Совет директоров: Инструкция по применению - Александр Филатов 10 стр.

В результате рыночных реформ 1990-х гг. предприятия акционировались, и у многих из них, помимо государства в качестве акционера, появились частные акционеры. Но менталитет руководителей государства переделать не удалось. Судя по высказываниям их советников, они по-прежнему считают, что все стратегические решения в госкомпаниях должны приниматься «наверху» и спускаться в виде директивы генеральному директору, в случае казенного предприятия, и совету директоров – если речь идет об акционерном обществе.

При этом игнорируется коренное отличие акционерной собственности, даже если 100 % акций компании принадлежит государству, от казенной. Акционерное общество работает в интересах акционера, понимаемых как интересы долгосрочного развития бизнеса, ведущегося этим акционерным обществом. Сиюминутные интересы акционера могут противоречить долгосрочным интересам бизнеса данного хозяйствующего субъекта. (Допустим, нужно срочно «заткнуть дыру» в бюджете акционера.) Именно поэтому в акционерных обществах стратегические вопросы передаются для решения от акционера совету директоров – коллегиальному органу стратегического управления, работающему в долгосрочных интересах роста капитализации акционерного общества.

Акционер на годовом общем собрании или на внеочередном общем собрании выслушивает отчет совета директоров, утверждает размер дивидендов, выплачиваемых ему обществом, избирает совет директоров и (как правило) утверждает генерального директора. На этом его исключительные полномочия заканчиваются. А далее совет директоров, подотчетный акционеру, руководит стратегическим развитием компании, назначает и контролирует работу топ-менеджмента, следит за тем, чтобы бизнес работал прозрачно и эффективно в долгосрочных интересах акционера.

Совет директоров, в свою очередь, делегирует полномочия по ведению операционной деятельности менеджменту компании на условиях ее подотчетности совету директоров.

Когда же государство, как это делается сейчас, диктует совету директоров, как голосовать на заседаниях, получается, что акционер подменяет решение совета. И даже если это касается не всех, а только самых важных стратегических решений, все равно это означает вмешательство в компетенцию совета директоров. При этом ответственность по законодательству за принимаемые решения несет не акционер, а члены органов управления, то есть директора.

Спрашивается, зачем вы создавали акционерное общество, избирали совет директоров и делегировали ему полномочия, если все равно «рулите» из центра? Не нравится форма акционерного общества – переведите его в форму государственного унитарного предприятия и руководите напрямую через указания генеральному директору. Только получается, что казенные предприятия почему-то работают менее эффективно, а их менеджмент действует практически бесконтрольно.

Поэтому и возникла такая форма организации управления бизнесом, как акционерное общество, опробованная и зарекомендовавшая себя во всем цивилизованном мире.

Директивы по голосованию – рудимент командно-административной системы управления, когда не было бизнесов, а предприятия были цехами большой государственной производственной системы.

Сейчас инструмент директив является главным тормозом нормальной работы совета директоров. Во-первых, если есть директива по самым главным вопросам, то зачем тогда вообще заседает совет директоров? Для имитации бурной деятельности? Во-вторых, в связи с бюрократизированностью процесса получения директивы и во многих случаях из-за некомпетентности чиновников, ответственных за ее выработку, происходят колоссальные задержки в принятии решений, отмены заседаний совета директоров, что негативным образом отражается на бизнесе. В-третьих, вороватые генеральные директора научились пользоваться инструментом директив, вступая в сговор с чиновниками из территориальных органов, ответственных за управление госимуществом, для получения иммунитета против совета директоров, который давно бы сменил менеджмент, если бы не было директивы сохранять его у руля управления.

Сторонники директив спрашивают: как государство будет получать информацию и доводить свою волю до менеджмента госкомпаний без директив? Ответ: в пределах своих полномочий путем заслушивания отчета совета директоров о результатах ведения бизнеса, путем избрания «вменяемого» совета директоров, несущего наряду с менеджментом материальную ответственность за результаты деятельности компании, а также путем утверждения размера изымаемых из нее дивидендов. При этом для компании нивелируется риск, когда решения принимают люди, которые не несут ответственности за последствия принятых решений, как это происходит в случае выдачи акционером директив совету директоров.

Как акционер может наказать членов совета директоров за неэффективность или прямое воровство и сговор с менеджментом? Ответ: в судебном порядке, путем предъявления исков. Более того, судебная система по отношению к руководителям и директорам никогда не заработает, если акционер будет по-прежнему подменять действия совета директоров своими директивами. Проблема в том, что судебная система работает неэффективно. Государство не доверяет ни избранным своим решением директорам, ни судам. При этом качество решений, принимаемых государством как акционером, мягко говоря, оставляет желать лучшего. Единственный выход из этого замкнутого круга – создать работающие институты государственного управления и судебной системы.

1. Почему в акционерном обществе передаются для решения от акционера совету директоров?

2. Какие проблемы возникают у акционерного общества в связи с директивами по голосованию, поступившими от акционера?

3. Как государство будет доводить свою волю до менеджмента госкомпаний без директив по голосованию?

4. Как акционер может наказать членов совета директоров за неэффективность или прямое воровство и сговор с менеджментом?

5. Что мешает отказаться от использования директив по голосованию в современных условиях?

6.4. Как нам обустроить советы директоров в России?

Как происходило избрание директоров в рамках эксперимента по частичной замене чиновников в советах директоров госкомпаний летом 2008 года? Выдвижение кандидатов проводилось чиновниками, причем в спешке и в закрытом режиме. В целом избрали достойных людей – профессионалов, имеющих опыт государственного управления, но есть претензии к самому механизму их выдвижения.

Если после пилотного проекта действительно будет реализована программа замены всех чиновников в советах на профессиональных поверенных и независимых директоров при сохранении за чиновниками только роли председателей советов, как это было предложено президентом Д. Медведевым, то потребуется огромная армия таких высококвалифицированных и достойных людей. Ведь акционерных обществ с существенным госпакетом акций насчитывается более тысячи. Кроме того, механизм выдвижения кандидатов должен стать более прозрачным, понятным и эффективным.

Какие риски несет в себе существующая процедура, когда директоров выбирают чиновники профильных министерств? Во-первых, существует риск, что приглашать людей будут по знакомству или кумовству, на основе их лояльности тому или иному чиновнику, без учета профиля специалиста, нужного конкретной компании, и необходимости обеспечить сбалансированность состава совета директоров (то есть оптимальный набор компетенций его членов).

Во-вторых, это риск коррупционности, поскольку в отличие от госчиновников директора будут получать вознаграждение, а механизмы их выдвижения находятся в руках у сотрудников профильных министерств. В-третьих, при массовом наборе кандидатов качество принимаемых по существующей процедуре решений заведомо будет страдать, поскольку даже самые честные и трудолюбивые чиновники не смогут провести сотни качественных собеседований. Да и уровень понимания вопросов корпоративного управления самих отборщиков, а также критерии, по которым проводился выбор кандидатов, вызывают сомнение.

Не нужно изобретать велосипед. Решение вытекает из изучения существующей лучшей международной практики работы советов директоров, в том числе в компаниях с госучастием. Отправной точкой для определения критериев при выборе кандидатов в совет служит анализ сбалансированности его состава по ключевым компетенциям входящих в него директоров.

Сначала определяется профессиональный профиль кандидатов. Эта работа проводится комитетом совета директоров по кадрам и вознаграждениям. После установления требований совет директоров начинает поиск и отбор потенциальных кандидатов или с помощью кадровых агентств, или из числа членов профессиональных ассоциаций директоров, или по рекомендациям членов действующего совета.

Сначала определяется профессиональный профиль кандидатов. Эта работа проводится комитетом совета директоров по кадрам и вознаграждениям. После установления требований совет директоров начинает поиск и отбор потенциальных кандидатов или с помощью кадровых агентств, или из числа членов профессиональных ассоциаций директоров, или по рекомендациям членов действующего совета.

В конечном счете решение об избрании членов совета директоров все равно принимают акционеры на общем собрании путем процедуры кумулятивного голосования, но преимущество описанного процесса заключается в том, что потенциальные кандидаты отбираются с учетом интересов компании и с участием ее совета директоров, что гарантирует лучшую проработку вопроса и полную прозрачность процедуры номинирования.

Какие директора нам нужны в госкомпаниях? Если признать, что госкомпании должны работать в рыночных условиях и государство – такой же акционер, как и другие, то его права должны соблюдаться наравне с правами этих акционеров. Что делать, если государство является практически единственным акционером компании? Ничего не меняется. Совет директоров должен отдавать приоритет долгосрочным интересам компании как бизнеса, а не сиюминутным интересам государства как акционера, которому нужно срочно достать из компании деньги на цели, не связанные с ее развитием. Поэтому критерии отбора и требования к директорам госкомпаний – такие же, как к директорам частных компаний сравнимого масштаба бизнеса.

1. Как происходило избрание директоров в рамках эксперимента по частичной замене чиновников в советах директоров госкомпаний летом 2008 года?

2. Какие риски несет в себе существующая процедура, когда директоров выбирают чиновники профильных министерств?

3. Что является отправной точкой при определении критериев для выбора кандидатов в совет директоров?

4. Кем проводится работа по поиску и предварительному выбору потенциальных кандидатов?

5. Где можно найти кандидатов в советы директоров?

6. Какие директора нужны компаниям, в которых государство имеет абсолютный контроль?

Заключение

Работая над этой книжкой – сначала на летнем отдыхе у моря, затем в промежутках между подготовкой к экзамену на сертификат Британского института директоров, потом вечерами в период номинирования кандидатов и выбора победителей премии «Директор года – 2008», засиживаясь после работы до двух часов ночи, затем обсуждая с Борисом Польгеймом и его «Бизнес-классом» опасность нарастающей глобальной тенденции регулирования предпринимательского климата со стороны государств и правительств и правя редактуру книги в период зимних праздников, спустившись на лыжах с горы, – я получил массу удовольствия.

Во-первых, классно писать заведомый бестселлер (ситуация на рынке с популярной литературой на данную тему весьма плачевная).

Во-вторых, я убедился в том, что для написания популярной книжки надо знать, как вещи происходят, и пользоваться только своей головой без всяких подстрочников в виде исследований и оригиналов на английском языке.

В-третьих, я укрепился в тренировке приверженности своим целям, успешно применив методы, почерпнутые из тренинга Михаила Ляховицкого «Точка опоры. Базовый курс» (надо еще сходить в Академию тренингов на продвинутый курс), и совместив их с ежедневными самостоятельными занятиями практикой синг шен джуан (цигун).

Спасибо читателям за то, что прочитали книгу до этого места. Отзывы и комментарии можно направлять мне электронной почтой по адресу: [email protected]

Всем удачной работы в советах директоров! Желаю вам, чтобы капитализация ваших компаний росла выше рынка, топ-менеджеры не катапультировались пачками с помощью золотых парашютов, а акционеры и стейкхолдеры были довольны.

Приложение 1 Александр Филатов Мифы и стереотипы современного корпоративного управления

[2]

В России существует несколько стереотипов, касающихся понимания сущности корпоративного управления, роли советов директоров и независимых директоров, которые неправильно отражают смысл этих понятий. Рассмотрим имеющиеся спорные утверждения.

Это правильно лишь отчасти. Действительно, наличие независимых директоров является требованием регуляторов или включено в требования к биржевому листингу компании. Однако исследование факторов инвестиционной привлекательности, проведенное Ernst & Young в России путем опроса управляющих фондами, показало, что не только портфельные инвесторы, покупающие ликвидные акции публично торгуемых компаний, но и фонды прямых инвестиций, вкладывающие средства в покупку стратегических пакетов акций средних и непубличных компаний, продемонстрировали свое внимание к составу совета директоров и наличию в нем реально независимых директоров.

Нет, не только для этого. Проводя вместе с газетой «Ведомости» три года подряд конференцию «Менеджер и собственник: как реализовать потенциал корпоративного управления», мы заметили, что основной контингент ее участников, представляющих реальный сектор экономики, составляют менеджеры (90 %) и собственники (10 %) средних и небольших компаний, которые в ближайшее время не планируют IPO или частное размещение акций.

Эти участники заинтересованы во внедрении механизмов корпоративного управления и формировании реально работающего совета директоров, в состав которого входят и независимые директора, для того чтобы разделить обязанности собственника и менеджера в компании путем передачи ее совету функции стратегического целеполагания и осуществления владельческого контроля. При этом собственник (группа собственников), отходя от оперативного управления бизнесом, не теряет контроль над менеджментом, освобождая свое время для других проектов или отдыха и при этом попутно решая вопрос о преемственности (наследовании) бизнеса.

Даже в компании с одним-единственным акционером, если он отошел от оперативного управления бизнесом, нужен реально работающий совет директоров. Роль независимого директора и правильно построенного совета состоит в том, чтобы, с одной стороны, обеспечивать контроль за менеджментом в интересах владельцев, а с другой – за тем, чтобы владельцы, отошедшие от бизнеса и передавшие бразды правления менеджменту, не вмешивались в оперативное руководство компанией.

Независимые директора есть, и они уже работают в российских компаниях. По результатам исследования, проведенного Ассоциацией независимых директоров в 2008 году, в 159 крупнейших российских компаниях работает 349 директоров, занимающих в советах директоров 430 позиций независимых директоров. Члены совета директоров подразделяются на исполнительных (представители команды менеджеров) и внешних директоров, которые, в свою очередь, делятся на зависимых (представителей акционеров, поставщиков, покупателей, консультантов) и независимых.

Независимый директор – это внешний член совета директоров, не аффилированный с менеджментом компании, ее поставщиком, покупателем, консультантом или акционером, имеющим существенный пакет акций. Для подтверждения статуса независимости директора важно, что у него нет конфликта интересов в данной компании, что он может иметь независимое суждение (в том числе основанное на материальной независимости от компании), пользуется известностью и уважением в инвестиционном сообществе, является профессионалом, готовым к принятию квалифицированных решений, имеет безукоризненную репутацию, которой он готов отвечать за принимаемые решения, а также нести за них материальную ответственность. Независимый директор работает в интересах всех акционеров, голосуя на заседаниях совета директоров за решения, отвечающие долгосрочным интересам компании как бизнеса.

Единственной формой вознаграждения, которую может получать независимый директор от компании, является плата за его работу в совете директоров. В России независимый директор может быть избран в совет директоров на общем собрании голосами владельца контрольного пакета акций или миноритарного акционера (акционеров) по процедуре кумулятивного голосования.