Разработчики первой модели компьютера Macintosh также трудилась изолированно от остального персонала Apple – им выделили отдельное здание. Правда, условия там были не в пример лучше, чем в «подвалах» Data General. В холле стоял настоящий концертный рояль, а участникам дважды в неделю предлагался массаж без отрыва от рабочего места. Руководитель этой команды, он же соучредитель Apple Стив Джобс, надежно оберегал покой своих подопечных и никому не позволял отвлекать их или оценивать их работу[257]. И наконец, пожалуй, самой знаменитой группой, которая успешно решала творческие задачи в изоляции от внешнего мира, были участники «Манхэттенского проекта» – физики-ядерщики, создавшие первую действующую атомную бомбу. Разработки были сосредоточены в месте, наиболее удаленном от ведущих научных центров страны – в г. Лос-Аламос, штат Нью-Мексико[258]. Изолированное положение не только обеспечивало режим секретности; отсутствие внешних вмешательств и отвлекающих факторов часто называют одной из главных причин, позволивших группе в такие сжатые сроки создать атомную бомбу, хотя участники проекта сталкивались со множеством сложнейших технических проблем.
Судьба Wallace Pipe Company хорошо иллюстрирует опасности, которые подстерегают компанию, если она, пускай из самых благородных намерений, открывает посторонним доступ к своим инновационным разработкам. В конце 1980-х гг. компания создавала и внедряла множество новшеств в области производства и продаж. Инновации имели такой огромный успех, что в 1990 г. Wallace первой из мелких производственных компаний удостоилась Национальной премии качества Малкольма Болдриджа. Следом за этим триумфом в компанию потянулись менеджеры других компаний – чтобы «перенять опыт». Руководители Wallace произносили речи на конференциях, по приглашению компаний выступали с докладами и давали многочисленные интервью желающим, от которых не было отбоя. Вся эта похвальба, отвлекавшая руководство от реального дела, немало поспособствовала банкротству компании[259]. Один из управляющих компании, которая в итоге прибрала к рукам Wallace, так прокомментировал эту историю:
Когда удостаиваешься премии Болдриджа, на тебя ложится обязанность, если не сказать контрактное обязательство, повсюду разносить эту благую весть. А распространение благой вести и произнесение речей слишком надолго отрывает ключевых сотрудников компании от работы. К тому же приходится раскрывать свой бизнес перед всеми, кто желает ознакомиться с твоими системами и процедурами. Все это чудесно, но когда борешься за выживание, это может создать тебе финансовую проблему и разрушить изначальную цель твоего пребывания в бизнесе[260].
Как видите, в самых разнообразных источниках высказывается предположение, что индивидам, группам и компаниям, когда они заняты новаторством, иногда имеет смысл избегать любопытных и назойливых пришельцев со стороны, равно как и всех прочих, кто способен отвлечь от работы. Когда менеджеры или инвесторы, пускай из самых благих намерений, настаивают на праве контролировать работу и часто получать отчеты о состоянии дел, это грозит погубить инновации: в подобных случаях новаторы постараются делать то, что будет самым выигрышным вариантом в краткосрочном плане, вместо того чтобы делать то, что было бы наилучшим в долгосрочной перспективе. Кроме того, когда новаторов без серьезного повода отвлекают от дела – чтобы похвалить или раскритиковать, – это отнимает драгоценные время и ресурсы, необходимые для инноваций.
В то же время, не хотелось бы, чтобы у вас сложилось впечатление, будто все аспекты новаторской деятельности лучше всего осуществлять в условиях изоляции. Думать так означало бы не просто впадать в упрощенчество, но и в корне ошибаться. В процессе новаторства возникают поворотные моменты, когда индивид или группа отчаянно нуждаются в свежей крови. Среди подобных моментов упомяну необходимость привлекать к работе разнообразных аутсайдеров, чтобы обеспечить приток свежих идей. Также необходимо постоянное общение с посторонними, что позволит новаторам своевременно узнавать о новшествах в области технологий, услуг и бизнес-моделей. Люди со стороны нужны и для того, чтобы произвести некоторую встряску, опрокинуть привычный ход вещей, если группа или компания чересчур зациклилась на прошлом. И наконец, без поддержки со стороны высшего руководства компании, авторитетных критиков, а также клиентов любой инновационный проект обречен на провал. Однако все это не отменяет того факта, что группе новаторов категорически противопоказано допускать к себе посторонних, когда она только-только пробует что-то новое. В частности, если вы хотите надежно защитить многообещающую идею, остерегайтесь раскрывать суть своих инновационных работ трем категориям людей: «неправильным» клиентам, начальникам и любителям быстрой наживы.
Аутсайдеры, которые губят инновации, и как быть, если вы один из них
Ненадлежащие клиенты или надлежащие, но несвоевременные
Относитесь с подозрением к тому, что говорят клиенты и потребители, которые используют существующие продукты вашей компании, равно как и ваши коллеги из маркетинга и продаж. Особой предосторожности требует общение с исследователями рынка, которые норовят измерять реакцию потребителей на новый продукт на каждой стадии его разработки. Как подсказывают упомянутые в главе 1 исследования феномена «простого нахождения в поле зрения», люди склонны цепляться за то, что им знакомо, а все незнакомое отпугивает их. Аналогично этому, когда у потребителей спрашивают, чего бы они хотели, они сосредоточатся на тех вещах, которые требуются им прямо сейчас, а вовсе не на том, что могло бы им потребоваться или чего они могли бы пожелать когда-нибудь в будущем. Большинство пользователей компьютеров-мейнфреймов, которых IBM опрашивала в 1970-х гг., и представить не могли, что им захочется иметь у себя на столе малогабаритный компьютер. Точно так же многие потребители, опрошенные маркетологами компании 3M, не могли вообразить, что когда-нибудь им станут предпочтительнее мини-блокноты с клейким слоем на обороте Post-it Note, чем обычные канцелярские скрепки или кнопки.
Как видите, не стоит слишком внимательно прислушиваться к потребителям, ибо это вредит инновациям, однако негативный эффект еще больше усиливается, когда компания испытывает настоятельную потребность поднять краткосрочные продажи и прибыли. Разумеется, самый простой и безопасный путь – найти некий продукт, успешный в вашей отрасли на данный момент, и попытаться скопировать его или слегка улучшить. Такое нередко наблюдается в киноиндустрии, «когда маркетинговая команда подчиняет себе творческую группу»[261]. Режиссер, сценарист и продюсер Кэмерон Кроу, в активе у которого такие кинохиты, как «Джерри Макгуайер» и «Почти знаменит», показывает, как работа с маркетологами, стремящимися максимизировать краткосрочную финансовую отдачу, убивает в Голливуде творческие идеи:
К тебе и твоим ребятам является все больше и больше народу. Тут и маркетологи, и специалисты по тестированию концепций, и рекламисты. В итоге выясняется, что выше всего котируются темы, которыми проще всего поймать зрителя на крючок, скажем, сентиментальные истории о младенцах, незамысловатые комедийные сюжеты или что-то, что вызывает всеобщий интерес. Тестируется все подряд. Все направлено на то, чтобы снизить риск провала, хотя на самом деле, когда подпускаешь к своей кухне столько народу, то только убиваешь творческое вдохновение и кураж сценариста[262].
Схожие мысли озвучивает генеральный директор Disney Майкл Айснер: «Большинство исследований зрительской – или потребительской – аудитории бесполезны»[263]. Айснер готов согласиться, что реакция потребителей на фильмы в прокате полезна, так как помогает корректировать и улучшить маркетинговые сообщения, но утверждает, что от подобной информации нет никакой пользы, когда надо определиться с дальнейшими действиями. Только из того, что всем так понравился «Титаник», утверждает Айснер, вовсе не следует, что зритель жаждет получить еще одно кино «про большую любовь на тонущем корабле». Это понимание, что исходя из текущих предпочтений потребителей невозможно предугадать, что им понравится завтра, побудило инженера из Xerox PARC полушутливо заметить, что он лишен возможности уточнить у потребителей, чего они желают, поскольку они пока еще не родились на свет. По той же причине основатель 3Com Боб Меткалф уверен, что финансовый успех Etherlink, технологии обеспечения высокоскоростной связи между компьютерами, объясняется тем, что он в свое время не придал значения докладам службы продаж, что потребители требуют лишь незначительных улучшений продукта, пользовавшегося тогда повышенным спросом[264]. Решение Меткалфа не разрабатывать улучшенной версии действующего продукта, подвигло кое-кого из отдела продаж в знак неодобрения подать на увольнение на том основании, что компания 3Com «не прислушивается к нашим потребителям». А Меткалф настаивал, что 3Com вынуждена игнорировать их мнение, поскольку благодаря Etherlink продукт, которого так требуют покупатели, не сегодня-завтра устареет.
Мораль из всего этого такова, что нужно очень придирчиво выбирать, к кому из потребителей стоит прислушаться. Но даже и тогда вы вовсе не обязаны давать им то, чего они хотят. Ваша задача – разрабатывать продукты, которые понадобятся вашим потребителям как раз к тому времени, когда вы будете готовы поставлять их. В противном случае, по завершении цикла разработки, когда у вас будет все готово, чтобы осуществлять поставки, вы будете предлагать потребителю то, чего он желал год назад[265].
Однако это вовсе не означает, будто специалистов по маркетингу, продажам и тестированию концепций всегда следует держать на расстоянии от новых разработок. В упомянутом примере Меткалф пренебрег мнением торговых агентов, однако завистникам из инженеров заметил, что богат благодаря тому, что кто-то взял на себя труд продать разработанные им технологии, а не потому, что «в некой академической оранжерее пышным цветом цветет гениальность». И потом, служба маркетинга тоже может стимулировать инновации – собирать и приносить свежие идеи от потребителей, которые не покупают продуктов компании, потому что еще слишком молоды, не могут себе позволить по финансовым соображениям, или не находят их достаточно привлекательными. Когда маркетологи из европейского подразделения Ford пожелали получить некоторые рекомендации осведомленных о бренде подростков, они не стали собирать фокус-группы, чтобы определить, чего могут хотеть эти будущие клиенты. Они отправились понаблюдать за поколением next и потолковать с его представителями в местах их естественного «обитания», в частности, в лондонский парикмахерский салон, где экспериментируют с прическами в стиле техно-поп, и в самые популярные лондонские клубы. Вот как описал это начинание Эндрю Грант, 27-летний менеджер по изучению предпочтений европейских потребителей Ford: «Это была намеренная шоковая тактика… И вдруг наши потребители, которых мы прежде знали лишь по цифрам в статистических сводках, предстали перед нами живьем, реальными людьми. И мы оказались с ними лицом к лицу». Мало того, что маркетологи Ford напрямую расспрашивали молодых людей, каковы их пожелания, они еще задействовали инструменты автоматизированного проектирования, чтобы выяснить, как их будущим покупателям понравятся те или иные элементы автодизайна, и тут же, на месте, воплощали в дизайн их предложения. «Юнцы вместе с конструкторами рисовали эскизы простеньких и относительно необременительных для кармана моделей»[266].
Более действенный подход – возложить на будущих клиентов основную ответственность за разработку продуктов, которые они захотят купить. Блестящий пример тому – электронный органайзер Palm V. Значительную часть работ по этому продукту выполнила фирма IDEO. Прежде наладонные устройства Palm пользовались колоссальным успехом, но 95 % пользователей составляли мужчины. Руководитель проекта Дэннис Бойл не только проводил «сеансы критики» с 15 сотрудницами IDEO, предлагая им критиковать все, что им не нравится в продукте, он еще и нанял в качестве руководителей проекта двух женщин-конструкторов – Эми Хэн и Трае Ньест. Они помогли разрешить ряд сложных инженерных проблем, например, таких как способ крепления пишущего элемента, обеспечение достаточной мощности устройства, конструирование тонкого и прочного корпуса. При этом все проблемы, которые вскрыли женщины-конструкторы IDEO, оказали мощное воздействие на итоговый продукт. Характер процесса разработки и способ продаж стали логическим развитием специфических «женских» вопросов, поставленных дамами-конструкторами: «Почему он [продукт] должен быть непременно прямоугольным? Почему не изогнутым, клиновидным и изящным?» и Почему он должен продаваться в сугубо «мужских местах», вроде магазина электроники, а не, например, в универмагах Nordstrom? Итоговый продукт получился приятно округлым и красивым на вид и завоевал гигантский успех; его раскупали мужчины и женщины, счет продаж шел на миллионы. А супермодель Клаудиа Шиффер даже выступила партнером Palm, чтобы предложить покупателям собственную версию дизайна Palm V – в корпусе «полированный голубой металлик» (вместо стандартного серебристого)[267].
«Неправильные» руководители
Слишком любознательный начальник способен навредить новаторству тем, что без конца отвлекает сотрудников-новаторов или целевые инновационные группы требованиями дать отчет о ходе дела. Это руководители, которые, перефразируя Уильяма Койна из 3M, каждую неделю выкапывают из земли посаженное семечко, чтобы проверить, как оно там прорастает. Этот синдром излишней опеки хорошо иллюстрирует мой опыт работы с одной компанией несколько лет тому назад. Высшие корпоративные начальники настолько давили на разработчиков, требуя «высококачественных» демонстраций с изумительно действующими рабочими моделями, искусно оформленными, красочными презентациями в PowerPoint и гладенькими, прилизанными видео, что один из инженеров, совершенно потеряв терпение, воскликнул: «Мы убиваем столько времени на подготовку этих цирковых номеров, что нам просто некогда работать над самой продуктовой линейкой».
Положение еще больше усугубляется, когда начальство поминутно требует у группы отчета. Чрезмерно властные руководители, переоценивающие собственные знания и вкус, не только отнимают у своих работников драгоценное время, но еще и часто отметают или губят хорошие идеи, сея на своем пути пагубные плевелы цинизма. Несколько лет назад студентка из Стэнфорда рассказала у меня на занятиях, что в Hewlett-Packard у нее был как раз такой шеф. «Он совал свой нос в работу каждого из нас и раздавал направо и налево жутчайшие советы. Он говорил нам, что следует принципам “Пути HP” и осуществляет “управление методом хождения”. Но лучше бы он сидел у себя в кабинете». Впрочем, история эта имеет счастливую концовку, поскольку после того, как жалобы сотрудников просочились-таки на верхние этажи компании, этого менеджера перевели на другую работу, более соответствовавшую его задаткам.
В русле предложенной мною выше рекомендации для вас, если вы менеджер, полезной заповедью будет: «Прежде всего не навреди». Если вы слабо разбираетесь в предмете, отойдите в сторонку и уверуйте, что более знающие сотрудники допустят меньше ошибок, чем вы, если возьметесь поучать их. Один из признаков мудрости в том и состоит, чтобы уступать дорогу тем, у кого больше опыта и знаний, а не считать себя всезнайкой только потому, что у вас выше положение или больше власти. Исключительный пример такой мудрости в действии являет нам Дэннис Бакке. Он – соучредитель и генеральный директор AES, потрясающе успешной энергетической компании, которая проектирует, возводит и управляет электростанциями – их в активе AES 110 в 16 странах. Бакке не только рассуждает о том, что надо разрешать тем, кто лучше знает особенности рынка, принимать решения локального уровня. 3 ноября 2000 г. региональные менеджеры AES внезапно выдвинули заявку ценою более чем $1 млрд на строительство гигантской электростанции в Чили. Это стало сюрпризом не только для конкурентов AES, но и для самого Бакке. Вот как это описывал Wall Street Journal:
Директор и не думал терять сон из-за миллиардной заявки, которая вскоре могла бы ввергнуть акции обеих компаний в неистовство. «Я узнал об этом постфактум», – заявляет генеральный директор Денис Бакке, которого один из региональных менеджеров AES известил, что заявка на участие в тендере подана. «Он позвонил мне и сказал: “Мы сделали это”»[268].
C Бакке консультировались по поводу этого решения, но полномочия и ответственность за его принятие он делегировал управляющей компании в Южной Америке. Для AES это стандартная практика, топ-менеджеры компании видят себя скорее в роли наставников, чем принимающих решения. Кто-то скажет, что AES делегирует вниз слишком много полномочий. Но с результатами не поспоришь. AES неуклонно движется вперед, опережая по темпам своих конкурентов, что является одной из причин того, что совокупный доход ее акционеров в 1995–2000 гг. составил приблизительно 1000 %, что более чем вдесятеро превышает средний показатель по отрасли.
Нежелательные любители легкой наживы в неурочное время
Без денег инновации невозможны. Проекты, которым не хватает ресурсов, страдают, потому что у них нет времени, людей и материалов, необходимых, чтобы собирать разнообразные идеи, испытывать их в новых комбинациях, много раз заходить в тупики, облагораживать и совершенствовать хорошие идеи. Тщательное изучение креативности в 26 командах разработчиков продуктов показывает, что главное различие между шестью лучшими и шестью худшими в том, что последние, т. е. наименее творческие команды, больше толкуют о деньгах и ресурсах в основном потому, что им не хватает ни того ни другого, чтобы надлежаще делать свою работу[269].