования предприятия.
Подсистема общего и линейного руководства включает:
1) управление всей организацией;
2) управление функциональными подразделениями;
3) управление производственными подразделениями.
Функции системы возложены на руководителей, менеджеров предприятия, заместителей и руководителей. В состав системы управления входят самостоятельные функциональные подсистемы:
1) управление персоналом;
2) управление наймом;
3) управление трудовыми отношениями;
4) управление учетом персонала;
5) улучшение трудовых условий;
6) развитие персонала;
7) социальное развитие персонала;
8) информационное обеспечение персонала;
9) правовое обеспечение персонала. Структура системы управления во многом зависит от масштабов предприятия, ее территориального расположения и сферы деятельности предприятия.
Системы основаны на применении:
1) кадрового маркетинга;
2) разработок профессиограмм;
3) антикризисного управления персоналом;
4) новых технологий;
5) организационно-культурного подхода.
48 СТИЛЬ, ТИПЫ, УСЛОВИЯ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА КРИЗИСНОМ ПРЕДПРИЯТИИ
Под политикой понимается использование определенных правил, которые применяются и используются трудовым персоналом. Важнейшим эффектом в кадровой политике является применение эффективной кадровой политики.
Анализ кадровой политики позволяет определить, как минимум, две группировки. К первой относят те правила и нормы, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Данные основания можно выделить в типах кадровой политики:
1) пассивный;
2) реактивный;
3) превентивный;
4) активный.
Ко второй относят открытость предприятия в условиях внешней среды, ориентирование на внешние и внутренние источники.
Рассмотрим каждый вариант кадровой политики:
1) пассивная и реактивная политика. Существуют ситуации, в рамках которых руководитель не имеет четкого плана действий. Руководство, как правило, стремится сгладить конфликт любыми способами и методами, иногда даже не определив причину и источник проявления кризиса;
2) превентивная кадровая политика. Руководство имеет средства и методы влияния в сложившейся ситуации, располагает средствами диагностики персонала; определены периоды выполнения поставленных задач;
3) активная кадровая политика. В ее основе лежат применение квалифицированной рабочей силы на предприятии, повышение уровня кадров и стабилизация кадровой политики, применение мобильной стратегии управления персоналом, применение гибких форм решения поставленных задач, определение стадии реализации поставленной задачи;
4) открытая кадровая политика. Согласно ей организация прозрачна для любого сотрудника. Новый сотрудник может занять как должность низшего звена, так и руководящую должность– в зависимости от степени квалификации;
5) закрытая кадровая политика. Кадровая политика закрытого уровня характерна для предприятий, ориентированных на создание благоприятной атмосферы в условиях ограниченности кадровых ресурсов;
6) планирование персонала;
7) набор персонала;
8) адаптация персонала;
9) обучение персонала;
10) аттестация персонала;
11) стимулирование персонала.
На кадровую политику влияют два основных фактора: внешние и внутренние.
Наиболее применяемые и важные факторы: цели и задачи предприятия, их временная реализация, достижение поставленной цели, применение профессиональных навыков, быстрое получение прибыли, стиль управления, сравнение с конкурентоспособными предприятиями, условия труда, применение психологической поддержки, степень вредности производства, месторасположение предприятия, продолжительность рабочего процесса, цели организации.
Каждое предприятие проводит проектирование кадровой политики, основанное на следующих этапах: проектирование кадровой политики; нормирование, программирование и мониторинг.
49 ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КРИЗИСНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Процесс мобилизации кризисного предприятия представлен в нескольких фазах деятельности руководителя:
1) фаза агитации: личная судьба каждого работника во многом зависит от изменений в стратегии управления, от влияния лидера;
2) фаза профессионального роста: создание благоприятных условий с целью повышения квалификации рабочего персонала, повышения саморазвития работников и использования новых технологий в процессе производства;
3) фаза интеграции: создание новых образцов деятельности и поведения, творческое развитие, выбор новой тактики и разработка новых идей с целью выхода из антикризисной ситуации.
Принципы управления персоналом кризисного предприятия (существует 2 подхода с целью повышения конкурентоспособности предприятия):
1) избавление от изъянов структур предприятия, негативно влияющих на развитие конкурентоспособности рабочего персонала. Данный подход, как правило, находит свое применение в реализации и реорганизации структурных подразделений и рабочего персонала, которые не участвуют в процессе выхода предприятия из кризисной ситуации;
2) поиск особенных черт предприятия, создающих влиятельный образ для предприятия. На практике данный метод наиболее продуктивный;
3) оптимизация кадрового потенциала предприятия. Как правило, на кризисном предприятии происходит сокращение рабочего персонала.
При применении данной политики практика как правило предлагает:
1) сокращение организационной структуры управления, а не рабочего персонала;
2) взаимосвязь всех элементов организационной структуры при сокращении рабочего персонала на предприятии;
3) проведение оценки кадровой структуры предприятия в условиях кризиса;
4) обучение работников предприятия в управленческой деятельности;
5) проведение образовательных программ;
6) предварительное распределение на руководящие должности;
7) проведение гибкой политики при разработке и принятии управленческих решений на стратегическом и оперативном уровне;
8) проведение командной работы;
9) сохранение кадрового потенциала предприятия;
10) набор профессионального персонала.
С целью развития конкурентоспособности необходимо эффективно использовать имеющиеся на предприятии кадры. Важнейшей предпосылкой к конкурентоспособности являются методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого разработаны новые модели управления человеческими ресурсами. В кризисной ситуации необходимо внедрение нового комплекса мер, направленных на разрешение кризисной ситуации. В процессе управления персоналом решаются задачи, проводятся анализ и диагностика положения предприятия. Процесс управления персоналом включает применение экономико-математического моделирования. Необходимо объединять весь рабочий персонал в единое целое для достижения наибольшего успеха в решении проблемы. Все поставленные цели вытекают из стратегического плана.
5 °CТРАТЕГИЯ ПОВЕДЕНИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО
Деятельность любого антикризисного управляющего направлена на предотвращение банкротства на предприятии. Любой специалист должен ликвидировать кредиторскую задолженность и помочь предприятию встать на ноги, позаботиться о рабочем персонале. Если предприятие не может продолжать свою деятельность, антикризисный управляющий должен наиболее выгодно продать предприятие и расплатиться с имеющимися долгами.
Антикризисные управляющие всегда востребованы, многие предприятия прибегают к их помощи в кризисной ситуации.
Антикризисный управляющий должен быть и юристом, и экономистом, и бухгалтером – уметь проводить грамотный анализ документов, строить план временного управления, знать тысячу деталей и фактов, то есть быть квалифицированным экспертом в содержании ситуации. Исследуя потенциальные ресурсы и возможности организации, он выступает как стратег и организатор. Но одной из самых сложных и принципиально значимых для удачного разрешения кризиса можно назвать роль дипломата. Хотя разрешить проблему может только высокоспециализированный и высококвалифицированный специалист. Важная задача каждого антикризисного управляющего – финансовое оздоровление предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации. В его задачи входит разработка антикризисного плана на небольшой промежуток времени (как правило, от 12 до 18 месяцев).
Разрабатывается программа с дальнейшей реализацией. Ответственность за полученный результат несет антикризисный управляющий.
На предприятии необходимо выделять плюсы и минусы любого управляющего. Каждый проявляет себя по-своему.
Выделим основные виды поведения антикризисного управляющего:
1) организационное поведение, которое характеризует управленческий процесс производства;
2) стихийное и целенаправленное поведение в управленческих процессах. Если преобладает стихийность, то она оказывает определенное давление на управляющего;
3) организационное поведение;
4) наличие проблем. Как правило, проблемы возникают тогда, когда принятый план не действует и необходима незамедлительная разработка нового.
Можно сказать, что антикризисное поведение управляющего во многом влияет на эффективность работы персонала. Изучение поведения – это целая наука о том, как ведут себя люди в той или иной ситуации на предприятии. Основу каждого поведения составляют личные качества каждого управляющего, его отношение к выполнению поставленной работы, способность принятия решений и избежания конфликтных и стрессовых ситуаций. Специфика поведения основана на применении комплексных мер и правил. Способность анализировать и прогнозировать ситуацию – важное качество каждого антикризисного управляющего. В последнее время роль управляющих возросла.
51 РЕГУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ В ПРОЦЕССАХ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Кризисное положение экономики влечет значительные перемены в сфере социально-трудовых отношений.
Серьезной преградой в достижении взаимопонимания являются коллективно-договорные отношения между администрацией предприятия и работниками.
Законодательство предусматривает договоры трех важных уровней. Перечислим их:
1) индивидуальный трудовой договор – это правовой акт, заключаемый между работником и работодателем, согласно которому работник обязуется выполнять трудовую функцию, подчиняться внутреннему трудовому распорядку, а работодатель принимает на себя обязанность по обеспечению условий труда, соответствующих нормам действующего законодательства. Содержание трудового договора составляют принципиально важные положения:
а) права и обязанности работника;
б) права и обязанности работодателя;
в) размер тарифной ставки или должностного оклада;
г) доплаты, надбавки, поощрительные выплаты;
д) режим рабочего времени, продолжительность отпусков;
е) условия повышения квалификации;
ж) льготы по социальному обслуживанию, социальному обеспечению, медицинскому страхованию.
2) коллективный договор – акт, необходимый для контролирования социально-трудовых отношений. Он заключается между работником и работодателем. Содержание и структура договора определяются сторонами, но в обязательном порядке в соответствии с нормами законодательства соглашение должно регулировать такие вопросы, как:
а) форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты;
б) механизм регулирования оплаты труда с учетом роста цен и уровня инфляции;
в) занятость, переобучение и условия высвобождения работников;
г) продолжительность рабочего времени и времени отдыха;
д) улучшение условий и охраны труда работников;
е) добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование;
ж) соблюдение интересов работников при приватизации предприятия и ведомственного жилья;
з) экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве;
и) льготы для работников, совмещающих работу с учебой;
к) контроль за выполнением коллективного договора, порядок внесения изменений и дополнений в договор; л) отказ от забастовок по условиям, включенным в данный договор, при условии полного их соблюдения. 3) соглашение – правовой акт, регулирующий трудовые отношения и заключаемый на уровне РФ, субъекта РФ, территории, отрасли, профессии.
52 СОЦИАЛЬНОЕ ПАРТНЕРСТВО В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
При возникновении кризиса действенным способом решения проблем между трудящимися, работодателем и государством является социальное партнерство.
Партнерству присущи следующие черты:
1) преимущественно переговорный характер разрешения противоречий;
2) согласование социально-экономической политики;
3) разработка мер защиты интересов партнерства;
4) участие наемных сотрудников в управлении. На практике доказано, что механизм социального партнерства помогает обеспечить:
1) взаимосвязь наемных работников и работодателей с целью экономического роста;
2) рост трудовой и социальной активности, оздоровление процесса конкуренции;
3) улучшение условий труда;
4) снижение и смягчение остроты социальных конфликтов.
Объективные и субъективные предпосылки социального партнерства зародились тогда, когда в экономике государств возникли такие явления, как профессиональные союзы и союзы предпринимателей. Экономические депрессии первой половины XX в. вынудили перейти стороны от конфронтации к созидательной политике.
Элементами такой политики являются:
1) ограниченное регулирование социально-экономических процессов;
2) менеджеризм, демонополизация, поддержание конкуренции; многообразие и равноправие форм собственности;
3) стимулирование научно-технического прогресса;
4) международная интеграция;
5) социальное партнерство как механизм выработки взаимоприемлемых решений.
В России социальное партнерство ассоциируют с профсоюзами или предпринимателями.
В Российской Федерации ставится знак равенства между партнерством и трипартизмом, т. е. сотрудничеством профсоюзов, предпринимателей и государства. Опасность данного подхода проявляется в подмене комплекса элементов партнерства. Преодолеть такую опасность можно с помощью социальной и трудовой активности. Преодоление обосновано поставленными целями. Во-первых, в кризисной ситуации необходим лидер, способный высказывать общественные интересы и решения. Во-вторых, с помощью социального партнерства можно разрешить противоречия между капиталом и трудом. В-третьих, необходимо создание организационной структуры социального партнерства. В-четвертых, появляются профессиональные союзы, разделенные по политическому направлению.
При развитии социального партнерства нельзя прибегать к формализму. При социальном партнерстве стоит задача построения иерархической структуры, создания оптимальных условий труда и развития социально-трудовых отношений.
53 ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ С ПРОФСОЮЗАМИ
Переговоры – это процесс, в котором два или более участника (стороны), имеющие общие или противоречивые интересы, сходятся вместе и разговаривают (беседуют), имея ввиду достижение соглашения. Противоречивый интерес обеспечивает причину для переговоров. Общий интерес также обеспечивает причину для переговоров, также как и мотивацию для достижения соглашения. В производственных отношениях общим интересом между рабочими и администрацией является производство. Обе стороны хотят, чтобы производство продолжалось и росло, так как оно представляет источник их прибылей. Противоречивый интерес в производственных отношениях – это доля продукции, предназначенная каждой из сторон.
Многое в развитии социально-трудовых отношений зависит от переговоров руководства и профсоюзов. Показателем хороших навыков ведения переговоров является умение:
1) осмыслить ситуацию, что дает возможность выяснения как можно большего числа фактов о противоборствующей стороне и изменения ее позиции;
2) избегать спора в целях самообороны;
3) апробировать конструктивные варианты в случае, если станет ясно, что оппонент готов пойти на уступки;