Очень плохо, когда не удается выявить и проверить допущения самые «идиотские» или «очевидные». Лучший пример тому – найденная технология подъема с глубины, превосходящая по эффективности «легкие Момсена». И знаете, что это? Это вообще не технология! Интересное примечание к изобретению Момсена: хотя его устройство спасло столько жизней, в период Второй мировой войны спастись удалось лишь 5 % подводников, оказавшихся в западне затонувших подлодок, а документированных случаев спасения при помощи «легких Момсена» – всего пять. Ученые в конце концов установили, что свободное всплытие – когда человек вдыхает полные легкие воздуха и медленно выдыхая его, поднимается с глубины на поверхность моря – есть самый эффективный способ безопасного покидания затонувшей субмарины, если глубина не превышает 91 м. При погружении давление воздуха в легких увеличивается в соответствии с ростом внешнего давления, и кислородное голодание не наступает. При медленном всплытии с уменьшением гидростатического давления снижение давления воздуха в легких тоже происходит постепенно, что позволяет всплывающему избежать декомпрессионной болезни. И Момсен, и тысячи подводников, погибших в затонувших подлодках, исходили из убеждения, что подняться на поверхность без помощи какого-либо технического средства невозможно. И теперь, в ретроспективе, мы понимаем, что многие моряки из подлодок, затонувших на глубинах менее 91 м, могли бы спастись, если бы покинули борт и медленно выплыли, постепенно выдыхая воздух из легких. Таким образом, даже один из самых дерзких и, пожалуй, самый настойчивый из всех новаторов в истории Америки мог бы предложить еще более действенные идеи, если бы попробовал сформулировать и проверить ряд способов решить проблему, которая его волновала[224].
Мозговой штурм – это лишь один из путей, позволяющих компаниям генерировать абсурдные идеи, но он остается и одним из лучших инструментов для генерирования свежих идей. Сеансы мозгового штурма – единственное из известных мне типов организационных собраний, где от участников требуют генерировать дикие и несуразные идеи – во всяком случае если все делать по правилам. Идею мозгового штурма популяризовал в 1950-х гг. сотрудник рекламного агентства Алекс Осборн в своем бестселлере «Прикладное воображение»[225]. Осборн верил, что «обмен мнениями, призванный продуцировать идеи, относительно бесплоден, пока определенные правила не поняты и не соблюдаются всеми участниками»[226]. Базовые правила мозгового штурма, по мнению Осборна, состоят в следующем: 1) запрет на всякую критику; 2) разгул фантазии приветствуется[227]; 3) количество, количество и еще раз количество идей и 4) комбинирование и совершенствование.
Разумеется, мозговой штурм – не панацея, но если группа следует вышеупомянутым правилам, она генерирует нестандартные идеи в значительно больших количествах, чем когда группу просто просят «выдвинуть несколько идей», в особенности, если сеанс мозгового штурма направляет знающий фасилитатор[228]. Методику мозговых штурмов применяют во многих компаниях, чтобы стимулировать приток новых идей; развивать концепции продуктов – как это делают в Apple и Xerox PARC; строить более эффективные компании – как в Reactivity; разрабатывать рекламные кампании, как в McCann-Erickson и eBay; определяться с новыми бизнес-стратегиями – как это делают юридические фирмы, например Pillsbury Winthrop.
И все же при всей мощи мозгового штурма как способа генерировать новые идеи толк от него бывает не всегда: многие стесняются высказывать вслух идеи совсем уж сумасшедшие или выдвигать предложения, которые откровенно противоречат всему тому, что в компании считается истинным и правильным. Виной тому – как я рассказывал в главе 1 – бессознательное побуждение людей отвергать все незнакомое или не совпадающее с их взглядами. Кроме того, многие участники подвергают себя самоцензуре, поскольку, как бы строго ни соблюдался запрет на какую бы то ни было оценку высказываемых идей, реакция на них все же прорывается: одни идеи встречают молчанием, другие – азартными возгласами вроде «Ух ты! Вот это круто!». В итоге многие начинают относиться к мозговым штурмам как к конкуренции за статус. Пускай внешне сеанс выглядит как всеобщее веселье, участники в душе осознают, что авторы самых плодотворных идей вырастут в глазах сослуживцев, а те, кто выдвигает идеи похуже – нет. И потому в компаниях, где мозговые штурмы проводятся на регулярной основе, у сотрудников имеется хороший резон сто раз подумать, прежде чем брякнуть какую-нибудь глупость (а то и просто помалкивать), дабы не испортить себе репутацию[229].
Вот кто обладает выдающимся мастерством проведения сеансов мозгового штурма, так это Питер Скиллман, директор конструкторско-технологических разработок в Handspring. Компания производит Visor – цифровой персональный компьютер, использующий операционную систему Palm OS. Чтобы побороть склонность к самоцензуре, Скиллман настаивает, чтобы участники мозговых штурмов выдвигали самые абсурдные и нелепые идеи. «Мало всего лишь отложить на потом оценку идей, – говорит Скиллман участникам сеанса. – На мой взгляд, очень важно с восторгом и наслаждением предаваться дурости, купаться в ней». Метод Джастина Китча еще более прямолинейный: просите народ составить перечень наихудших идей, какие только можно вообразить.
В общем, вне зависимости от того, как этого добиться, цель в том, чтобы подвигнуть участников накидать список продуктов, услуг, бизнес-моделей или хозяйственных практик, самых, на их взгляд, деструктивных, ошибочных или бессмысленных. Могу назвать по крайней мере три основания, по которым обсуждать всяческие глупости есть разумное решение для компаний, желающих стать рассадниками инноваций.
Во-первых, это проясняет, как все должно быть
Обсуждение всяких глупостей можно использовать как метод, помогающий прояснить, что должна делать компания или хотя бы что думают по этому поводу ее сотрудники. Когда сотрудники общими усилиями составляют перечень всего того, что считают неверным или ошибочным, а потом выворачивают все это наизнанку, они следуют иным, непривычным путем познания, когда формулируют свои представления, теории и доказательства относительно того, что надлежит делать компании. Такой угол зрения – отличающийся от привычного – помогает выкристаллизовать представления, которые прежде не озвучивались, и случается, что при этом сотрудники обнаруживают расхождения между тем, во что они верят, и тем, что делают на практике. Именно поэтому Джастин Китч применил эту методику во время «мозгового штурма по поводу той самой игрушки Барни». Он рассудил, что если свести воедино все самые нежелательные характеристики продукта, а потом вывернуть их наизнанку, получится более полноценный и действенный набор принципов для проектирования продукта, чем тот, какой можно было бы разработать, если поставить перед участниками мозгового штурма цель выдвигать хорошие идеи.
В своей консалтинговой практике я применяю аналогичный метод. Несколько лет назад меня пригласили поработать с сотрудниками фирмы по оказанию профессиональных услуг. Чтобы им было проще определиться, какой они хотят видеть свою фирму, мы составили перечень всего того, что они считали недостатками своих главных конкурентов. В числе таких нежелательных – хотя и расхожих – особенностей оказались следующие: конкуренты ограничиваются тем, что продают клиентам презентации в PowerPoint, вместо того чтобы помогать им реализовывать идеи; основную часть работы взваливают на молодых неопытных консультантов; злоупотребляют практикой удлиненного рабочего дня; завели «систему звезд», вследствие чего горстка избранных консультантов, словно прима в театральной труппе, загребает львиную долю прибылей. Пока мои подопечные занимались этим упражнением, до них дошло, что их собственная фирма практикует кое-что из этих малоприятных вещей (в особенности это касалось удлиненного рабочего дня и излишних разъездов). Мало того, их осенило, что кое-какие порядки, которые они собирались упразднить, на самом деле являются залогом успеха (так, установленная в фирме система оплаты труда препятствовала разделению сотрудников на суперзвезд и рабочих лошадок). Как отметил старший управляющий, это занятие помогло им всем понять, что своим успехом они обязаны как раз тому, что в каких-то вещах отличаются от конкурентов и что они – не отдавая себе в том отчета – были уже на грани того, чтобы учредить у себя те самые практики, которые стерли бы эти различия. В итоге было решено, что фирме следует сосредоточиться на усилении, а не сглаживании этих различий.
Можно продвинуть эту экстравагантную идею еще на шаг вперед и убедить корпоративный народ, что надо пробовать применять дурацкие идеи на практике – для проверки. К аналогичному приему прибегают преподаватели писательского мастерства, чтобы их ученикам было проще уяснить себе разницу между дурным и хорошим стилями повествования и улучшить собственный стиль. Приведу в пример Джона Ворхауса – он преподавал писательское мастерство в 17 странах мира литераторам самого разного сорта – от писателей-романистов до сценаристов, которые пишут сценарии для телевизионных ситкомов[230]. Он наставляет своих студентов, как писать плохо, например, рекомендует: «напишите сложносочиненное предложение из не связанных по смыслу частей и поставьте перед собой цель как можно дольше не ставить точку»[231]. Еще он просит «писать галиматью», «погрязнуть в несуразных сравнениях», призывает «к повторам и многословию»[232]. Ворхаус утверждает, что подобные «разминочные упражнения» учат лучше излагать свои мысли, поскольку помогают увидеть разницу между хорошим и плохим стилем изложения и доказывают, что если специально писать плохо, научишься большему, чем если не будешь писать вообще.
Можно продвинуть эту экстравагантную идею еще на шаг вперед и убедить корпоративный народ, что надо пробовать применять дурацкие идеи на практике – для проверки. К аналогичному приему прибегают преподаватели писательского мастерства, чтобы их ученикам было проще уяснить себе разницу между дурным и хорошим стилями повествования и улучшить собственный стиль. Приведу в пример Джона Ворхауса – он преподавал писательское мастерство в 17 странах мира литераторам самого разного сорта – от писателей-романистов до сценаристов, которые пишут сценарии для телевизионных ситкомов[230]. Он наставляет своих студентов, как писать плохо, например, рекомендует: «напишите сложносочиненное предложение из не связанных по смыслу частей и поставьте перед собой цель как можно дольше не ставить точку»[231]. Еще он просит «писать галиматью», «погрязнуть в несуразных сравнениях», призывает «к повторам и многословию»[232]. Ворхаус утверждает, что подобные «разминочные упражнения» учат лучше излагать свои мысли, поскольку помогают увидеть разницу между хорошим и плохим стилем изложения и доказывают, что если специально писать плохо, научишься большему, чем если не будешь писать вообще.
Тем же путем иду и я, когда читаю курс менеджмента. Я вызываю добровольцев выйти к доске и перед всем классом продемонстрировать наихудший, какой только они могут вообразить, стиль поведения во время воображаемых собеседований, переговоров или мозгового штурма. Помню, как один слушатель курса повышения управленческой квалификации, изображая себя участником мозгового штурма, встречал каждую идею репликами вроде: «Ох, это слишком дорого», «Этот номер не пройдет», «Как же, пробовали уже, полная катастрофа». После мы анализировали, что было неправильно, а что правильно. Такие упражнения могут показаться искусственными, но они открывают глаза на многое, потому что участники имитируют плохие способы вести дела, принятые у них в компаниях. В ходе только что описанной мною методики деструктивного мозгового штурма изображавший его менеджер сказал классу: «Вовсе я ничего не придумал. Именно так мой босс и ведет себя, когда устраивает цирк, который именуется у него сеансом мозгового штурма». Упражнения полезны еще и тем, что в этих импровизированных сценках участники узнают своих коллег (и самих себя), а это заставляет их глубже задуматься о том, что надлежит (и что не надлежит) делать компании.
Многим компаниям не удается стать новаторами, и причина тут не в том, что их руководители не знают, как стимулировать инновации, а в том, что практическая деятельность компании противоречит ее знаниям. Часто менеджеры, рабочие группы и целые корпорации действуют вразрез с собственными понятиями о том, какие трудовые практики или бизнес-модели им следует применять[233]. Если вы примените данную экстравагантную идею, вам станет виднее, что вы делаете правильно, а что (сами того не осознавая) делаете неправильно и что в дальнейшем следует делать иначе, чем сейчас.
Во-вторых, помогает проверить на прочность исходные допущения о том, как все должно быть
Второе основание применять данную методику противоположно первому: не столько сформулировать все то, что компания знает и делает, сколько поставить под сомнение правильность всего этого. Для начала вы определяете все самое абсурдное, самое глупое или самое бессмысленное, что только могла бы сделать ваша компания. Далее вам следует сделать вид, будто все это – самые эффективные приемы, затем придумать обоснование, почему то, во что вы верите, может оказаться неверным. Словом, это почти то же, что сделал Джастин Китч в Microsoft во время мозгового штурма, посвященного Барни.
Возможно, именно это сделал кто-то другой где-то в недрах Microsoft. Было так или не было, а результат налицо: игрушка ActiMates Barney стала правильным ходом. Игрушка имела умеренный коммерческий успех, она была продана в количестве нескольких сотен тысяч штук. Сама Microsoft заявила, что продажи на 20 % превысили прогноз. Игрушку расхваливали многие публикации в потребительских изданиях; экспертная группа из детей назвала ActiMate игрушкой года по версии диснеевского журнала Family Fun Magazine, издание Consumer Reports объявило игрушку «хитом» 1997 г., а журнал для родителей Parents Magazine – главной игрушкой 1997 г.[234] Барни восхищались даже ученые из знаменитой лаборатории Media Lab при Массачусетском технологическом институте (которая занимается изучением мультимедийных технологий). Так, профессор Брюс Блумберг заявил: «Мой разум подсказывает, что интерактивный Барни – это и впрямь интересный шаг в новом направлении». Далее он отметил, что Microsoft поступила «абсолютно правильно», взявшись разрабатывать данную технологию, поскольку «сейчас стоит потратить деньги, чтобы задать стандарт». Игрушку Барни сняли с производства, но Microsoft действительно представила на рынок новые говорящие игрушки Arthur и Teletubby[235]. В общем, неважно, обязана ли эта креативная идея своим рождением методике Китча, но успех игрушки Барни, отвергнутой Китчем, подсказывает нам, что если эту методику применять целенаправленно, она способна генерировать коммерчески успешные идеи.
Дальнейшие указания на то, что данная методика может быть эффективной, дает статья в журнале Forbes, озаглавленная «Тупой и еще тупее». Статья посвящается «самым идиотским бизнес-идеям 1999 г.»[236]. Среди таковых названы музыка для оставшихся в одиночестве домашних питомцев; амулет Netwanga magic bag, использующий колдовство для защиты компьютеров от поломок; сервис под названием Finalthoughts.com, который посылает последнее «прости» от имени умерших людей их любимым; и сервис Revenge Unlimited, который поможет вам поквитаться с недругами посредством посылки им разных штук вроде иссохших роз, тухлой рыбы и расплавившихся шоколадок. Эти «идеи» особенно интересны тем, что некоторые из них, как оказалось, прибыльны. Вот что сообщает журналист Роб Уэрри:
Судя по всему, до 40 % домашних питомцев подвержены страху разлуки после того, как побывают в собачьей гостинице. Теперь вам не о чем беспокоиться: по возвращении домой вы сможете легко успокоить нервы песика – а заодно спасти свою мебель от проявления потаенной тревоги вашего питомца, что его снова бросят, – достаточно оставить ему музыку с одного из трех CD-дисков с Pet Music, которые продаются в комплекте по цене $20. Среди записанных композиций Sunday in the Park, Natural Rhythms и Peaceful Playground. Нам бы впору посмеяться, но за кем останется последнее «гав»? Как сообщает партнер Incentive Эндрю Борислоу, с лета уже 50 000 человек сделали заказы на комплект[237].
Что может быть глупее, чем идея продавать Pet Rocks – камушка с нарисованной на нем забавной рожицей, который станет вашим домашним питомцем? Наверное, идея не продавать Pet Rocks, поскольку эти «питомцы» продавались с огромным успехом. К камешку прилагается руководство по его воспитанию – где «по пунктам расписано, как завязать любовь и дружбу с вашим любимцем». За несколько месяцев было продано более миллиона Pet Rocks, по цене $3,95 за штуку[238].
Психологи указывают две причины для того, чтобы генерировать идеи, якобы бесполезные: это заставляет нас усомниться в правильности существующих догм и выдвигать парадоксальные, противоречащие здравому смыслу идеи. Как я упоминал выше, большинство поступков, совершаемых людьми, относится к разряду «бездумного поведения», т. е. мы действуем не задумываясь, а просто руководствуемся исходными посылками[239]. Работы психолога Эллен Лангер показывают, что «индивид бездумно попадается в ловушку категорий, сформированных ранее»[240]. Когда люди действуют бездумно, они не в состоянии даже понять, конструктивны или деструктивны их поступки. А вот когда они формулируют свои исходные посылки, а затем переворачивают их с ног на голову, они поневоле начинают осмыслять те представления, которые обычно погребены в коллективном бессознательном компании, и задумываются об изъянах своих бездумных действий.
Данная методика представляет интерес еще и тем, что помогает преодолеть глубоко укорененную привычку отвергать незнакомое. Стоит человеку обратить внимание на объект или явление, и он уже не может удержаться, чтобы не оценивать это, причем процесс оценки происходит непрерывно, и у человека формируется определенная эмоциональная реакция на замеченное, положительное или отрицательное. Такого рода быстрые оценки порой сбивают с творческого настроя, поскольку большинство из нас на все новое реагируют негативно. Как говорилось в главе 1, многочисленные исследования показывают, что люди демонстрируют устойчиво отрицательную реакцию на «незнакомые раздражители», хотя обычно не отдают себе в том отчета[241]. Большинство экспертов по творческому мышлению призывают людей воздерживаться от каких бы то ни было оценочных суждений на стадии генерирования идей, ни в коем случае не «топить» идеи новые. Но, как выясняется, человеческое существо в принципе не способно к этому. Зато моя экстравагантная идея № 8 срабатывает отчасти потому, что принуждает выдвигать и фиксировать идеи странные. Будучи сформулированы (и записаны на бумаге), эти идеи обретают жизнь и позже могут быть использованы кем-то, кому они не покажутся слишком несуразными или отталкивающими.