Великое множество «священных коров» было обнаружено в громоздких, лишенных единообразия процедурах, посредством которых местные отделения фирмы выставляли клиентам счета и собирали просроченные платежи. Некоторые из старших партнеров фирмы настаивали на необходимости сохранить автономность местных отделений – это критически важный момент, утверждали они. Несмотря на эти возражения, «священно-коровий спецназ» все же разработал и внедрил более простую централизованную систему для выполнения этой рутинной работы. Вместе с тем новая система сохранила «человеческое лицо», поскольку счета каждому клиенту, как и прежде, сопровождались личным посланием от партнера, который вел его дела. Новая система позволила сократить средний срок оплаты счетов с 4,5 до 3,2 месяца, а также на 25 % снизить связанные с этой рутинной процедурой затраты на оплату труда. Некоторые партнеры фирмы из тех, кто больше всего сопротивлялся нововведениям, теперь признают, что новая система гораздо лучше, поскольку сомнения клиентов в правильности выставленных счетов разрешаются намного быстрее, улучшилось и положение с собираемостью долгов – не говоря уже о том, что возросшие прибыли фирмы самым благотворным образом отразились на личных карманах партнеров. Воспользовавшись примером мозговых штурмов, предусмотренных производственной системой Toyota, группа «спецназа» выработала новые разнообразные идеи и подходы к старым проблемам, позволившие значительно улучшить рутинные процедуры. Нововведения в системе выставления счетов, а также десятки других постепенных изменений дали отличный результат: в 1999 г. рейтинги сотни лучших юридических фирм, составляемые ежегодно отраслевым изданием American Lawyer, поместили фирму на четвертое место (среди ста фирм) по годичному росту размера прибыли на одного партнера – прибыли партнеров Pillsbury возросли на 44,2 %.
Практическое применение экстравагантной идеи № 11
Общепринятые способы предать забвению былые успехи
• Основать новую компанию.
• Начать новый бизнес, желательно на новом месте.
• Выдать «билет в один конец» людям, пожелавшим перейти в новую компанию или подразделение.
• Произвести в компании «революционные перемены».
• Применять оперативные группы «спецназа» и общие собрания сотрудников для проведения постепенных пошаговых перемен.
• Поощрять в сотрудниках здоровый скептицизм по отношению к наилучшим бизнес-моделям, наилучшим практикам и к наилучшим технологиям.
Нетривиальные способы предать забвению былые успехи
Все перечисленные выше методы, позволяющие порвать с прошлым, имеют прочное теоретическое обоснование и подтверждены практикой. Кроме того, они широко известны и широко применяются. Однако моя книга посвящена идеям нетривиальным, которые при всей своей экстравагантности срабатывают. И потому позвольте мне предложить вам ряд нетривиальных идей для построения компаний, вооруженных разнообразными и разносторонними знаниями, где сотрудники постоянно применяют старые подходы ко всему новому. Кое-какие экстравагантные идеи, изложенные выше, помогут компаниям не попасться в ловушку прошлых неудач. Как показано в главе 3, например, чтобы найти людей, свободных от груза прошлого, нужно нанимать, а потом опекать и беречь сотрудников, не способных быстро осваиваться на новом месте. Словом, вам понадобятся люди такого же склада, как нобелевский лауреат Кэрри Муллис, который «больше года кричал о великом значении полимеразной цепной реакции, но никто его так и не услышал». Таких людей заботит лишь то, что они считают правильным и нужным. Вам без надобности люди, всегда и со всем согласные; как показано в главе 8, вам нужны те, кто способен до изнеможения ломать копья по поводу идей. В частности, вам необходим постоянный конфликт в вопросе о том, не устарели ли ныне применяемые у вас в компании способы делать дела – в обстановке такого конфликта каждый человек в вашей компании будет постоянно отдавать себе отчет в том, что он делает и для чего это нужно[315].
Существуют и другие нетривиальные, но действенные приемы, которые могут взять на заметку компании, не желающие застревать в ловушке прошлого. Один из самых мощных методов – на регулярной основе перебрасывать сотрудников с насиженных мест, где они наработали компетентность и ощущают себя комфортно, на новые участки работы, для которой у них не хватает навыков, и где они будут постоянно ощущать дискомфорт. Компании, применяющие подобную практику, поддерживают своих людей в состоянии осознанности, побуждают постоянно обучаться новому и ставят в такие положения, где знакомые привычные задачи предстают перед ними в новом свете. Предупреждаю, однако, что эта идея может завести слишком далеко. Я, например, не хотел бы, чтобы при первой в моей жизни операции на сердце моему хирургу ассистировала неопытная медсестра. И потом, этот метод не слишком хорош с точки зрения эффективности работы, поскольку освоение нового требует времени, и кроме того, вынужденные постоянно учиться, ваши сотрудники, особенно на ранних стадиях, будут допускать больше ошибок и промахов.
Один из примеров такого подхода являет нам австралийская Lend Lease Corporation, ведущая девелоперская компания, существующая вот уже более 40 лет. Сотрудников постоянно перемещают с места на место, чтобы они учились, ощущали непокой и демонстрировали начальству, кто на что способен. В один из дней 1997 г. менеджера Питера Скотта пригласили на совещание, где председатель совета директоров Стюарт Хорни объявил, что самым радикальным образом реорганизует управленческую структуру компании. В итоге почти все топ-менеджеры получили новые роли, поскольку, как выразился Хорни, «нам нужно перефокусироваться». Скотта перевели с руководителей одного из ведущих проектов на должность, где он должен был курировать все ведущие проекты компании. Впрочем, не прошло и года, как его снова перебросили на новый участок. Lend Lease намеренно устраивает такую чехарду; в компании это называется «кувыркающиеся карьеры». «Это чрезвычайно повышает тонус, – замечает Скотт, – но также и пугает, потому что тебя постоянно выдергивают из твоей зоны комфорта». 28-летняя сотрудница Lend Lease Сьюзен Макдональд, перебывавшая на семи различных должностях, добавляет: «Здесь базовый принцип организации работы в том, что народ не задерживается на своих должностях. Никто не задерживается на одном месте, и никто не идет проторенной дорогой. Тут все строится на идеях… Это невероятно бодрит – и это жестко. Сотрудники либо обожают работу в Lend Lease, либо покидают компанию»[316].
Аналогичный подход практикует уже упоминавшаяся корпорация AES, глобальная энергетическая компания[317]. Структура компании радикально децентрализована и не предусматривает ни отдела по управлению персоналом, ни подразделения, отвечающего за соблюдение экологического законодательства. Соучредитель и генеральный директор AES Дэннис Бакке полагает, что компания так инновационна и финансово успешна по той причине (среди прочих), что постоянно предлагает своим людям новую работу, в том числе задачи, которых они никогда прежде не выполняли и для которых не имеют соответствующей подготовки. Ветеранов AES в порядке ротации постоянно переводят с места на место, а новичкам предлагают те виды работ, которых они прежде никогда не выполняли. Например, когда Пол Бердик поступил в компанию, его первым заданием было «заключить миллиардную сделку на закупку угля», хотя он не имел понятия о том, как это делается. Поэтому Бердик неделями зависал на телефоне, общаясь со множеством специалистов в пределах и за пределами компании, чтобы выяснить наилучший способ решить задачу. Из-за сильной децентрализации сотрудники компании вынуждены постоянно учиться. От них не услышишь жалоб, что им не хватает подготовки или что это не входит в их обязанности – людей с такими неконструктивными взглядами попросту не берут в AES. А те, кто там работает, не тратя времени садятся и прикидывают, как сделать то, что от них требуется. Им не дана возможность проконсультироваться со специалистами по HR (за отсутствием таковых в штате), они не могут податься на учебу в корпоративный университет AES (за отсутствием такового). Если группа работников решила изучить какую-либо область, они сами подыскивают себе преподавателя и организуют занятия. Многие задачи можно было бы выполнять быстрее, будь в компании кто-то, кто только этим и занимается, но Бердик заявляет, что давать людям делать новое – это залог успеха компании, потому что «в тот момент, когда вы систематизируете какую-либо функцию, вы тем самым выхолащиваете из нее живую струю. Вы вводите свод правил или процедур, предписывающих делать что-то так-то и так-то, и тогда никто больше не задается вопросами, правильно ли это, или, скажем, “Почему это надо делать именно так?”»[318].
Похожий метод – не переводить работников с места на место, а постоянно расформировывать и реформировать рабочие группы. Группы, не меняющие состава на протяжении многих лет, в особенности склонны зацикливаться на прошлом. Между участниками такой группы могут возникнуть настолько крепкие узы и такая сильная склонность к взаимному общению, что они перестают слышать кого-либо, кроме самих себя, и не воспринимают чужих мнений. Изучение 50 групп НИОКР, проведенное Ральфом Катцем и его коллегами, показало, что в первые два года существования группы число генерируемых идей возрастало, а года через три-четыре творческая продуктивность группы, достигнув апогея, начинала падать[319].
Все выглядит так, будто это орудует какая-то демоническая сила, она словно нарочно выбирает самую удобную в каждом случае форму коммуникации и заставляет ее разлагаться по мере увеличения стажа участников в составе группы. Группы разработчиков самоизолируются от остальной организации, исследовательские группы – от коллег из внешнего мира, а группы технического обслуживания – друг от друга.
Катц со товарищи предполагают, что это падение инновационности происходит по той причине, что со временем участники команды все больше фокусируются на достоинствах собственных идей и начинают свысока относиться к идеям внешних групп и конкурентов. Этот феномен носит название «Синдрома неприятия чужих разработок». Исследования, о которых упоминалось в главе 1, объясняют, как развивается этот синдром. Вспомните, мы говорили, что трудно изменить поведение, когда оно укореняется и становится автоматическим. И еще вспомните, что люди положительно реагируют на знакомое и негативно – на то, что им незнакомо. Чем дольше группа работает вместе, тем больше усиливаются эти эффекты. Все происходящее внутри группы ее участники чем дальше, тем больше относят к категории знакомого, в то время как то, что делают другие за пределами группы, становится все более чуждым, незнакомым и неинтересным. Мотивация, стремление экспериментировать и учиться порой убывают так исподволь, так постепенно, что никто из участников группы даже не отдает себе отчета, что эти перемены вообще происходят[320]. В довершение всего я заметил, что группа людей, долгое время проработавших вместе, склонна тратить все больше и больше времени на посторонние разговоры – о семье, о спорте, о своих увлечениях и т. п. – и, соответственно, все меньше – на обсуждение самой работы. Какой смысл много говорить о работе, когда уже давно известно, кто в чем силен, а потому нет серьезных оснований обсуждать рабочие вопросы – а раз так, то у них остается масса времени, чтобы всласть поболтать друг с другом о посторонних предметах!
Катц утверждает, что приток извне новых людей и идей принуждает группу взглянуть на старые проблемы по-новому. По мнению Катца, вернейший способ борьбы с падением творческой продуктивности длительно существующих групп – это регулярно расформировывать их, убивать, не дожидаясь, пока они состарятся естественным путем. Именно этот урок на собственном опыте усвоила датская компания Oticon Corporation, один из ведущих в мире производителей слуховых аппаратов[321]. В конце 1980-х гг., когда к рулю встал Ларс Колинд, компания барахталась в трясине финансовых трудностей. Конкуренты опережали ее по темпам разработки и вывода на рынок более совершенных продуктов, из-за чего Oticon постоянно теряла деньги. Колинд решил переломить ситуацию посредством революционных перемен в духе тех, что произвела в Bayport Аннет Кайл. Он издал циркуляр, где объявлялось, что в компании будут незамедлительно произведены самые решительные перемены. Колинд считал одним из главных зол – как это и доказывали исследования Катца – тот факт, что сотрудники компании засиделись в своих рабочих группах и утратили критическое отношение к работе и действуют по накатанной. Одна из ключевых перемен Колинда состояла в том, что основной структурной единицей компании вместо подразделений становились проектные группы – причем по завершении работ по проекту группы расформировывалась и создавались новые группы под новые проекты.
Но даже при этих радикальных переменах группы разработки продуктов, как обнаружил Колинд, умудрялись сползать к старым привычкам. Например, в декабре 1995 г. выяснилось: сотрудники компании битый год носилась с идеей разработки линейки цифровых слуховых аппаратов, «и эта концентрация на одном производственном направлении обернулась негативной стороной – долгосрочные проектные группы становились похожими на обычные подразделения»[322]. Колинд отреагировал решительно: «Я взорвал организацию изнутри». Все рабочие группы были немедленно расформированы и заменены новыми – их сформировали и перебазировали на новые места не по функциональному принципу, а по длительности выполняемых проектов. «Образовался всеобщий хаос, – говорит Колинд. – В какие-то три часа более сотни сотрудников перебрались на новые места. Чтобы компания оставалась на плаву, надо чтобы один из топ-менеджеров взял на себя обязанность постоянно сеять дезорганизацию»[323].
Перейду к следующему предложению: применяйте случайный (вероятностный) процесс при генерировании и отборе альтернативных решений. Поверьте, в некоторых случаях полезнее отойти от традиционного процесса принятия решений, в рамках которого значительное время тратится на последовательное сопоставление всех за и против каждого варианта решения. Многие мыслители, начиная с Бенджамина Франклина и заканчивая современными теоретиками в области принятия решений, доказали, что если разбить комплексную проблему на более простые элементы, это позволит лучше осмыслить как всю проблему в целом, так и выработать для нее более качественное решение. Как сформулировала эту проблему одна из исследовательских групп, «терминами теория принятия решений и анализ решений обозначают мириады теоретических формулировок; большинство этих подходов строятся на исходной посылке, что решение лучше всего принимать осмотрительно, объективно и обдуманно»[324]. Однако эти методы при всей их эффективности обладают одним неприятным изъяном: как бы мы ни старались абстрагироваться от прошлого опыта, иррациональных предубеждений и личных пристрастий, многие исследования доказывают, что эти и целый сонм других предвзятостей оказывают мощное влияние на процесс принятия решения. Эти предвзятости определяют, какого рода варианты генерируются, какие критерии принятия решения применяются и какие решения в итоге выбираются и реализуются.
В пользу случайного процесса говорит то, что он не несет на себе перекосов, обусловленных знанием о прошлых успехах. Существует множество подтверждений, что случайные действия способны порождать значимые инновации – их можно обнаружить в длинном перечне научных прорывов, сделанных в результате интуитивного наития или «по ошибке». Самый знаменитый пример – открытие и выделение пенициллина, ставшее следствием серии случайных наблюдений, растянувшихся на полвека. Первооткрывателем пенициллина считается Александр Флеминг, он в 1928 г. первым заметил, что определенный тип плесневых грибов угнетает рост бактерий. Однако роль случая в данном научном открытии простирается гораздо дальше, чем принято думать – она восходит еще к 1874 г., когда Уильям Робертс сделал наблюдение, что культура плесневого гриба Penicillin glaucum не выказывает признаков заражения бактериями[325]. Случай и в наши дни во многом способствует научным прорывам. Так, Нобелевская премия 2000 г. по химии «За открытие проводимости в полимерах» стала следствием игры случая: в начале 1970-х гг. в лаборатории японского химика Хидэки Сиракавы «неверно расслышали его инструкции и ввели в одну химическую реакцию тысячекратную, в сравнении с той, что он указал, порцию катализатора. Результатом этой ошибки стала серебристая пленка, образовавшаяся из иной формы полиацетилена»[326]. Ошибка вдохновила Хидэки Сиракава, равно как Алана Макдиармида и Алана Хигера, на создание полимера, способного не хуже металлов проводить электрический ток, что открыло новую важную область применения углеродных соединений в электронике.
В упомянутых примерах случайное событие расширило палитру научных идей, однако «организовать» эти случайности никто не пытался. Я же предлагаю компаниям продвинуться в этом деле на шаг вперед. Помимо сотрудников, достаточно наблюдательных, чтобы извлекать уроки из случайных событий, компании могли бы намеренно «запускать» случайный процесс, ради того, чтобы генерировать еще больше новых возможностей. Эту идею я позаимствовал у Карла Уика из Мичиганского университета[327]: