Согласно исследованию «Harris Interactive», хороший сервис клиентов не просто привлекает, они готовы платить за него. Даже в случае с негативными экономиками 60 % потребителей называют хороший сервис и отношение высшим приоритетом, за который они готовы платить больше (в большинстве случаев или даже всегда). Еще одно исследование показало, что 91 % клиентов, недовольных вашей компанией, больше никогда к вам не обратятся. И у вас не будет более удобного момента, чтобы убедить ваших сотрудников в необходимости предоставления качественного сервиса. Пришло время сделать усилие. Пришло время быть уверенным, что ваша система жизни в бренде работает. Клиенты хотят любить вас. Вы вышли на сцену. Пора действовать.
Сила паузы
● Знают ли ваши сотрудники, приходя на работу, что они выходят на сцену, чтобы исполнить свою роль в представлении опыта компании другим коллегам и клиентам?
● Осознают ли менеджеры вашей компании, что в конечном счете на них лежит ответственность за реализацию фирменного опыта? Принцип 2
Осчастливьте своих сотрудников возможностью вовлекать клиентов
Основные положения
1. У большинства компаний накопился огромный неиспользованный трудовой потенциал, который может позволить менеджерам выстроить эмоциональную связь между успехом сотрудников и всей компании. Доказательства неопровержимы – трудовые коллективы многих компаний полны немотивированных работников, которые не готовы делать какие-то дополнительные усилия по желанию своих менеджеров и клиентов. Согласно исследованию, 70 % персонала «не заинтересованы» или «активно не заинтересованы» в своей работе, а это означает, что они эмоционально не связаны со своим рабочим местом и вряд ли могут быть продуктивными. Соответственно, лишь треть сотрудников «заинтересована» или эмоционально вовлечена в трудовой процесс и приносит пользу компании.
2. Нехватка вовлеченных сотрудников – это изнуряющая болезнь! Но разве в случае такой болезни у вас лично вы не займетесь сразу ее лечением? Само определение изнуряющая означает влияние болезни на активность в повседневной жизни. А разве слабо мотивированный персонал не мешает каждый день вашей работе? Несчастные сотрудники не смогут привлечь лояльных клиентов
Тот солнечный день в Рочестере, Нью-Йорк, я начал как обычную пятницу. Налил себе кофе и сел на кухне со своей утренней газетой (да, я принадлежу к тем немногим, кто до сих пор выписывает и читает бумажную газету). Заголовок в ней гласил: «Компания «Wegmans» (штабквартира в Рочестере) заняла 4-е место в списке лучших работодателей». Я подумал: «Отлично, это уже второй раз за год». «Wegmans» вошла в 100 лучших компаний для работы в списке «Fortune» и была лучшим работодателем. «Wegmans» – единственная компания, которая появляется в списке каждый год с момента введения рейтинга и в течение 8 лет подряд входила в пятерку лучших, а в 2005-м заняла первое место. Статью сопровождала фотография CEO Дэнни Уэгмана и его цитата о том, что столь успешной компанию делает стиль мышления. «Единственная возможность стать приятным местом для покупок – быть хорошим местом для работы». Я довольно хорошо узнал Дэнни Уэгмана, так как наблюдал развитие его бизнеса от маленького бакалейного магазина до региональной сети из 76 магазинов и объемом продаж в более чем $5 млрд. В 2003 году моя компания имела возможность поработать с руководителями этой сети и понять стиль мышления, который позволяет им создать доходное, отличное место для работы. Поговорите с любым из руководителей компании, и они поделятся с вами верой в то, что счастливые сотрудники помогают создать фантастический сервис, который делает клиентов лояльными. Чтобы принять их опыт, вам надо понимать, как много им удалось достичь благодаря вниманию к лояльности клиентов. В одной из недавних бесед президент компании Колин Уэгман поделилась со мной опытом открытия последнего магазина в Массачусетсе: «Я только что вернулась с этого торжественного события и была потрясена, увидев две тысячи людей, ожидающих, когда магазин откроется. Кто-то даже установил палатки, встал лагерем! Когда я с ними пообщалась, мне показалось, что это не столько наши клиенты, сколько наши поклонники. Многие рассказали мне, что побывали на открытии нескольких магазинов. Как будто это были поклонники рок-группы 60-х годов, которые повсюду ездили за своими кумирами».
Я упомянул, что «Wegmans» – бакалейный магазин? Если бакалея с огромным количеством временных, почасовых, работников смогла добиться статуса при своем персонале и клиентуре, то сможете и вы! (Запомните: вовлеченные сотрудники заинтересованы и мотивированы делать максимум для своей компании, а вовлеченные клиенты влюбляются в вашу компанию, становятся более лояльными, активно рассказывают другим о вашей компании и приобретают больше ваших товаров и услуг.)
Счастье и вовлеченность сотрудников на кризисном уровне
Многие до сих пор с удовольствием вкладывают в слова «счастье» и «работа» схожий смысл. Но некоторые считают, что эти слова ничто не связывает, так же, как, например, «развлечения» и «упражнения» или «О. Джей Симпсон» и «невиновен».
На работе мы вынуждены стремиться к конкретным результатам и редко обращаем внимание на то, как влияет счастье сотрудников на их результаты. Счастье измерить трудно, а деньги – легко. Но счастье очень тесно (примерно как троюродная сестра) связано с увлеченностью сотрудника процессом работы, а об этой стороне дела мы знаем довольно много. Увлеченность сотрудников продолжает бить исторические минимумы, приводя к потере продуктивности на миллиарды долларов и принося клиентам бездну разочарований, когда они понимают, что никто на самом деле не хочет о них позаботиться. Я не сгущаю краски и не собираюсь вгонять вас в депрессию, просто рисую картину реальной действительности. Почему вам это должно быть важно? Потому что вовлеченность сотрудника в процесс напрямую влияет на восприятие клиентом любой компании, включая и вашу. Причем независимо от того, в какой сфере работает ваша компания – в ритейле, производстве, дистрибуции, здравоохранении, персональном сервисе или даже совершенно уникальной нишевой области. Уровень ангажированности персонала имеет решающее значение на реакцию ваших клиентов. И как вы узнаете из этой книги, недостаток увлеченности сотрудников своей работой обходится очень дорого. В этой главе вы найдете информацию о счастье и увлеченности персонала, которая, возможно, удивит вас. Это – настоящая пища для ума. Вы совершенно четко осознаете, что они выражаются в конкретных данных, которые могут иметь положительное и отрицательное воздействие на вашу компанию.
Вы увидите, что нет недостатка в исследованиях на эту тему, особенно об увлеченности персонала, его ощущении счастья и рабочего благополучия. На следующих страницах книги я представлю вам некоторые цифры по этой так называемой «дребедени». И вы быстро поймете, что на самом деле создать и закрепить эту «дребедень» – тяжелейшая вещь, но если вы этого добьетесь, то ваша компания быстро войдет в число самых прибыльных. Если бы это было так легко сделать, нам не пришлось бы из десятилетия в десятилетие сталкиваться с одними и теми же проблемами и попытками сделать свой персонал более вовлеченным и мотивированным.
Закончив читать эту главу, вы осознаете реалии нынешнего кризиса вовлеченности сотрудников в процесс работы и его потенциальное влияние на вашу компанию и клиентов. Что особенно важно, вы почувствуете готовность сфокусироваться на поиске путей того, как перестроить мышление своих сотрудников, чтобы они боролись за то, чтобы сделать своих клиентов вовлеченными. И не потому, что вы хотите сделать своих сотрудников более счастливыми и увеличить доходность предприятия, а потому, что такой шаг – правильный! Недостаток вовлеченности персонала – главная опасность для вашего бизнеса?
Год за годом меня восхищает соотношение между выводами ученых и исследователей о степени вовлеченности персонала и действиями компаний. Разве не ужасно узнать, что 65 % сотрудников не очень или совершенно недовольны своей работой? Подумайте над этим хотя бы на мгновение больше, чем обычно. Лишь менее половины тех людей, с которыми вам приходится работать, чувствуют себя счастливыми. Результаты опроса Исследовательского центра Гэллапа подтвердили продолжающееся падение заинтересованности трудоустроенного населения в своей работе, которое многие из нас видят. Согласно последним исследованиям Центра, 70 % трудящихся американцев «не увлечены» или «активно не увлечены» своей работой, то есть они эмоционально не связаны с работой и, скорее всего, мало продуктивны. Получается, что лишь треть американцев «увлечена» и проявляет на работе энтузиазм, положительно воздействуя на свою компанию. В статье «Большинство американцев не увлечены своей работой» Ники Блэксмит и Джим Хартер из центра Гэллапа показывают, как на протяжении последних десятилетий (а не лет!) ученые отмечали сильную взаимосвязь между степенью вовлеченности персонала и общими результатами компании. В этом нет ничего нового. Исследователи пытались донести до нас эту информацию на протяжении многих лет. Главная мысль: компании с вовлеченным персоналом показывают более позитивные бизнес-результаты, в то время как компании с невовлеченным персоналом страдают от низкой продуктивности, высоких расходов, постоянного дефицита качественного сервиса и низкой лояльности клиентов.
Выступая на своих деловых встречах, я постоянно цитировал «Galluр». Если передо мной была группа старшего менеджмента, я спрашивал: «Что тяжелее всего в процессе вовлечения ваших сотрудников в работу и мотивирования их на лучшее отношение к клиентам?» В подавляющем большинстве я слышу в ответах нечто вроде «просить сотрудников проявлять заботу». Действительно ли сотрудники вашей компании достаточно серьезно «заботятся» о клиентах, и если «да», то что они делают, чтобы показать свою старательность?
Здесь есть одна хорошая новость. Кажется, исполнительные директора сейчас стали более, чем прежде, осведомлены и сфокусированы на недостатке счастья и вовлеченности у своих сотрудников! По данным исследования «Economist Intelligence Unit», 84 % топ-менеджмента осознают, что невовлеченный персонал входит в топ-три опасностей на пути развития их бизнеса.
Но почему нехватка вовлеченных сотрудников является одной из трех наиболее важных угроз? Я рад, что вы задаете это вопрос! Исследования показывают, что американцы, у которых за плечами как минимум колледж, гораздо реже оказываются вовлечены в свою работу, чем просто закончившие среднюю школу. Плюс к этому сотрудники в возрасте от 30 до 64 лет обычно меньше увлечены работой, чем те, кто моложе или старше этого диапазона. А ведь это категория «знающих сотрудников»! У них обычно высшее образование, и они выполняют более сложную работу, чем того требует средний уровень квалификации или знаний. В 1990 году всего 17 % рабочих мест было предназначено для «знающих сотрудников». Согласно докладу компании «McKinsey & Company» «Война за талант», сейчас эта цифра выросла до 60 % и продолжает расти.
У нас сейчас более интеллектуалоемкая экономика. Соответственно, все более определяющим становится фактор «знающих сотрудников» и способности руководства компаний увлечь персонал работой.
Для оптимального достижения вашей цели нужен увлеченный персонал
Помните, цель вашей компании – создать и удержать доходных и увлеченных клиентов, и этого просто невозможно добиться без счастливых сотрудников. Предоставление фирменного сервиса, который делает клиентов счастливыми, – это отличная возможность сформировать и развивать увлеченность клиентов и их лояльность.
Пару лет назад мое кресло в самолете оказалось рядом с представительницей компании «Bain Consulting». Она рассказала, что, согласно исследованию их фирмы, 80 % топ-менеджмента уверено, что их компании предоставляют клиентам отличный сервис, в то время как такое же мнение разделяет лишь 8 % клиентов! Исследование отсылает нас к проблеме, именуемой «ловушка клиентского сервиса». Я называю ее «ловушкой опыта», которая возникает в случае нехватки у сотрудников ощущения счастья. 72 %-ная ловушка между тем, что думают руководители компаний о впечатлениях своих клиентов, и тем, что клиенты испытывают на самом деле. Разве это приемлемо? Конечно, нет! Во второй части этой книги я расскажу, как лучше понять истинный опыт сотрудников и итоговые впечатления клиентов. Вы узнаете, как измерить культуру вашей компании, чтобы лучше понимать возможности предоставления правильного сервиса уже имеющимся клиентам и приобретать новых. Персонал – не главный ваш актив
Последние 6 лет я выступал перед руководителями компаний, апеллируя к моей последней книге «Достичь целостности бренда: 10 истин, которые надо знать, чтобы добиться хорошей работы от своих сотрудников и увеличить доходы компании». Когда я представляю одну из истин (например, истина 5 «Маркетинг и реклама могут убить ваш бренд»), я спрашиваю: «Это правда?» – и они кричат в ответ: «Правда!» Я получаю такие же ответы на 9 из 10 истин. Но когда я произношу истину 7 «Персонал – не самый большой ваш актив», каждый раз происходит кое-что интересное.
Я: Истина семь. Персонал – не самый главный ваш актив.
В аудитории наступает некомфортная тишина.
Я: Истина семь. Персонал – не самый главный ваш актив. Правда или нет?
В аудитории снова некомфортная тишина, которая длится 2–3 секунды, но кажется, что все 10.
Я: Так это правда или нет?
Аудитория (кто-то один или двое говорят тихими неуверенными голосами): Неправда?
Я: Книга называется «Десять истин», так что, конечно, это – правда.
Не помню ни одного случая, чтобы диалог с аудиторией шел бы иначе.
Затем я слегка меняю эту фразу и говорю: «Правильный персонал, заинтересованный в передаче фирменного опыта, – ваш самый большой актив. И, как показывают исследования, суровая реальность такова (и таковой была многие годы), что сотрудники сейчас менее ангажированы и заинтересованы, чем когда бы то ни было в истории».
Вы можете спросить, а что же привело к такому спаду? У меня есть пара мыслей на этот счет, которыми я могу поделиться. В последние годы руководители многих компаний успешно сократили общие расходы, нарастив при этом экономию. Очевидно, что это одновременно усилило давление на лучших представителей персонала, увеличив их нервозность. Не случайно последнее исследование зафиксировало тот факт, что 63 % опрошенных испытывают стресс на работе, а еще 39 % указывают на нее как на главный источник стресса. Добавьте к этому, что на работе люди теряют из-за увольнений своих друзей, коллег. Бонусы померкли или уже не воспринимаются так, как раньше, рост их давно кажется несбыточной мечтой и не обсуждается.
В книге «Враг вовлеченности» («The Enemy of Engagment») авторы (исследователи) Марк Ройял и Том Эгнью пришли к выводу, что почти треть сотрудников испытывает на своей работе дефицит ресурсов и информации. Половина сотрудников сталкивается в своей сфере ответственности с «неадекватным уровнем персонала». Возможно, вы подумаете, что это не рецепт для формирования вовлеченных сотрудников. Не рецепт и для того, как выиграть конкурентную борьбу и создать персонал, сфокусированный на фирменном опыте.
Вы – правы! Можно не сомневаться, что во времена Великой депрессии сам факт работы сильно способствовал чувству счастья и вовлеченности. Цифры говорят сами за себя. Данные за последние годы постоянно повторяются, показывая нам низкий уровень вовлеченности (смотри в дальнейшем «Недостаточная вовлеченность персонала стоит дорого»).
Чтение этого списка проясняет, почему так много руководителей рассматривают недостаточную вовлеченность своих сотрудников в процесс в качестве реальной угрозы растущим доходам своих компаний. Итак, если вы еще по-прежнему спрашиваете себя, стоит ли вам волноваться по поводу уровня счастья и вовлеченности сотрудников своей компании, приведу вам еще один убедительный пример. Займемся математикой. Что, если все сотрудники вашей компании вовлечены и горят желанием предоставить компании или ее клиентам каждую неделю 5 минут дополнительных, по выбору, усилий? Коэффициент окупаемости инвестиций (ROI) потрясет вас. А клиентский сервис нового качества на годы вперед даст почувствовать компании разницу между выживанием и бурным развитием.
Недостаточная вовлеченность персонала стоит дорого
(Последние результаты влияния увлеченности сотрудников на их работу)
70 % вовлеченных сотрудников указывают на то, что у них есть понимание, как соответствовать запросам клиентов, то же самое говорят лишь 17 % невовлеченных.
78 % вовлеченных, в отличие от 13 % невовлеченных, готовы рекомендовать товары и услуги своей компании другим.
У 75 % руководителей компаний нет плана или стратегии по вовлечению своих сотрудников в работу, хотя 90 % из них говорят о влиянии мотивации на успех компании.
84 % работающих искали в 2012 году новую работу. В 2011 году таких было 60 %.
Доходы вовлеченных компаний росли втрое быстрее, чем у их конкурентов. У организаций с высокой степенью вовлеченности есть возможность сокращать текучку кадров на 87 % и увеличивать производительность на 20 %.
Возросшая вовлеченность персонала сопровождается 12 %-ным ростом удовлетвореннности клиентов и значительным, выражающимся в двузначных цифрах, ростом валового дохода и прибыли в течение последующих трех лет.
У меня было выступление перед группой партнеров одной крупной бухгалтерской компании, и я попросил их вычислить стоимость 5 минут экстра-продуктивности в день для каждого из их сотрудников. Они провели вычисление средней заработной платы работника каждого уровня (штатный бухгалтер, супервайзер, менеджер), а также дополнительных налогов и затрат на персонал. Будучи бухгалтерами, они с удовольствием все это считали. И то, что они выяснили, оказалось совсем не маленьким сюрпризом. Пять минут в день выливаются в 25 минут еженедельно, потом множатся на 48 недель в году (с учетом каникул и отпуска) и в итоге превращаются в 1200 дополнительных минут работы (или 20 часов). Применяя среднюю тарификацию для каждого уровня сотрудников, они открыли драматическое влияние всего этого на доходность предприятия. Сотрудник, который стоит примерно $150 в час, может генерировать дополнительные $3 тыс. дохода. Можно взглянуть на это по-другому – вовлекая в работу недостаточно вовлеченных сотрудников, можно сэкономить до $3 тыс. потерянной продуктивности. В фирме более сотни бухгалтеров. И ведь мы говорили лишь о 5 минутах в день! А что же тогда дадут дополнительные 30 минут возросшей вовлеченности в работу?