Имеется еще два связанных с вышеупомянутым способа вытащить на свет и критически оценить взгляды и убеждения, которые укоренились у группы. Первый способ состоит в том, чтобы поручить одному или нескольким членам группы роль адвоката дьявола: пускай выискивают и разоблачают изъяны в исходных предположениях, убеждениях, делах и решениях группы. Второй способ называется «диалектическое дознание». По сравнению с первым способом данный делает шаг вперед (в том направлении, какое я здесь рекомендую). В ходе диалектического дознания участники группы, получившие индульгенцию на любую критику, не только выискивают уязвимые места в исходных посылках и взглядах группы, но еще и разрабатывают исходные посылки (правдоподобные), которые диаметрально противоположны тем, что исповедует группа. Затем на базе новых исходных посылок эти «благословленные» критики выстраивают иные рекомендации для группы, часто противоположные по смыслу исходным[242].
Группы, использующие эти методы, принимают более качественные решения, в том числе творческие, скажем, связанные с построением корпоративной стратегии. В частности, привлечение адвоката дьявола и диалектическое дознание помогают избежать эффекта группового мышления – синдрома, на который обратил внимание Ирвинг Джанис. Суть синдрома в том, что взаимное влияние участников группы способствует формированию единого мнения и побуждает группу отметать информацию, которая могла бы потребовать изменить исходный посыл»[243]. Кроме того, Джанис утверждает, что подобные методики наиболее действенны, когда роль Фомы неверующего поручается как минимум двоим участникам группы по очереди. В противном случае (если кто-то постоянно выступает в этой роли) постоянный скепсис, который они вынуждены проявлять в рамках своей роли, будет восприниматься как их особенность – в глазах остальных участников группы они предстанут людьми тяжелыми, способным видеть во всем одни только темные стороны. В итоге эти белые вороны – хотя они всего лишь выполняют порученную им роль – разделят судьбу, какая в большинстве обществ уготована отщепенцам: их будут сторониться и игнорировать.
Вот еще одна связанная с предыдущими методика: выявлять исходные посылки, практики, бизнес-модели или продукты, которые считаются абсурдными, но только не у себя в компании, а в вашей отрасли. Ее применение менее болезненно для сотрудников, поскольку их собственное кредо в этом случае не подвергается прямым нападкам, зато компания пользуется всеми выгодами vu ja de, этой ценной способностью видеть то же, что все, но при этом мыслить иначе. Например, авиакомпания Southwest Airlines своим успехом отчасти обязана тому открытию, что прочие авиаперевозчики ошиблись с определением конкурентов. На самом деле, как поняли в Southwest, на многих рынках их главным конкурентом выступают наземные транспортные перевозки, а вовсе не другие авиакомпании[244].
В-третьих, дает возможность развивать идеи, копировать которые никто не станет, во всяком случае поначалу
Самым большим преимуществом использования этой методики, по всей вероятности, является то, что она практически исключает конкуренцию. Как следует из высказывания Билла Гросса в начале данной главы, если вы выдвигаете идею, противоречащую общепринятым представлениям в вашей отрасли, и если это идея стоящая, вы сумеете далеко опередить конкурентов, поскольку они сочтут форменным самоубийством копировать вас. В компьютерной индустрии хорошим примером служит Palm Pilot. Знаете, почему наладонные компьютеры Palm прочно занимают место в числе бестселлеров всех времен среди электронных устройств? Отчасти потому, что, когда они впервые появились на рынке, считалось, что данная категория продуктов в принципе обречена на провал. И все указывало на это – разве знаменитейшие корпорации, вроде Apple и Microsoft, и талантливейшие инженеры всего мира не потерпели крах в попытках создать успешный карманный компьютер? Неудивительно, что когда гендиректор Palm Джефф Хокинс и президент Донна Дубински занялись поисками финансирования, все венчурные капиталисты, к которым они обратились, отказали им из опасения потерять на этой идее еще больше денег, чем на предыдущих. Говорят, венчурные капиталисты в один голос твердили: «Пожалуйста, не надо больше никаких наладонников. Мы и так уже просадили кучу денег наших инвесторов на эту провальную затею». Однако всеобщий скепсис и отсутствие конкуренции в конечном счете обернулись гигантским преимуществом: главные конкуренты не поверили в реальность успеха Palm Pilot, а когда, наконец, спохватились, Palm Pilot и его операционная система уже утвердились в качестве отраслевого стандарта.
Подобным преимуществом пользовался и астроном Джеффри Марси, когда проверял свою гипотезу о возможности существования внесолнечных планет – расположенных на орбитах других звезд[245]. В среде астрономов к этой идее отнеслись как к шутке и подняли его на смех. Между тем Марси основывал свои надежды отыскать планеты, вращающиеся по орбитам звезд вне Солнечной системы, на двух исходных постулатах, которые, по мнению большинства астрономов, не выдерживали никакой критики. Первый постулат состоял в том, что возможно обнаружить мельчайшие «виляния» отдаленных звезд в стороны от средней траектории перемещения, вызванные гравитационным воздействием крупных планет, располагающихся на их орбитах. Второе допущение состояло в том, что крупные планеты, с массой по меньшей мере впятеро больше Юпитера, в принципе существуют. Этот постулат был важен потому, что даже при большой мощности телескопов, использовавшихся Марси, экзопланеты должны были быть достаточно крупными, чтобы можно было зафиксировать вызванные ими незначительные «виляния». Эти постулаты – и сама идея, что планеты других солнц могут быть обнаружены с Земли – представлялись астрономическому сообществу (в особенности американскому) до такой степени абсурдными, что это исключало для Марси всякую возможность признать сам факт поиска экзопланет. Когда ему потребовался самый что ни на есть скромный научно-исследовательский грант в размере всего-то $20 000–30 000, чтобы материально поддержать своего ассистента-магистранта, Марси указал в заявке на грант, что средства требуются для обнаружения «коричневых карликов, субзвездных объектов недостаточно крупных, чтобы стать полноценными звездами, но слишком крупных чтобы стать планетами»[246].
Тот факт, что к исследованиям Марси никто не относился всерьез, и что его исходные допущения считались абсурдными и беспочвенными, в конечном итоге дал ему гигантское преимущество. В США конкурентов у него было совсем мало, особенно в первые годы исследований. И вот как только Марси и другие (европейские) астрономы начали получать доказательства, что огромные экзопланеты действительно существуют и могут быть обнаружены, Джеффри Марси из мало кому известных ученых стремительно вознесся в разряд крупнейших научных авторитетов. Сенсационные исследования Марси сделали его знаменитостью и помогли получить престижную должность в Калифорнийском университете в Беркли. Полученные Марси результаты побудили NASA внести фундаментальные изменения в программы запуска космических зондов, более того, дали основания для прогнозов, что в течение десятилетия будет обнаружена первая планета, подобная Земле, где есть водный океан. Есть и другие причины, обеспечившие Марси успех, в том числе тот факт, что он был фактически отторгнут сообществом других астрономов и работал только с молодыми учеными, которые не подозревали, что бьются над нерешаемой задачей. Малое число конкурентов стало для Марси колоссальным преимуществом, когда он доказал свою правоту.
Наконец, защищать тех, кто мыслит «иначе»
Наверное, вы заметили, что данная глава – и более того, вся книга в целом – основана на исходном допущении, что многие новые идеи исходят от индивидов, чьи личностные особенности и поведение отклоняются от общепринятых стандартов. Думается, эта мысль хорошо отражена в простеньком девизе компании Apple – Think Different («Думай иначе»). К сожалению, большинство компаний лишь разглагольствуют о необходимости думать и действовать иначе, но когда их сотрудники начинают действовать в соответствии с этим призывом, их игнорируют, растаптывают и увольняют. Если вы действительно хотите поощрять своих людей разрабатывать идеи, в первом приближении бессмысленные, вот вам еще один совет: введите категорический запрет даже на самые безобидные и беззлобные подтрунивания и уничижительные комментарии в адрес тех, кто будет выдвигать такого рода безумные идеи.
Юмор и смех бывают чрезвычайно полезны, как я уже показал выше, но и здесь имеется своя оборотная сторона. Исследования феномена юмора показывают, что когда мы шутим и поддразниваем друг друга, то позволяем себе и другим более язвительные и злые «уколы», чем когда мы «серьезны»[247]. Хороший пример тому – насмешки и розыгрыши, мишенью которых становятся люди, чем-то непохожие на всех остальных. Подобные унижения не только отравляют душу и подрывают дух, но еще и подавляют, смыкают уста тем, кому хватает мужества попробовать что-то новое или вообще сделать хоть что-нибудь.
Наконец, защищать тех, кто мыслит «иначе»
Наверное, вы заметили, что данная глава – и более того, вся книга в целом – основана на исходном допущении, что многие новые идеи исходят от индивидов, чьи личностные особенности и поведение отклоняются от общепринятых стандартов. Думается, эта мысль хорошо отражена в простеньком девизе компании Apple – Think Different («Думай иначе»). К сожалению, большинство компаний лишь разглагольствуют о необходимости думать и действовать иначе, но когда их сотрудники начинают действовать в соответствии с этим призывом, их игнорируют, растаптывают и увольняют. Если вы действительно хотите поощрять своих людей разрабатывать идеи, в первом приближении бессмысленные, вот вам еще один совет: введите категорический запрет даже на самые безобидные и беззлобные подтрунивания и уничижительные комментарии в адрес тех, кто будет выдвигать такого рода безумные идеи.
Юмор и смех бывают чрезвычайно полезны, как я уже показал выше, но и здесь имеется своя оборотная сторона. Исследования феномена юмора показывают, что когда мы шутим и поддразниваем друг друга, то позволяем себе и другим более язвительные и злые «уколы», чем когда мы «серьезны»[247]. Хороший пример тому – насмешки и розыгрыши, мишенью которых становятся люди, чем-то непохожие на всех остальных. Подобные унижения не только отравляют душу и подрывают дух, но еще и подавляют, смыкают уста тем, кому хватает мужества попробовать что-то новое или вообще сделать хоть что-нибудь.
Какой вред способны нанести эти на первый взгляд невинные подтрунивания и подначки, хорошо показывает история, которую рассказывает Гордон Маккензи. Он ведет семинары по поддержанию творческого духа в крупных компаниях, а в бытность консультантом в Hallmark Cards заслужил прозвище Творческий Парадокс[248]. Однажды он проводил семинар в этой компании, и одна сотрудница изобразила рисунок, показывающий, как она относится к самой себе, к отделу Управления информационными системами, где работала, и к компании Hallmark в целом. В ответ сослуживцы принялись «громогласно высмеивать» ее неуклюжий набросок. Бедняжка мгновенно растеряла свой пыл, и весь ее вид говорил, что она глубоко уязвлена. «После смущенных пояснений она совсем смешалась и, опустив глаза, заторопилась на свое место». Маккензи сейчас же сделал группе внушение за неподобающее поведение:
Зубоскальство – это маска, которой прикрывается стыд. Подозреваю, что осыпая эту женщину насмешками, вы бессознательно стремились выбить ее из колеи – не дать ей сделать нечто рискованное, а она вступила на эту дорожку. Но что могло побудить вас поднять ее на смех? Все мы не желаем признаться себе или другим, что нам не хочется расти и развиваться, вот мы и маскируем собственный стыд зубоскальством[249].
Маккензи прав. Пускай и замаскированное под беззлобное зубоскальство высмеивание способно отбить всякую охоту думать и действовать иначе, чем принято, хотя сами насмешники редко осознают, какой вред наносят их слова. Если хотите побудить людей выдвигать идеи, которые после принесут компании богатство, хвалите их и/или сами попробуйте выдвинуть идеи еще более абсурдные. Если услышите, как кто-то высмеивает авторов «глупых» идей, возьмите на себя труд одернуть зубоскалов. И поймите: если вы и другие сотрудники компании будете насмехаться над теми, кто придумывает глупые идеи, велики шансы, что эти личности затаятся и будут молчаливо следовать «за стадом», по крайней мере до тех пор, пока не перебегут к кому-нибудь из ваших конкурентов или не учредят собственную компанию.
Глава 12 Экстравагантная идея № 9: избегайте, игнорируйте и изводите клиентов, критиков и любителей потолковать о деньгах
«Весь мир театр», – говорил Шекспир. Я бы сделал оговорку: если ваша компания желает ставить яркие представления для рукоплещущей публики, ваши «актеры» должны проводить часть времени за кулисами, чтобы вдали от света рампы мастерить свой реквизит – новые продукты. В этой главе речь пойдет о том, как и почему компании предпринимают странные маневры, чтобы уберечь свои инновационные разработки от «неправильных» клиентов, критиков и любителей быстрой наживы.
Сам подход, что новаторам следует трудиться вдалеке от испытующих взглядов посторонних, проистекает от одной особенности, которая роднит человеческую породу с муравьями, тараканами, курами, зеленушками, крысами и обезьянами: как утверждает наука, на публике нам лучше удается то, что нам привычно, и хуже – то, что для нас внове. В присутствии аудитории мы более сноровисты и проворны в привычных действиях, чем когда мы в одиночестве. Зато при посторонних мы медленнее усваиваем новые навыки и применяем их не так уверенно и ловко, как привычные. Тут просматриваются некоторые параллели с природой: в ходе экспериментов с тараканами после трех пробных попыток одиночная особь преодолевала лабиринт в форме буквы «Е» за три минуты, пара особей – за шесть минут, а группе из трех особей потребовалось на это девять минут[253]. Одна из причин этих так называемых эффектов публичности или социальной фасилитации в том, что как у людей, так и у животных в присутствии себе подобных увеличивается физиологический тонус, позволяющий показать себя с самой сильной стороны и доминировать. У особи возникает прилив энергии, но она концентрируется на исполнении лишь тех действий, которые прочно усвоены и привычны.
Что касается человека, то зрительные образы и звуки, свидетельствующие о присутствии других людей, могут «резко сузить поле зрения», человек направит энергию на то, что он умеет делать лучше всего – из боязни ударить в грязь лицом на глазах. Мы не без колебаний решимся попробовать что-то новое, если это приходится делать под «оценивающими взглядами строгих судей», скажем, критиков или начальников. Стремление производить хорошее впечатление заставляет нас цепко держаться за старые, испытанные методы – мы уверены, что они скорее приведут нас к успеху, чем методы новые и непроверенные. Старые методы удобны еще и тем, что если вдруг мы окажемся не на высоте, всегда можно сказать, что мы прибегли к «стандартной практике, которая всегда срабатывала». И наконец, когда не в меру любопытные клиенты, начальники, сослуживцы или журналисты без конца дергают нас, чтобы уточнить, как движется дело, это тормозит работу. А в условиях, когда кто-то постоянно допекает вас и сует нос в ваши дела, вам проще всего заниматься рутиной, хотя бы потому, что у вас просто не остается времени для решения инновационных задач.
Объектом исследований в области «эффекта публичности» чаще всего являются отдельные индивиды, однако эксперименты с группами, занятыми мозговым штурмом, и изучение примеров из практики показывают, что посторонние, как желанные, так и непрошенные гости, могут помешать организационным инновациям[254]. Зато хорошо известны случаи, иллюстрирующие выгоды инновационной деятельности вдали от посторонних глаз. Трэйси Киддер в книге «Душа новой машины» (The Soul of a New Machine), за которую удостоился Пулитцеровской премии, рассказывает, как команду инженеров-разработчиков изолировали от мира, поместив в подвальные помещения с самыми спартанскими условиями. Отсутствие посторонних помех (ради чего, собственно, команда и пошла на затворничество в подвале) способствовало ударному труду, и Microkids (микро-малышки) – программисты компании Data General, занимавшиеся разработкой мини-кодов к микрокомпьютеру под кодовым названием Eagle («Орел»), – в итоге лучше и быстрее справились с поставленной задачей[255]. Похожую историю знает компания Honda. В 1978 г. ее тогдашний президент Киеси Кавасима был сильно встревожен тем, что компания теряет жизнеспособность, поскольку высшее руководство не имело представления, какого типа автомобили нужны молодежи. Кавасима собрал самых молодых сотрудников своего штата (средний возраст собравшихся был 27 лет) и поручил им сконструировать новый автомобиль, который будет отвечать запросам молодых клиентов, и пообещал, что ни один человек из руководства не станет вмешиваться в их работу. Итогом стала модель Honda City Car, которая имела огромные продажи[256].