Используйте тревогу и паранойю для повышения продуктивности
Эмоции, которые мы испытываем в состоянии волнения или паранойи, имеют много полезных эффектов, если мы перерабатываем их продуктивно. Они помогают нам острее чувствовать, заставляют постоянно внедрять инновации, совершенствоваться, подстраховываться и принимать меры безопасности, действовать там, где мы в ином случае и не пошевелились бы. Страх может стать мощной силой во благо (при условии, что мы относимся к нему с умом), помочь нам держать ухо востро, быть в курсе растущих угроз и избегать личного или коллективного самодовольства.
Постарайтесь, чтобы правильная форма страха, вроде распространенных волнений и паранойи, стала частью вашей обычной эмоциональной диеты, став здоровым и питательным источником энергии для любого бизнеса, торговой марки или личности. Зачем? Потому что страх побуждает нас оставаться в тонусе, заставляет быть гибкими, адаптивными и постоянно двигаться вперед.
Если, например, вас беспокоит, что соперники первыми получат повышение, то такая тревога заставит вас работать усерднее, стать более ценным игроком команды и овладеть дополнительными навыками, которые позволят стать первым кандидатом на новую должность. Беспокойство побудит вас постоянно искать способы прыгнуть выше собственной головы, быть на шаг впереди конкурентов.
Если организация обеспокоена тем, что конкуренты обойдут ее, внедряя новые продукты, технологии или программы ценообразования, то паранойя заставит эту компанию непрерывно разрабатывать контрмеры с помощью поиска новых идей, возможностей и рынков.
Заставляя нас беспрестанно ловить сигналы потенциальных угроз и формулировать стратегии решения проблем еще до их возникновения, это чувство неотложности на самом деле помогает нам оставаться в форме. Оно напоминает, что никогда не бывает достаточно ни прорывного старта, ни лидерства, ни имеющихся конкурентных преимуществ. Гонка не останавливается ни на мгновение, и мы должны ценить и постоянное движение вперед, и возможность делать технические остановки для дозаправки. Выиграть можно, только стремясь сохранить свое место впереди всех остальных.
Посмотрите, какие положительные аспекты могут принести волнение и паранойя на работе:
• Повышают чувствительность к проблемам. В волнении или при паранойе вы осознаёте наличие проблем всех форм и размеров, как правило, задолго до того, как они навредят вашему делу или карьере. Эксперт в области лидерства и карьеры Кейт Уайт рассказывает о случае из собственной жизни. За обычным обедом со своим начальником, с которым они вместе работали над изданием журнала, Уайт заметила «нечто странное». Начальник позевывал, когда она говорила, и казалось, что думал о чем-то другом. Мысленно взяв это на заметку, Кейт позже обратила внимание, что начальник чаще, чем обычно, уезжает из города. «Я связала одно с другим и поняла, в чем дело: мой босс уходит!»{28} И вместо того чтобы оставить все как есть или позволить паранойе съесть ее, Уайт стала действовать. Она стала больше времени общаться со вторым человеком в редакции журнала. Как и предполагалось, начальник через месяц ушел в другую компанию, которая его настойчиво зазывала, а второй человек в редакции вскоре занял его кресло. К счастью, тревожность побудила Уайт наладить крепкие деловые отношения с новым боссом, облегчив ей путь наверх и обеспечив надежный фундамент для стабильной карьеры.
• Предупреждают о необходимости инноваций, совершенствования и проработки запасных планов. Опасаясь конкурентов, дышащих вам в затылок, вы сделаете все возможное, чтобы быть впереди. На протяжении нескольких лет компания Procter & Gamble (P&G) придумывала новшества и улучшала подгузники марок Pampers и Luvs, стремясь сохранить лидерство в продажах (и в сердцах миллионов родителей, которые покупают продукцию компании). Но зачем с таким рвением улучшать одноразовые подгузники? P&G вынуждена была изобретать новинки, потому что ее давний конкурент в «войне пеленок» компания Kimberly-Clark с ее широко известными Huggies шла с ней в этой гонке ухо в ухо, ожидая, когда P&G споткнется и можно будет вырваться в лидеры. Новые впитывающие влагу гели, форма песочных часов, непромокаемые пояса, эластичные оборки и множество других средств были разработаны учеными P&G, протестированы и затем использованы в подгузниках компании, чтобы она опережала главного соперника{29}. Сейчас P&G лидирует, занимая около 35 % мирового рынка против примерно 22 % у Kimberly-Clark{30}. Однако компания должна постоянно оглядываться, внедрять инновации и совершенствовать подгузники, чтобы сохранить конкурентное преимущество.
• Заставляют двигаться вперед. Вы думаете, что нечто или некто пытается подорвать ваши позиции на работе? Достаточно ли ваших достижений за прошлые неделю, месяц или год, чтобы вы оставались первым номером в глазах клиентов или своего начальства? Единственное, чего вы не можете делать на работе, так это почивать на лаврах. Необходимо беспрестанно продвигаться дальше, достигать большего, получать и делать больше, чем ваши конкуренты или коллеги. Точно так же вы должны быть абсолютно необходимы клиентам или своей организации, а если нет, то угадайте, у кого на спине большая и яркая мишень? У вас. Конечно же, необходимо отдыхать, восстанавливаться, заряжать свои батарейки время от времени, но нельзя брать длительный отпуск в карьере или бизнесе. Мир постоянно меняется (особенно деловой), и в момент вашей передышки конкуренты могут воспользоваться возможностью и обойти вас. Вовсе не обязательно каждые шесть секунд проверять смартфон или сидеть на работе по восемнадцать часов в сутки. Отдых нужен, берите отпуск, когда он необходим, но не забудьте вернуться. Директор по продажам косметической компании Билли Лоу, закаленный ветеран на быстро меняющихся рынках, объясняет: «Клиенты хотят знать, что нового, что дальше. Держа их в тонусе, делясь советами, методами или продукцией вашей компании, вы поддерживаете их интерес. Все меняется от сезона к сезону, а ваши клиенты все время к вам возвращаются»{31}.
• Заставляют понять, что успех порождает самодовольство. Рассмотрим пример компании Kodak, которая столетие господствовала в мире фотоиндустрии, ежегодно на миллиарды долларов выпуская пленочные фотоаппараты, пленку и сопутствующие товары. Затем появилось нечто новое: цифровой фотоаппарат, который изобрела сама Kodak в 1975 году, но потом благополучно его забыла. Возможно, если бы руководители Kodak больше волновались из-за меняющегося рынка фотоаппаратуры и боялись конкурентов, которые стремятся отобрать у них рынок, они бы лучше видели будущее – будущее, в котором цифровая фотография вытеснит старую технологию с резко пахнущими химическими реактивами и проявителями. Они не озаботились вопросом и дорого заплатили за это: после нескольких убыточных лет компания в 2012 году подала заявление о банкротстве. Как отмечают эксперты, «компании разоряются либо потому, что бросают своих клиентов, либо потому, что клиенты бросают их»{32}. В данном случае Kodak бросила своих клиентов, проигнорировав их изменившиеся запросы и не совершенствуя устаревшие продукты и процессы. В ответ покупатели массово покинули компанию, предпочтя удобство, гибкость и скорость цифровой фотографии.
• Побуждают вас сегодня строить планы на завтра. Кто-то может сказать, что строить планы в неясной и стремительно меняющейся реальности непросто или даже невозможно, но понимать, куда вы направляетесь, и иметь алгоритм для достижения цели сейчас важно как никогда. Деловой мир стал высококонкурентным и непредсказуемым, поэтому нельзя позволить себе остаться без плана перед грядущими переменами, и разрабатывать его надо прямо сейчас. Это справедливо для любой организации и отрасли, какую бы позицию вы ни занимали, будь то кресло в совете директоров или стол рядового сотрудника. В книге Great by Choice[9] авторы Джим Коллинз и Мортен Хансен высказывают такую точку зрения: «Когда катастрофические события разрушают отрасль или экономику в целом, компании делятся на три категории: те, которые рвутся вперед, те, которые отстают, и те, которые умирают. Не катастрофа определяет вашу категорию. Это делаете вы». По мысли Коллинза и Хансена, преуспевают компании, которые превосходят отраслевые показатели как минимум в десять раз. Постоянно пребывая в тревожном состоянии, они планируют непредсказуемую ситуацию на рынке и готовятся к ней задолго до ее появления. Коллинз и Хансен отмечают: «Когда дело доходит до создания финансовых буферов и амортизаторов, десятикратники ведут себя как параноики и невротики!»{33}
Итак, существует только два правила тактики: всегда иметь план и никогда на него не полагаться. Как мы убедились, тревога и паранойя действительно приносят пользу как на индивидуальном, так и на корпоративном уровне. Так как же лучше использовать паранойю и волнение и превратить их в информированность, чтобы затем конвертировать ее в действие?
Воспитание понимания происходящего
Волнение и паранойя не приведут вас к триумфу. Рынки, возможности и ожидания постоянно меняются, а новые конкуренты и проблемы растут, знакомые опасности и угрозы неотступно идут по пятам. Умение распознавать потенциальные опасности, различать, когда и как на них реагировать, и действовать таким образом, будто они неизбежны в любое время (неважно, правда это или нет), зачастую и становится важнейшим фактором, определяющим успех или неудачу.
Относитесь к эмоциям, которые вы испытываете при волнении или паранойе, как к личной системе сигнализации. Разумные люди и организации создают механизм экстренной сигнализации, который срабатывает всякий раз, когда включаются те или иные датчики.
Определите количественные и качественные показатели, которые будут применяться на протяжении всей жизни, карьеры и бизнеса и которые сразу же оповестят вас, когда что-то будет расходиться с ожиданиями. Например, если вы обеспокоены отставанием отдела продаж, обзаведитесь индикатором, который предупредит о падении продаж более чем на 10 % в текущем месяце. Если вас волнует снижение спроса на вашу профессию, заведите тревожную кнопку, сигнализирующую всякий раз, когда вы слышите новости о сокращении персонала, чтобы обратить внимание на новые навыки и решения.
К сигналам тревоги, которые должны распознавать человек или организация, относятся следующие явления:
• Растущий спрос на новые таланты и опыт.
• Изменения в отрасли или во внешней среде.
• Усиливающаяся уверенность в неминуемости таких событий, как слияния или увольнения.
• Повышающийся приоритет новых инициатив и тенденций.
• Провал стратегий и инициатив в деле достижения поставленных целей.
• Появление новых конкурентов.
• Всплеск онлайн-активности вокруг конкурентов или их продуктов.
• Смена предпочтений или привычек клиентов.
• Растущий спрос на новые навыки и опыт.
Вместо того чтобы цепенеть или игнорировать тревогу и паранойю, которые порождают те или иные события, направьте эту энергию в продуктивное русло оценки ситуации. Задайте себе вопрос: что вас действительно волнует? Насколько это срочно и проблематично? В какой степени это на вас повлияет и как вы можете рационально отреагировать на угрозу? Каким образом можно разобраться с этой и прочими проблемами еще до того, как они станут критичными?
Нельзя полагаться на инстинктивную реакцию – надо научиться трактовать поступающие сигналы, оценивать их серьезность и принимать ответные взвешенные меры. Не нужно чрезмерно реагировать на каждый индикатор или делать скоропалительные выводы – необходимо отслеживать динамику показателей, определять их интенсивность и понимать сигналы.
Людям удается это с помощью открытых глаз, ушей и разума, а также изучения новых вызовов.
Организации опираются на модели вроде пяти сил, сформулированных Майклом Портером[10]: соперничество конкурентов, угроза появления новых конкурентов, власть поставщиков, угроза появления продуктов или услуг-заменителей, а также власть потребителей при выборе стратегий{34}.
Как же повысить информированность людей и компании, продуктивно использовав их волнение и паранойю наряду со своей собственной?
• Представьте, что вы и ваш бизнес в окружении конкурентов. Ваши соперники могут подсидеть вас, вытеснить продукт с лидерских позиций или переманить ваших лучших сотрудников. Собираются они так поступать или нет, не так важно. Важно, делаете ли вы что-либо на случай подобного развития событий и предпринимаете ли шаги, чтобы противостоять неприятностям. Боксер-тяжеловес Мохаммед Али придумал формулу «порхать как бабочка и жалить как пчела». Ставя серьезные цели, планируя высокие продажи или агрессивные стратегии развития, мы, конечно же, стараемся следовать второй части данного совета и попадать в яблочко. Однако, вступив в нелегкую битву, не забывайте порхать как бабочка, замирать и перемещаться, подпрыгивать и лавировать, – иначе можете получить внезапный апперкот. Тревога и паранойя заставят вас быть бдительным и быстроногим, помогут не получить нокаут.
• Держите друзей близко, а врагов еще ближе. Если люди или компании притязают на вашу продукцию, ключевых сотрудников или клиентов, необходимо четко их идентифицировать и нейтрализовать исходящую угрозу – угрозу, на которую вам укажут тревожность и паранойя. Если вы слышали фразу о том, что мухи лучше летят на мед, чем на уксус, то знакомы еще с одной важной прописной истиной: самые успешные битвы выигрываются без боя. Пусть волнение служит вам проводником, но не позволяйте ему поработить вас. Пусть тревога разогреет в вас не желание конфликтовать с соперниками, а любопытство к вашим собственным и их возможностям и поможет проявлять осторожный оптимизм, прогнозируя, какой результат даст их объединение вместо размежевания. Постоянно старайтесь создавать стратегические альянсы с конкурентами и находите партнеров там, где испытываете недостаток возможностей, – подобная тактика нейтрализации угроз может быть не менее эффективной, чем лобовое столкновение с конкурентами. Представив в 2012 году капсульную кофемашину Verismo, компания Starbucks в упор выстрелила в своего отраслевого конкурента Green Mountain Coffee, выпускавшего чрезвычайно популярную капсульную кофемашину Keurig и капсулы K-Cups. Однако после того как Green Mountain объявила о партнерстве с Dunkin’ Brands (читай Dunkin’ Donuts), которая ежедневно продает в своих кафе достаточно кофе, чтобы быть серьезной угрозой для конкурентов, Starbucks решила объединиться с Green Mountain, чтобы предложить на рынке капсульную кофемашину совместного производства KeurigVue. Аппарат варит кофе по технологии Green Mountain и работает на капсулах Vue от Starbucks{35}. Обе компании использовали свои сильные стороны, дополнив возможности друг друга и выиграв от совместных усилий.
• Используйте паранойю, чтобы занять более активную позицию. Успех порождает самодовольство. Паранойя не позволяет вам слишком самоуспокаиваться и заставляет остро чувствовать мир вокруг и потенциальные проблемы и возможности. Готовьтесь к плохим временам в период благоденствия, а когда тревожитесь, говорите вслух о волнующих темах, постоянно создавайте новое, корректируйте свою стратегию синхронно с изменением рынка. Это единственный способ оставаться на плаву. На самом деле фраза «выживают только параноики» была девизом бывшего CEO компании Intel Эндрю Гроува (и она же стала заглавием его критически встреченной книги по бизнес-менеджменту[11]). Натренировав коллектив волноваться из-за конкурентов, развивающихся тенденций и заботиться о том, чтобы компания соответствовала меняющимся условиям бизнеса, Гроув добился того, что Intel постоянно что-то изобретала, своевременно адаптировалась к потребностям покупателей и, оставаясь в боевой форме, в конечном счете вписалась в будущее. Под его руководством компания превратилась в крупнейшего мирового производителя микропроцессоров. Интеллектуальная паранойя указывает на необходимость беспрестанного обновления, повторения и совершенствования ваших методов и в личной карьере, и в работе коллектива или организации в целом. Не забывайте, что сейчас проще, чем когда-либо, отстать и оказаться ненужным, и все больше компаний гораздо быстрее сходят с дистанции, чем прежде. Согласно данным исследования Innosight[12], продолжительность пребывания топовых компаний в расчетной базе индекса S&P 500[13] сокращается. При нынешних темпах развития 75 % базы S&P 500 обновится к 2027 году{36}. Так что у вас все больше оснований, чтобы пробовать новое и опережать конкурентов.
• Будьте начеку, не пропуская переломных стратегических моментов. Гроув определяет стратегические переломные моменты как «периоды в жизни бизнеса, когда его основные параметры вот-вот изменятся». Далее он отмечает, что «такая форма фундаментальных перемен может означать возможность подняться до новых высот, но и в равной степени она может сигнализировать о начале конца»{37}. Так случилось с компанией Xerox, которая изобрела персональные компьютеры и технологию Ethernet, но решила, что эти изобретения не будут приносить прибыль, и вместо них занялась доходными копировальными аппаратами. Фотокопиры многие годы кормили компанию, но в результате она упустила астрономические доходы и прибыли. Результат получился бы лучше, если бы Xerox оставалась в боевой готовности и развернула бы производство новинок, выходящих из ее исследовательского центра в Пало-Альто.